tcl内控

Ⅰ tcl通讯采用了财务共享服务吗

财务共享服务：分散变集中，释放证券业管理创新能量

共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等优势，被誉为“解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚”的最新管理模式。如今，这种新兴的管理模式正在国内金融企业中推广应用，成为金融企业降低成本、提高服务水准的一种有益尝试。

海通证券中关村大街证券营业部总经理王胜挪用客户近亿元资金，广东证券长春桥路证券营业部总经理饶金良挪用资金近2000万元，各被判处有期徒刑9年和8年；南方证券公司管理混乱、内控不力及经营不当，直接导致了财务、资金状况持续恶化，2005年4月29日，证监会宣布关闭南方证券；大鹏证券由于管理层投资决策失误、挪用巨额保证金最终欠债累累，于2006年1月24日不得不宣告破产——2005年以来，已连续有17家证券公司因挪用客户保证金、超范围经营委托理财业务等违法、违规行为而被责令关闭，营业部负责人也受到了相应的法律惩处。

国内证券公司的营业部何以会存在如此大的经营风险呢？“深究这些证券公司违法、违规行为的产生之因，可以追溯到传统财务管理模式之上——证券行业发展初期和相当长的一段时间内，营业部是主要的组织和业务单元，所有的财务工作包括从业务的发生，支出的审核，到资金的收付，以及会计核算及报表全部由营业部的财务部独立完成。”中国人民大学商学院教授张瑞君在最近由国泰君安证券公司和用友公司共同举办的“盈利与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”上明确提出，“这种独立经营、独立核算的财务管理模式，导致分支机构财务权力过大，容易产生管理失控，甚至恶意违规的现象。为了杜绝分支机构带来的财务风险，近年来，各证券公司深入探索改革财务体制，加大监管力度，促使各项业务迈向透明化、规范化，收缩灰色操作空间。其中，财务共享服务成为一种新兴的集中财务管理模式。”

共享服务模式的价值

20世纪90年代后期，跨国企业集团为了降低成本、提高效率，纷纷建立起一个组织，将各个子公司共同、简单、重复、标准化的业务集中到这个组织，实施全集团的共享服务。由此，一种新兴的管理模式——共享服务中心诞生了，并且日益受到企业集团的欢迎。

共享服务最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明,共享服务项目的投资回报率平均为27%, 员工人数可以减少26%。IMA的一项研究对100家《财富》500强企业中实施和未实施共享服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的6项共享功能的成本平均下降83%。

除了节约成本，共享服务还可以使企业集团取得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度、增加企业敏捷性与灵活性以及强化核心能力等优势。“共享服务的一个最关键优势在于，提供了一个标准的工作程序，避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的黑洞现象，使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这是公司管理层、董事会取信于股东的重大利好因素。”张瑞君如是强调。

有很多企业的共享服务是从财务开始做起的。财务共享服务就是改变原有财务管理组织架构，建立并实施公司统一的费用管理、资本性支出管理、佣金支出管理等一系列制度和财务管理流程，利用网络技术和信息系统支持，实现全公司集中统一的财务管理；对所有分支机构和总部各部门费用集中审批、集中支付，实现财务预算、执行、核算、分析全过程的信息数字化，以达到降低经营成本、控制经营风险、提高会计信息质量的目标，并为业务发展和领导决策提供强有力的信息支持。

盈利与风险博弈下的抉择

国泰君安证券公司是目前国内规模最大、经营范围最宽、机构分布最广的证券公司之一，2005年率先获得证监会批准的创新试点资格。三年前，公司打破以营业网点为中心的体系，推行垂直管理体系，提高业务运行的效率和管理效率；去年，国泰君安又打破财务管理的常规，借鉴国外先进的共享服务模式，组建财务共享服务中心。

当问起国泰君安为何会在国内证券业内率先尝试财务共享服务模式时，国泰君安公司副总裁何伟从战略高度来看待此选择：“现代企业越来越重视资产的风险性和盈利性，风险与盈利之间既有统一性，又有矛盾性。较高的盈利对企业资本起着保护作用，可使企业经受住较大的损失；然而，过分强调降低风险，又会削弱盈利性。”

