团队负责人职责

❶ 部门岗位职责说明和部门负责人的岗位职责说明有什么区别

（1）对象不同，部门职责是基于整个部门完成的工作说明，而部门负责人岗位回职责是对部门答负责人确定的岗位而界定； （2）内容不同，部门职责书主要是包括部门的基本情况、部门整体职责（从公司战略目标分解而来）以及通用性的任职资格和工作条件，是该部门最基础的要求；而部门职责人说明书各部分的要求就更为详细，也更为严格，同时对整个部门负责，具有管理和约束的职能； （3）作用不同，前者是对整个部门所有岗位和人员的工作指导，而后者只是对负责人单独作用。

❷ 各位大虾，谁有销售团队负责人的岗位职责

职务名称 销售经理 所属部门 营销中心
直接上级 营销中心经理 直接下级 销售主管、销售专员

任职资格 大专以上学历，市场营销或相关专业。
5年以上工作验，从事本岗位工作2年以上。
身心健康，能正常从事本岗位工作。
素质要求 工作具有主动性，能关注细节，独当一面。具有独立操作能力，能顾全大局，承上启下，具有团队精神和沟通协调能力。
诚信敬业、作风严谨，善于学习新知识，接受新事物，为企业发展和部门业务建设提出见解和主张，结合本岗工作不断创新。
具有较强的发展意识，为企业的发展采取各种举措，保证规划目标的实现。
思维敏捷，有较强的市场洞察力和谈判能力。
岗位技能 熟悉建筑装饰工程和保温涂料的谈判、施工的监管、工程的验收、结算、回款等经验
熟练应用计算机办公软件或销售管理软件。

岗位职责 区域销售计划的制定与执行：根据本区域内各目标客户群的需求分析及公司年度销售计划，分解并制定本区域销售人员具体的销售目标。组织下属执行销售政策及策略，指导下属的销售业务技能，检查、监督销售计划的完成情况，出现偏差及时纠正，保证实现本区域的市场占有率和销售目标。
销售回款：指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度，审批客户资信额度，并随时跟踪资信使用情况，确保其处于正常范围。每月分析下属的应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收。
销售费用控制：根据公司的销售费用管理规定及销售部门的费用预算指标，组织下属严格按照费用预算指标完成销售任务，审核销售折扣，审核、控制并不断降低销售费用，保证完成公司的销售费用控制指标。
市场开发：根据公司业务发展战略及销售部门的经营目标，配合市场部门组织实施本区域市场开发计划及具体的实施方案，促进公司及产品品牌的提升。了解客户需求动态，指导下属挖掘潜在客户，并对客户开发情况进行跟踪。以实现公司市场占有率不断增长的目标。
客户关系管理：根据公司业务发展需要，通过组织安排所辖区域各客户群客户到公司考察、参观交流等方式建立顺畅的客户沟通渠道。负责拜访本区域的重要客户，监督、检查销售员对客户的定期访问情况，随时了解客户要求。及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，建立长期、良好、稳固的区域客户关系。
售后服务：依据公司的售后服务规定及产品特点，通过与客户服务、技术等相关部门沟通，协助组织、协调所辖区域的到货、产品安装、技术支持、售后维修等工作，共同实现售后服务目标。
销售信息管理：根据公司业务发展需要及区域市场特点，组织下属收集本区域的产品市场行情变化及重点竞争对手的销售策略、市场策略等信息，并对市场信息进行分析、预测并制定对策，及时向相关部门提供建议。对客户档案、交易记录等进行综合分析。保证销售信息的及时性、准确性和完整性，为销售、采购、生产等决策的制定提供支持。
销售团队建设：根据公司的长远发展需要和规章制度，组织对下属员工的招聘、培训、工作任务分配及业务指导等，制定下属的考核目标并定期沟通绩效评估结果、提出改进建议，帮助下属员工提高工作业绩，增强团队凝聚力和合作精神。
领导交办的其它工作。
量化指标
考核办法 年度考核、业绩考核

❸ 部门岗位职责说明和部门负责人的岗位职责说明有什么区别

你的描述可能不准确，既然是部门，就不是部门岗位职责说明，应该是部门职能。
第二个概念是直线经理岗位职责。
两者的不同：
1、范围不同，部门职能是公司级工作任务直接分解到部门，由部门整个团队来完成的部门总任务和职能。而直线经理的岗位职责仅仅是作为部门经理在完成部门职能的过程中必须要完成的更具体的工作职责和任务。这相对于部门职能更加具体和具有操作性。
2、描述的具体程度不同。部门职能描述的是部门需要完成的主要任务指标和必须要履行的职责。而部门经理就需要制定详细的工作计划来对部门职能的完成做详细、具体的部署。

