职责考核

1. 绩效考核办法与工作职责的区别

简单说：
"工作职责"就是"职位描述".
“绩效考核”就是“目标达成”.
绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
工作职责就是工作者具体工作的内容所负的责任。及达到岗位要求的标准，完成上级交付的任务。指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。

2. 公司部门经理岗位职责及考核办法(急)

部门经理岗位职责
1部门经理谓部门领导者、管理者。领导则领人，领人则领心；管理则管人，管人则管事。
2严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。
3根据公司发展战略要求，部门经理应在季度末/月底拟订本部门季度、月度目标、工作计划及总结，并上交总经理审批。
4针对部门的发展计划，组织审定部门产品销售及服务流程、各项考核标准，引导部门人员确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。
5CRM系统录入。监督部门员工（含本人）及时录入每天工作情况及客户资料等信息，达到数据化管理，
以有效提升工作效率。按时提交日/周/月/季度/年度报表。
6积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。
7组建及发展团队。部门经理根据项目发展，如需扩充人员，应向行政提交人员增补申请表，详细标注
招聘要求、人数、到岗时间及其它相关说明。
8面试人员由公司统一安排初试，合格后，由部门经理复试，之后安排岗前培训，最终与行政部协商确
定录用与否。
9经理经理享有部门内部人事调配权，做好部门招人——留人——育人等系列工作。
10负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进
工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。
11每天坚持开早晚会。早会结束时间不得超过9：00，主题以激励为原则；晚会时间5：50开始，主题则以分享、总结分析为原则（会议室轮流使用）。
12定期适时组织部门员工培训学习，解决员工工作中存在的问题，全方位提升员工自身价值。
13权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。部门经理要以身作则，树立威信；带领团队团结
协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。
14奖罚分明、及时——奖要奖到心花怒放，罚要罚到心惊胆战。
15敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否，部门员工的能力
高低，均取决于部门经理——带队人。关于责任：部门员工违规，部门经理负有连带责任；自身工作
问题，双倍处罚。
16了解部门每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。
17对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应
做到有效引导、监督到位、适时激励。
提示：
1上班提前10分钟到岗，检查并登记部门人员到岗情况；
2员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心；
3员工工作或打电话时静坐旁边10分钟，给予肯定——发现不足——分析问题——解决问题——能力提
升；
4员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决，内部矛盾力求内部解决，不要扩大化；
5积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等；
6不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作；
7管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松；
8欲先取之，必先予之。要想让大家如何待你，你首先要怎样对待别人；要想让别人尊重你，你首先要
学会尊重别人；
9言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，
方可有较强的执行力，从而建立威信。
10营销部经理须制订出一套完善的管理体系，从部门制度、项目发展计划、产品销售体系、售后维
护体系、团队目标、个人目标、团队培训等。
11技术部经理须制订出一套完善的管理体系，从部门制度、工作进展流程、技术开发计划、团队目
标、个人目标、团队培训等。

3. 职能部门的绩效考核如何做

建议企业在考核实施过程中可以遵循以下原则：能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能流程化，不能流程化的尽可能行为化，不能行为化的用制度或企业文化来约束。
下面我们以几个职能部门为例，来看一下部门目标的设定方式：
1、量化
量化的考核就像对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核指标。这些指标可以使企业更有标准和秩序，便于考核和管理。研发部门的考核被许多企业认为是最难的，因为研发管理非常复杂。一个比较完善的研发系统包括三个层面，第一个层面是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作；第二个层面是应用研究，是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题；第三个层面是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。企业首先要确定本企业的研发部门处在那个层面上，对于不同层面的研发工作要采用不同的量化指标。

确定量化指标要遵循SMART原则。即要求考核指标要切中特定的工作指标，不能笼统；指标是量化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；指标还应该是实实在在的，可以证明和观察；另外还要注重完成绩效指标的特定期限。量化指标只有符合这样的原则，才能真正客观的评估员工工作业绩。
2、流程化
对于人力资源部的培训专员来讲，它的工作主要是围绕着整个培训业务流程来运作的，那我们就可以根据培训这个流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证。