盈利与风险的博弈，在国泰君安可以细化为三个层面的内容。基础层：如何建立统一的制度，确保总部与下属单位的战略协同一致？对于集团而言，盈利与风险博弈的最基本表现形式是总部与分子公司之间的博弈。一些管理者往往直接关注公司整体是否盈利以及所处的风险环境，而忽视集团内部存在的上下级之间的重要博弈关系。实际上，只有总部占有博弈优势，才能确保分子公司按照总部目标发展经营，最大限度的降低集团整体风险，获得盈利。

中间层：如何完善内部控制机制，有效降低运营、管理、财务风险？内部控制机制是盈利与风险博弈的核心内容，是降低集团风险的有效手段。通过制定科学、简洁的工作流程、审批流程，合理分配责权利，对各项运营、管理、财务风险做到可辨识、有应对，在确保目标盈利的前提下，才可将风险降到最低。

最高层：如何实现多维分析与评价，逐步建立绩效考核体系？在基础层和中间层之上，总部才能更好的关注集团整体的盈利情况。多维分析与评价作为创新式的管理手段，可以帮助公司分析竞争环境，发掘市场机会，进一步扩大盈利规模。在分析与评价的基础上，推行科学的绩效管理，可以达到激发公司潜力，提升核心竞争力的效果。

为切实解决上述三方面问题，国泰君安首先作出一个重要抉择——由M型组织结构向矩阵式管理转变。由此，原营业部总经理的权力得到分解，实现前（营销）后（营运）台分离，总部可以集中调动资源，部署策略，大大提升了风险管理水平。矩阵式管理模式虽然将前后台业务的管理权限重新收归总部，但是，却无法解决上收财务管理权限的难题。于是，国泰君安又作出了一个重要选择——采用财务共享服务模式。从2006年1月起，国泰君安采用用友财务共享服务解决方案，完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到了包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益。

罗马建成非一日之功

“罗马不是一日建成的，财务共享中心也不是一夜之间就可以建立的。”国泰君安财务部总经理刘雪枫在介绍项目进展情况时表示，“国外研究表明，一个共享服务项目可能需要花费一至三年的时间，具体情况视公司是否已经建立起新的ERP系统而定。在跨越国界的信息及财务系统的合并中，现代信息技术扮演着关键角色，财务共享中心同样需要强大的信息系统来支持。国泰君安采取集中部署的方式，在总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接；23个区域管理总部和5个分公司不设立物理服务器，其财务机构通过网络登陆到总部的服务器，110多个营业部的员工也直接通过网络提交费用报销申请。”

在谈到在共享服务项目实施过程中都历经了何种困难时，刘雪枫坦然表示，造成困难的主要原因往往不是法律和技术方面的因素，而是组织、文化及变革管理等方面的因素。比如，财务权上收势必引发权利和利益格局的变革，管理习惯和流程的变化，这些必然会引起相关者的抵触和反抗；另外，也存在制度环境和文化环境的方面的制约。

刘雪枫进一步表示，在实施财务共享服务项目时，国泰君安尚存在种种不足和需要改进的地方。如：在统一标准、统一流程的情况下，对各分支机构的具体情况和特点兼顾不够；集中管理本身就拉长了管理流程，再加上初期由于制度设计、权限设置上可能存在的问题，分支机构又各自具有不同的特点，可能会局部或一定时间产生效率下降的问题。另外，共享模式在客观上造成了业务和财务、电子信息和会计实物信息在时空上的分离，形成集中审批、集中支付时，对信息的真实性、合法性判断上也会造成一定的风险。为此，国泰君安需要处理好内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系；理顺财务管理与业务管理的关系，以制度和预算为标准；把握好信息技术系统和公司组织架构、业务流程乃至文化的关系。此外，还应处理好责、权、利对等的问题；建立健全各种制度，并逐步形成严格和认真执行制度的习惯和文化；加强财务前端或者分支机构财务人员的管理；加强和其他管理条线的密切合作等等。

市场竞争的剧烈变化，企业规模的快速发展，经营领域的不断扩大，均对证券公司会计信息的及时有效性，财务管理的精细化和执行力提出了新的要求。实践证明，共享财务服务的确是适应这种内外部变化，可供证券公司选择的一种有效途径。
希望采纳