❹ 团队的领导者的大概职能是什么

1、调动团体成员参与的积极性

领导者应积极关注团体内每一个成员，认真观察他们的心态变化，激发成员大胆表达自己的意见、看法，鼓励成员相互交流，开放自我，积极讨论，引起大家对团体辅导活动的兴趣。

2、适度参与并引导

领导者应根据团体的实际情况，把握自己的角色，发挥领导者的作用。在团体形成初期，成员相互尚不了解，团体气氛尚未形成，领导者要以一个成员的身份参与活动，为其他成员做出榜样。

当引导成员开始讨论共同关心的问题时，领导者应注意谈话的中心及方向，随时适当引导。对不善于表达的成员给予适当的鼓励，对过分活跃的成员适当制止，始终把握引导团体活动朝向团体辅导目标方向发展。

3、提供恰当的解释

团体辅导过程中，当成员对某些现象难以把握或对某个问题分歧过大而影响活动顺利进行时，领导者需要提供意见、解释。解释的时机和方式根据团体活动形式不同而不同。

比如，在以演讲、讨论、总结为活动形式的团体内，领导者可以在开始时就成员的共同问题进行系统讲授。在提供解释时应注意表达简洁、通俗易懂、联系实际、深入浅出，避免长篇大论，避免专业性过强。同时，在整个辅导活动中应避免解释过多而影响成员的独立思考。

4、创造融洽的气氛

团体辅导过程中，领导者最主要的职责之一是创造团体的气氛，使成员之间相互尊重、互相关心，使团体充满温暖、理解、同情、安全的气氛。在这种气氛中，团体成员可以真实地、毫无顾忌地、坦率地开放自己，在成员彼此接纳的气氛中获得成长。

(4)团队负责人职责扩展阅读：

1、事无巨细、包办代替

有些领导者对团体成员和团体活动进行过程总放不下心，事事都要亲自过问，忙于应付，而忽略了冷静观察、细心体会、适当参与。事事包办代替不利于发挥团体成员的积极性，包办得太多，会影响他们的发展。

2、权威自居、说教过多

团体领导者是团体辅导的领导，是专家，但不能以专家自居，处处按自己的意愿干预团体活动、施加长官意志。不需要解释、评价的地方尽量不解释、不评价，多听听团体成员的看法、意见，发扬民主作风，引导团体成员自我教育、自我启发。说教过多会影响团体成员参与的积极性。

❺ 部门负责人的职责主要有哪些

总的来说，部门经理的主要工作是协调部门内和企业内的资源调配，主要职责是为部门的整体业绩负责。
部门经理处于中间层级，对上需要向高层管理人员汇报，争取公司的资源和高管的支持，对下需要管理好部门团队，使团队按时按质完成部门的KPI，并且让员工能够有很好的发展。
1.明确自己的角色定位和转变。
企业的部门经理很多都是从专业能力强的优秀员工提拔上来。很多部门经理没有能够实现从员工到管理岗位以及从技术岗位向管理岗位的转变，思考问题和解决问题的思路和出发点还停留在以前做优秀员工和技术专家的基础上。
很多部门经理专业知识和工作经验非常丰富，擅长给员工做业务指导和专业培训，但缺乏激励和命令员工完成工作的有效方法。对自己的专业知识和技能非常自信，相信自己能够从专业上带好团队，但是对管理学、社会学以及心理学和人力资源管理缺乏研究。
一个优秀的员工或者技术人员上升到部门经理的岗位后，需要迅速适应自己的角色转变，需要迅速给自己重新进行角色定位。
2.带领部门团队完成公司下达的KPI。
部门经理需要用全局和统筹的思维来考虑问题，很多人明显缺乏这点。考虑问题的立足点应该是部门，而不是你个人；要制定的是部门计划，而不是个人计划；要争取的是部门所需资源，而不再是个人想要的资源；要为团队的成长做更多的考虑，而不再是考虑个人的成长。
3.需要有很好的上传下达能力。
很多企业有非常好的愿景、企业文化、管理制度和流程，高层管理人员也非常优秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是员工感受不到，员工对企业并不是很认可，员工的激情和积极性没有充分实现。这就是部门经理的上传下达出现了问题。
对于部门经理而言，需要发自内心的认可企业的愿景、企业文化、管理制度和流程，然后需要用心、经常的向员工进行灌输。很多部门经理和员工沟通不够，将企业很多好的方面到自己就截止了，没有很好的向员工进行传输。
同时，部门经理需要采用多种沟通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，将员工的想法和需求有效的上报给企业的高层，让企业知道员工的呼声。
4.做到严格的部门计划管理和督办。
对于部门经理来说，工作中要制定详细的部门年度计划、月度计划和周计划，并且要让员工切实知道这些计划，并且将计划分解到每一位员工。如果做不到这点，员工就感受不到企业、部门和个人的工作任务，执行力自然会比较差。
制定一个全面的、操作性强的部门计划对部门经理来说是