3、行为化
有些工作并不是一个系统的流程，也很难去量化。那我们就可以将他的工作转化为工作行为，对它的工作行为进行考核。比如部门经理与部属之间的沟通这项工作是比较重要的，企业要对部门经理的这项工作进行考核，我们就可以根据企业的实际情况进行行为化设计。
比如在一个企业中，部门经理与部属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的，那这项指标就可以这样设计：本月举行至少2次部门内部交流会。如果部门经理与部属之间的沟通是通过个别谈话来进行的，指标也可以随之变更为：本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的面谈。
不能量化的指标通过这样一系列的转化，就成为可以进行考核的指标了。企业在进行转化的过程中，一定要注意掌握以下几个原则：
1、不能要求全部量化
在考核的实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多工作内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，就只能选取那些定量或容易量化的指标，这样做的结果势必会造成企业目标导向的偏颇。因此考核指标不能要求全部是量化指标，流程化和行为化的指标应同时存在，以此保证最终目标的实现。如对办公用品采购这项工作的考核，我们就不能仅仅考核采购量和采购成本这些量化指标，还应该考核供应商档案管理、供应商比价纪录等流程化和行为化指标，这些指标的考核可以保证采购人员对供应商的选择是经过货比三家的，对于供应商之间的交易情况有详细的纪录，保证后期交易的延续和价格的下压。
2、指标不要面面俱到
根据“二八”法则，对结果起决定性影响作用的往往只是很少量的关键要素；而“木桶原理”则提示我们，这少量的的关键或瓶颈因素，才是对最终结果起决定性作用的。因此企业只要抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，保证总体目标的实现。

3、指标不是越细越好
很多人一定都听到过这句话：“成功是细节堆出来的”，很多考核方面的专家也都建议企业在考核时要注意考核指标的细化。企业在理解这些忠告时一定要记住另外一句话：“太关注细节，往往会忽视全局”。公司作为一个整体的、系统的组织，要实现的不仅仅是近期目标，还要考虑影响企业长远生存的中期、远期目标。特别是公司高层管理团队，不能总是扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致没有时间考虑最重要的战略管理任务。这样做的结果很可能会导致公司的目标缺失或发散，公司上上下下迷失方向，很多部门和员工工作上发生路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
总之，企业考核的目的就是为了实现企业的经营目标，不论企业采取什么方式对职能部门进行考核，都是要引导员工的行为指向企业的总体目标，保证职能部门能够更准确的提供管理、服务。量化指标的实现，不论是数量还是质量，都是需要通过流程化和行为化的指标来保证的。因此对于职能部门的考核，不能采取全部量化的方式，而应该通过加强过程管理来规范员工行为，创造整体绩效。

4. 什么是任务绩效考核什么是岗位责任考核

【任务绩效考核】
任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质专，员工完属成工作的结果或履行职务的结果。简单说，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

【岗位绩效考核】
岗位绩效考核起源于19世纪英国文官制度的改革，目前是现代化企业普遍运用的一种考核制度。岗位绩效的考核主要适用于对企业大多数具有一定工作标准的常规岗位的考核。具有明确性、具体性、时限性、可衡量性、可实现性五个特点。因此，岗位绩效标准应在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级与岗位任职者共同协商制定。

5. 请各位回答：职责、标准、考核的定义以及三者关系。谢谢，急用

职责是职务上应尽的责任；标准是缓运颂衡量事物的准则，也说是准则吧；考核是考试，考定核查。它们三者的关系悄纯可扰郑以说是相互依存的。

6. 考核表员工岗位职责的理解

岗位职责：是公司对组织架构中每一个岗位所负责的工作而作的明确规定。公司问你对岗位职责的理解，是想了解你是否明确知道自己在公司的工作内容，是否认同，是否能根据要求不打折扣的执行，岗位职责中规定的工作内容，是必须无条件执行的。如果你不认同或不能很好的诠释的话，转正或对你在公司的晋升是不利的。虽然公司告诉你可以畅所欲言，谈自己的真实想法，但最好诠释表达正面积极的内容。