Ⅱ 请根据我认识的几个会计师兄师姐的论文主题，归类是属于哪个范围，选题方向的

财管 财管 内控 财管 财管 审计 内控 披露

Ⅲ 人员岗位职责制度

员工人身安全管理制度
第一章 总则
第一条 为落实“安全第一，预防为主”的方针，加强公司人身安全管理，特制定本制度。
第二条 本制度适用于集团公司各部门、子（分）公司。
第二章 安全管理组织机构设置
第三条 安全管理组织机构
（一）安全管理委员会为集团安全管理最高机构。
主任：分管安全的副总裁
委员：各部门、子（分）公司总经理（第一负责人）
（二）总经理（第一负责人）为本部门、子（分）公司安全管理第一责任人；各级领导在各自管辖范围内，对员工的人身安全负有不可推卸的责任。
（三）各部门、子（分）公司设立安全管理小组，负责制定、执行各类安全管理措施。
第四条 安全管理委员会主要职责：
（一）贯彻国家安全政策，负责公司安全制度体系的建立与完善工作，并指导、审核各部门、子（分）公司具体安全制度的建立；
（二）负责安全技术研究及重大安全项目报请总裁批准前的审核工作；
（三）组织人员对公司重大安全事故的调查，并拟订可行性处理方案；
（四）组织集团公司安全教育，安全大检查以及一年一度的安全大演练工作；
第五条 安全管理小组主要职责：
（一）负责制定本公司、本部门安全生产制度并执行；
（二）负责对本部门安全工作进行考核，检查，督促不安全措施的整改落实；
（三）负责安排本部门人员的安全培训工作；
（四）出现事故，及时采取措施，并向安全事故委员会汇报，并配合事故调查小组做好事故调查工作；
第三章 员工人身安全事故预防及索赔标准
第六条 生产安全事故预防
（一） 各部门、子（分）公司必须建立完善的生产安全管理制度，包括配电房锅炉房、用电管理制度，机械设备、设施维修保养管理制度、安全生产检查管理制度、安全生产教育、培训管理制度、冷库、仓库安全管理制度、特种设备安全管理制度、建筑施工安全管理制度等；
（二） 各部门、子（分）公司必须建立生产安全管理机构。明确安全生产责任人、建立安全网络图并落实相关管理人员及具体的岗位职责，制定重点设备及区域的相关应急预案并定期进行演练；
（三） 各部门、子（分）公司必须有专人定期检查安全生产（每月不少于两次），落实安全生产措施，及时发现安全隐患并进行整改；
（四） 工程技术人员必须定期对生产、工程设备进行维修、保养，特种设备、设施、压力容器必须到当地技术监督局备案，定期进行年检，确保车间机器设备的正常运转；
（五） 工程技术人员必须对车间设备、压力容器、用电等的安全定期进行检查、整改；
（六） 工程技术人员必须对车间员工提供设备操作规范培训以及及时纠正违章操作；
（七） 对于司炉工、电工、制冷、电梯操作工等特殊岗位必须持证上岗，无证人员一律不得上岗操作；
（八） 新员工、转岗职工、上岗前必须经过生产技能培训，同时各部门、子（分）公司必须定期进行安全教育培训；
（九） 对于设备故障特殊区域（如锅炉房、氨基房、电梯机房等），必须设置明显的警示标志，防止员工误操作引发事故；
（十） 各部门、子（分）公司必须加强对于刀具等生产工具的管理。
违反以上条例的单位，对责任部门、子（分）公司总经理索赔100元并限期整改。
第七条 消防安全事故预防：
（一） 责任划分：总务部（科）负责消防设施的检查、整改，各部门（科）负责消防设施的及时更换并协助总务部（科）进行消防安全管理；
（二） 各部门、子（分）公司必须建立完善的消防安全管理制度，包括动火、用火管理制度、易燃、易爆、危险品的安全管理制度、消防器材维护、保养制度、消防安全检查、管理制度、每日防火巡查管理制度、消防安全教育、培训制度等；
（三） 各部门、子（分）公司必须建立生产安全管理机构，消防安全责任网络图，明确安全生产责任人、专（兼）职的安全管理人员及具体的岗位职责；
（四） 各部门、子（分）公司的安全管理人员每周必须对所在单位的消防器材和消防设施定期进行检查，发现火灾隐患要及时整改；
（五） 各部门、子（分）公司必须定期开展消防安全教育；
（六） 灭火器必须时刻保持正常使用；
（七） 灭火器必须保持压力正常，同时消防水枪、水袋必须配备齐全，必须急灯必须保证正常使用；
（八） 灭火器材必须按规定予以配置、摆放。严禁在消防器材和消防设备旁堆放物品。消防器材要做到四防（即防雨、防晒、防潮、防冻）；