❻ 主任在一个团队里的主要职责是什么

主任如果是直接管理下面的员工，那就是领班的作用，领着下属一起完成目标，如果是对外的，还要起模范带头作用，绩效要优先完成，还要管理下属的日常行为规范。。。

❼ 保险销售团队负责人的职责是什么

保险
销售团队负复责人就是作团险制的罢,团险产品的销售，特别是
年金
类产品的销售，往往采用
团队
销售法，一个
销售经理
配备3-4名辅助
销售人员
，销售经理在核保能力、
销售能力
、
沟通技巧
和
谈判技巧
方面有较强的能力和丰富的经验,和客户保持良好的关系，在辅助人员的支持下，发现、分析客户的保险及理财需求，并最终促成保险业务的完成。
与团险
业务员
相比，个险
营销员
流动性
更大，后续
客服
质量难以保证，团险业务退保
风险
将比个人业务大的多，而且一旦脱保，再次赢得客户的可能性非常校团险销售中
投保人
、
被保险人
、
单证
审查流转等情况远比
个人保险
复杂，对销售人员作为第一
核保人
的技术能力与道德水平要求要远高于个人保险，鼓励
保险营销员
销售团险会使得团险业务质量难以保证。
采用团队销售法，一个销售经理配备3-4名辅助销售人员，销售经理在核保能力、销售能力、沟通技巧和谈判技巧方面有较强的能力和丰富的经验,和客户保持良好的关系，在辅助人员的支持下，发现、分析客户的保险及理财需求，并最终促成保险业务的完成。
查看原帖>>

❽ 如何做好一个小组组长的领导职责

组长的职责:
组长是企业最基层的负责人，是一班人的生产带头人。既是生产者，又是管理者。对组长的基本要求是：思想品质好、责任心强、技术熟 练、有组织能力、爱岗敬业、乐于奉献，生产上敢打敢拼，勇于打头阵，敢于管理、善于管理。能自觉激励自身，不断进步，不断提高。
本企业对组长的工作赋予以下责任、权限：
一、组长的责任：
1 、 组长有责任在生产部直接领导下开展工作。努力提高班组工作管理水平。对因本人工作失职造成生产任务完不成负责；
2 、 组长有责任带领本班员工严格贯彻执行《安全生产管理制度》、《铝合金生产操作规程》。对因本人思想不重视、领导教育不力、隐患未能 及时排除造成事故负责；
3、 组长有责任带领本班员工开展班组及个人间劳动竞赛，组织本班员工开展比工作主动、比学习技能、比质量控制、比团结互助、比节约、比 奉献的活动，自觉培养自身全面素质的提高。对本班班组建设的正常、健康发展负责；
4、 组长有责任带领本班员工自觉确立“质量第一”思想，严把本班生产质量关，确保本班生产的产品质量。对因不严格执行各项管理制度造成 本班产品质量事故负责；

二、组长的工作权限：

1、 组长负责组织、领导本班员工完成本班的生产任务和管理工作。对本班当班的生产有指挥权；
2、 组长对本班当班员工的工作安排有指派权；
3、 组长对本班员工的出勤情况及工作表现有记录、考察权；
4、 组长对本班员工的使用、晋升、公司级的表彰奖励有建议权；
5、 组长对本班员工的劳动报酬，在公司允许的范围内有分配权.