（九） 从事或雇请电工、烧焊工、易燃、爆等特殊工作的人员，必须持证上岗，并严格按照消防安全操作规程进行作业；
（十） 各部门、子（分）公司必须对重点消防部位设立明显防火标志，并设置相必须的消防设施；
（十一） 各部门、子（分）公司的疏散标志和事故必须急照明设置必须符合规范；
（十二） 各单位必须保持疏散通道、安全出口畅通，严禁占用疏散通道，严禁在安全出口或疏散通道上安装栅栏等影响疏散的障碍物；
（十三） 易燃、易爆、危险物品必须有专用的库房，配备必要的消防器材设施，仓管人员必须由消防安全培训合格的人员担任。；
（十四） 易燃、易爆、危险物品必须分类、分项储存。化学性质相抵触或灭火方法不同的易燃易爆化学物品，必须分库存放；
（十五） 各种电器、电线必须定期检修（每月不少于两次）；
（十六） 任何单位、个人不得损坏和擅自挪用、拆除、停用消防设施、器材，不得埋压、圈占消防栓，不得占用防火间距，不得堵塞消防通道。
违反以上条例的单位，对责任部门、子（分）公司总经理索赔100元并限期整改。
第八条 物流安全事故预防
（一） 各部门、子（分）公司必须建立完善的交通安全管理制度，包括机械设备、设施维修保养管理制度、交通安全检查管理制度、交通安全教育、培训管理制度等；
（二） 各部门、子（分）公司必须建立交通安全管理机构，明确交通安全责任人、专（兼）职的交通安全管理人员及具体的岗位职责；
（三） 各部门、子（分）公司必须有专人检查交通安全管理制度执行情况，落实交通安全措施，及时发现安全隐患并进行整改；
（四） 物流中心车辆必须定期进行车辆的保养和维修，定期维护车辆方向、刹车、车灯和机油等部件，及时消除各种安全隐患；
（五） 驾驶员在工作期间不得饮酒，服用精神或麻醉药品，如果驾驶员有影响驾驶的疾病或疲劳驾驶，不得驾驶机动车；
（六） 定期开展交通教育和安全培训，对司机进行安全教育培训；
（七） 各部门、子（分）公司必须对从事交通运输的人员（驾驶员、押货员）购买保险，方可安排其工作。
违反以上条例的单位，对责任部门、子（分）公司总经理索赔100元并限期整改。
第五章 人身安全事故划分及索赔标准
第九条 员工人身安全事故按照受伤害程度分为：
（一） 一般安全事故：工伤：9-10级、7-8级、5-6级、3-4级、1-2级。（以医院出具的检验报告为准）；
（二） 重大安全事故：员工死亡、发生重伤（工伤级别：3-4级、1-2级）三名以上的事故。
第十条 由于员工人身伤害所引起的损失，按照损失金额的三倍核减部门净利润。
第十一条 由于管理不善，发生人身安全事故，根据以下条例追究责任部门、子（分）公司总经理责任。
（一） 对于发生工伤事故9-10级的，对责任部门、子（分）公司总经理处以200-300元的经济处罚；
（二） 对于发生工伤事故7-8级的，对责任部门、子（分）公司总经理索赔300-500元并给予严重警告处分；
（三） 对于发生工伤事故5-6级的，对责任部门、子（分）公司总经理处以500-1000元的经济处罚，同时给予严重警告处分；
（四） 对于发生工伤事故3-4级的，对责任部门、子（分）公司总经理索赔1000-2000元的经济处罚并给予记过处分；
（五） 对于发生工伤事故1-2级的，对责任部门、子（分）公司总经理索赔2000元以上的经济处罚，并给予记大过处分；
（六） 对于因工伤事故导致人员死亡的，对责任部门、子（分）公司总经理索赔2000元以上的经济处罚，并给予降职（含）以上行政处分。
第十二条 对于员工在上班期间遭受的其他人身安全，例如员工打架斗殴、遭受外来人员侵害、疲劳过度、突发性疾病等，部门、子（分）公司总经理必须按照实际情况承担一定的管理责任。
第十三条 在重大事故发生后隐瞒不报、谎报、故意延迟不报、故意破坏事故现场，或者无正当理由，拒绝接受调查以及拒绝提供有关情况和资料的，由总经办按照制度对其进行相应的处罚。
第六章 重大事故处理流程
第十四条 发生重大事故后，责任人除立即采取补救措施外，应及时向总裁及安全管理委员会汇报。
第十五条 安全管理委员会应组织专门小组进行现场调查。
第十六条 事故调查组经过现场调查、分析后，将调查报告上报安全管理委员会。经过讨论，最终形成处理决定。
第七章 附则
第十七条 本制度为集团基本制度，解释权归制度管理委员会，监督执行权归集团总经办、人资部。
第十八条 本制度自颁布之日起正式执行，前期相关规定自行废止，未尽事宜将另行补充。

颁发日期：二○○七年一月一日

Ⅳ TCL变频空调

E7: 室外环境温度传感器短路或开路
意思就是室外进风温度传感器坏了。

一、变频空调的工作原理
目前TCL生产的都是R410A的无氟直流变频空调，有经济型变频和全直流变频。

220V/50HZ的交流电经过二极管整流后变成310V左右的直流电，然后经过变频模块转换成20HZ-120HZ的三相交流电，供给变频压缩机使用，频率越低转速越低，当达到设定温度后压缩机会以比较低的频率运行，产生的冷量刚好等于消耗的冷量，所以真正的变频空调理论上是不停机的。直流变频压缩机也有三个绕组，每次会有2个绕组通电，形成推力，绕组间会按规律切换，让压缩机按设定频率运行。

二、变频空调的主要部件及作用
压缩机：真正的变频空调使用的是变频压缩机，变频压缩机的转子是磁芯，而不是铁芯。
电子膨胀阀：高端变频空调一般采用电子膨胀阀，而不用毛细管。
电动机：高端直流变频空调的内外风机电机一般是无刷直流电机。

3D全直流变频：压缩机，内电机、外电机都是直流的，内外风机的转速、电子膨胀阀的开启角度是和压缩机的转速同步改变的，使制冷系统处于最佳的匹配状态，达到真正的高效节能。

三、变频机常见故障的处理
1、P代码为保护代码，诱因消失后可自行恢复。
保护类型
数码管代码
备注
欠压保护
P1
电源电压低于160V
过电流保护
P2
电流高于设定最高值
排气温度过高保护
P4
排气温度高于设定最高值
制冷防过冷保护
P5
同定速机制冷防冻结保护
制冷防过热保护
P6
室外盘管温度高于设定值
制热防过热保护
P7
同定速机制热室内过热保护
室外温度过高、过低保护
P8
制冷室外环境温度低于-1℃
制热室外环境温度超过33℃
驱动保护
P9
负载异常，压缩机运行失步等
模块保护
P0
模块自身保护，高温、过欠压等
2、E代码为故障代码，一般需要维修处理，除传感器故障消失后可恢复外，其它故障均需断电恢复。
故障类型
数码管代码
故障描述
室内外通讯故障
E0
室内外通信最长2分钟通信不上
室外通讯故障
EC
室外模块板与电源板通信不上
室温传感器
E1
室内进风温度传感器断路或短路
内盘管温度传感器
E2
室内盘管温度传感器断路或短路
外盘管温度传感器
E3
室外盘管温度传感器断路或短路
系统异常
E4
开机5分钟盘管温度变化不超过2℃
机型配置错误
E5
一代内控产品内外机不配套
室内风机故障
E6
室内风扇不转或转速异常
故障类型
数码管代码
故障描述
室外温度传感器
E7
室外进风温度传感器断路或短路
排气温度传感器
E8
室外排气温度传感器开路或短路
变频驱动、模块故障
E9
30分钟内连续3次以上P0、P9保护转E9
室外风机故障（DC电机）
EF
室外直流风扇电机转速异常
电流传感器故障
EA
压缩机未开检测电流大于4A，压缩机F4以上频率运行电流小于1A。
EEPROM故障
EE
处理器检测不到EEPROM数据
压缩机顶部温度开关故障
EP
压缩机温度过高，温控器断开
电压传感器故障
EU
检测不到电压
回气温度传感器
EH
未用
3、E1、E2、E6代码的处理同定频机一样，下面分析几个变频机常见代码的处理：
P0:模块自身保护，高温、过欠压等原因造成，首先排除外机散热不好原因，实际维修中多数是因为模块本身质量原因出现P0，更换模块即可。
E0:室内外通讯故障，就目前来看，E0的故障率最高，大部分是因为内机控制板通讯接口故障所致，更换新控制板即可（新控制板已经改进）。实际维修中发现有用户电压过高造成外机控制板烧坏所致，这个故障一般通过外观检查就可发现有烧毁的元件（400V滤波电容爆裂等）。
4、内外机连接线漏电或断路造成通讯异常
有时附近大功率电子设备也会干扰内外机通讯造成E0,在更换内外机板都无法解决的时候，更换连接线试试,或者将通讯线改为带屏蔽的电缆，并在电缆内机侧加上磁环，增加抗干扰能力。
变频空调待机时外机是通电的，外机控制板和模块上红色的指示灯会闪烁，空调启动后控制板上的灯会常亮，如果控制板的灯不亮，说明控制板电源异常，也会出现E0报警，如果控制板的灯有规律的闪动报警，内机显示屏一般会出现故障代码。