怎么样做好一个组长：
一天简单流程： 早会 产线 不良品管控 标准产量 成品数 入库

班组长待人处事：公平 公正 宽严适中 果断 敢于承担压力和责任

要学会培训和教育员工 ，了解和熟悉 整个 产线流程和各工位、工种、工序。 重点要有与各种人员的沟通和协调能力。

培训教程

一、 班组长的职责

1、
认识班组长：工厂企业班组长是指在现场直接指挥员工的最基层管理人员。班组长是企业的基石、工厂执行力的中坚、工厂执行力的核心，没有一批杰出的班组长，企业的执行力就不会强，一支部队，一个团队的基层组织是班组。班组的工作、班组的建设不搞好，整个部队整个团队的凝聚力、战斗力就是空话。

班组长是官，又不是官。是官因为他带领一支基层团队；不是官因为往往不在干部编制。我认为从某种角度说班组长是将军的起
2、 班组长的工作内容：

①、生产准备是起点：a、人、机、物、方法、环境（4M1E）的准备；

b、早会；c、报告。

②、生产计划是主线：a、生产计划是命令；b、掌握完成计划的主动性；

c、计划落后的措施。

③过程控制是关健：a、过程控制的重点；b、有的放矢抓结果；c、及时处理异常；

d、人员及工位管理；e、不良品管理。

④、生产速度不能慢： a、计划决定速度；b、有效控制速度；c、减少过程障碍。

⑤、生产统计要精确： a、制定需要统计的内容；b、如何统计；c、统计分析；

d、改善措施。

⑥、管理方法、管理工具要会用：a、必须懂得基本的观念；b、必会的管理工具类别；c、实际中该如何掌管理方法和管理工具。

⑦、把好文明生产安全关：a、生产环境；b、运输过程；c、操作规范；d、安全生产。

以上七个内容，概括为五个方面：生产效率、产品质量、生产环境、规范操作、统计分析。

3、 班组长每天必做的内容：

上班前：①、提前15～30分钟到厂；

②、检查生产环境；

③、确认计划；

④、追踪物料；

⑤、查看资料；

⑥、检查工具治具、仪器设备。

上班后：①、早会；②、确认人员；③、员工的精神状态、仪容；

④、首件检查；⑤、投产运作是否到位正常。

上班中：①、机器设备仪器工夹治具是否正常使用、正常保养，点检是否落实；

②、生产线作业平衡检查；

③、有无大的不良现象、异常情况；

④、重要控制点的巡查；

⑤、不良情况的控制；

⑥、生产的速度是否按计划；

⑦、员工情绪的了解；

⑧、标准作业；

⑨、环境、物料是否流畅、整洁、有序；

⑩、记录表格查看分析。

下班后：①、教育监督员工把物料、产品、半成品、工具治具、仪器按规定归位,清洁环境;

②、查看当日的生产完成情况，质量情况；

③、作好必要统计；

④、今日有无存在的问题，需及时报告或处理；

⑤、次日的工作预备；

⑥、思考、反思今日工作。

二、 生产效率的达成：生产准备是起点：

1、进一步了解生产计划：a、首先了解今天生产的产品型号规格、计划产量、生产顺序；

b、产品的技术要求，要查看资料，抓住重点；

c、此产品有无工程变更，注意物料因素，工序衔接；

d、此产品的工位、人员配置、生产速度的预测；

e、此产品所需工夹治具、设备、仪器。

❾ 团队经理的责任和义务

管理团队要起来到表率作用源，利用自身的职位影响力+个人影响力为员工带路，并且要有承担职责的意识，能够引导团队的工作方向。我们团队在帮助员工成长提升和简化流程方便就采用了日事清企业管理工具，将工作按照计划、记录、总结的方式流程化，提供员工实时在线沟通。

❿ 部门经理的职责是什么

总的来说，部门经理的主要工作是协调部门内和企业内的资源调配，主要职责是为部门的整体业绩负责。

部门经理处于中间层级，对上需要向高层管理人员汇报，争取公司的资源和高管的支持，对下需要管理好部门团队，使团队按时按质完成部门的KPI，并且让员工能够有很好的发展。

1.明确自己的角色定位和转变。

企业的部门经理很多都是从专业能力强的优秀员工提拔上来。很多部门经理没有能够实现从员工到管理岗位以及从技术岗位向管理岗位的转变，思考问题和解决问题的思路和出发点还停留在以前做优秀员工和技术专家的基础上。

很多部门经理专业知识和工作经验非常丰富，擅长给员工做业务指导和专业培训，但缺乏激励和命令员工完成工作的有效方法。对自己的专业知识和技能非常自信，相信自己能够从专业上带好团队，但是对管理学、社会学以及心理学和人力资源管理缺乏研究。

一个优秀的员工或者技术人员上升到部门经理的岗位后，需要迅速适应自己的角色转变，需要迅速给自己重新进行角色定位。

2.带领部门团队完成公司下达的KPI。

部门经理需要用全局和统筹的思维来考虑问题，很多人明显缺乏这点。考虑问题的立足点应该是部门，而不是你个人；要制定的是部门计划，而不是个人计划；要争取的是部门所需资源，而不再是个人想要的资源；要为团队的成长做更多的考虑，而不再是考虑个人的成长。

3.需要有很好的上传下达能力。

很多企业有非常好的愿景、企业文化、管理制度和流程，高层管理人员也非常优秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是员工感受不到，员工对企业并不是很认可，员工的激情和积极性没有充分实现。这就是部门经理的上传下达出现了问题。

对于部门经理而言，需要发自内心的认可企业的愿景、企业文化、管理制度和流程，然后需要用心、经常的向员工进行灌输。很多部门经理和员工沟通不够，将企业很多好的方面到自己就截止了，没有很好的向员工进行传输。

同时，部门经理需要采用多种沟通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，将员工的想法和需求有效的上报给企业的高层，让企业知道员工的呼声。

4.做到严格的部门计划管理和督办。

对于部门经理来说，工作中要制定详细的部门年度计划、月度计划和周计划，并且要让员工切实知道这些计划，并且将计划分解到每一位员工。如果做不到这点，员工就感受不到企业、部门和个人的工作任务，执行力自然会比较差。

制定一个全面的、操作性强的部门计划对部门经理来说是一个挑战。有些部门经理制定个人计划比较专业，但是在任务分工方面不能很好的了解员工的优势和劣势，性格特点，就会在分解员工计划方面存在问题，导致不合理的分工。

有些部门经理下发分解后的部门计划之后，往往就充分相信员工的自觉性，甚至有些部门经理把制定部门计划当作是一个差事，制定出来之后自己也不能严格执行，就更谈不上要求员工了。部门经理在自己严格执行部门计划的基础上，要对员工进行督办，定期检查员工的执行情况，如果员工执行不理想，就需要加大检查的力度和频率。

5.在给员工授权的同时，也需要提供员工完成任务所需要的资源。

有些部门经理是不相信员工，不给予员工授权。而有些部门经理则是充分授权，做甩手掌柜。在给员工授权的同时，也要给予员工足够的资源和指导。不然员工要么由于能力缺乏，要么缺乏完成任务的资源，也会造成执行力不强。时间一长，员工感受到KPI的巨大压力，甚至会离开公司。

(10)团队负责人职责扩展阅读：

部门经理必须要处理好以下五种关系:

一、管理者和被管理者的关系。

部门经理既是管理者,又是被管理者。一方面受总经理和分管经理的领导,当好他们的参谋,做他们决策的执行者。一方面又是本部门的领导,尽管手下人手不多,也要运筹帷幄, 一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈,即使在条件有所欠缺的情况下,也要创造条件,力争把事情做到最好。

二是要做部门的先行官。做先行官并不是凡事必亲身去做,而是要讲究领导艺术,充分调动所属员工的积极性、主动性,把自己手下的人带好。

二、份内工作与额外工作的关系。

认真遵守职责,完成分内工作是最起码的要求。部门经理更重要的是要有大局观念和一盘棋意识,只要是集体的事,就是自己的事,没有分内分外之分,都应当义无反顾地带领自己的部属去力争做好。上司把分外的工作交由你去办,说明上司十分信任你,肯定你的工作能力,也许是上司有意向你压担子,重用你的前兆。所以, 即使是额外工作,只要不超过你的承受能力,就接受下来,把它干好。

三、批评与鼓励的关系。

部门经理既然是部门领导就要担负起部门领导的管理和带队责任。在工作中部门经理要善于做到有效地同下属沟通,正确处理好批评与鼓励的关系,把握好二者的度。批评不能在下属出了大的纰漏的情况下才去大发其火,为时已晚,而是要在平时就要对每个下属的工作情况了如指掌,善于发现下属的不足,做到及早预防。

四、付出与回报的关系。

付出与回报是辩证的统一,有付出才有回报。部门经理是企业内部一个部门的责任人,其责任是第一位的,回报是第二位的。有了责任、有了重担、有了困难,作为部门经理要挺身而出,有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否则,就很难把自己部门的人员拢在一块,形成合力。

五、成效与成长的关系。

作为部门经理,只满足于带领大家把工作完成是远远不够的,还要担当选才、培养人才的重任。俗话说:强将手下无弱兵。不要怕自己的手下比自己强,也不要担心手下往高处跳,只有爱惜你手下的人才,重用培养你的下属,才会聚拢更多的人才。

虽然部门经理没有人事权,不能直接提拔别人,但有介绍权、参谋权、推荐权等等,如果你充分行使了这些权利,才能让下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。部门出了成绩,职位晋升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。