5、外机控制板红灯不亮时请检查L、N输入电压是否正常
保险是否完好、插接件是否有松动，控制板和整流桥之间连接的电抗器是否导通、整流桥是否有交流220V输入和直流310V输出。实际维修中发现有电抗器引出线焊点打火断路,造成外机控制板不通电E0报警。

如果电抗器输出有310V直流而控制板红色指示灯不亮，则为外机控制板故障。

6、常见代码检修流程
E0故障的检查流程（N-1电压为直流档测）

E9：30分钟内连续3次以上P0、P9保护转E9，E9也是今年出现频率较高的代码，一般是模块故障。检查系统压力，外机散热是否良好，压缩机连线是否正确，模块是否固定牢固。在排除外部因素之后还不能恢复就换外机电控盒。
压缩机接线顺序：W-蓝 V-白 U-红

EA：压缩机未开检测电流大于4A，压缩机F4以上频率运行电流小于1A。实际维修中显示EA一般都是制冷剂泄漏，检漏补充R410A解决。
u变频室外机有3个传感器：环温和管温是5K,压缩机温度检测20K.
u变频压缩机刚开机时处于高频运转，噪音稍大，运行一会儿就会正常
外机维修外机时，请先断整机电源，等5分钟左右再进行操作，因为外机控制板上有大容量高压电容，断电后短时间内会有高压电存储，容易造成电击事故。
7、变频机的加410A的方法：（适合加氟，收氟使用）
首先要进入强制制冷模式：待机状态下按一下面板应急键进入制冷模式，10分种内空调工作在50HZ，加氟工作请在10分种内完成。10分子后按设定温度运行，10分钟内有遥控器操作按遥控信号运行。冬季在制冷模式下（或制热模式断开四通阀线圈）加制冷剂不能完全参照铭牌的参数，每次少加一点，然后退出制冷模式，按2次应急键进入制热模式，测量参数，测量出风温度，直到达到铭牌参数要求。
在加冷媒时把冷媒罐倒过来，液体加注，因为使用气体方式添加时，冷媒的组成成分会发生变化，导致空调的性能也发生变化。
R22的工作压力约15公斤左右，从三通阀加氟口测压力制冷时（低压）约5公斤，制热时（高压）约15公斤（压力和环境温度成正比）。在添加R410A时乘以1.6倍就可以了。
注意事项：
由于R410A是混合制冷剂，工作压力大约是R22的1.6倍，对系统纯净度要求较高，要求用抽真办法进行排空：
使用专用的真空泵、真空表，不能和R22的混用，因为R410A的冷冻油和R22使用的冷冻油不一样，两者结合易发生凝结，造成系统堵塞。
使用专用的加氟软管、接头。（1/2UNF规格）
使用专用冷媒罐（粉色罐体，有冷媒成份标识）
抽真空时间要大于20分钟截止阀阀芯的铜帽必须拧紧，安装完毕必须用肥皂水捡漏
铜铝连接管加长焊接时，必须用湿毛巾包住铜铝连接处。
8、变频外板的代换
使用外板没有风机电容的板子代换时，需外接一个2.5微法的风机启动电容，接线方法见图片。

9、柜机滑动门柜机无法升降的处理
滑动门空调经常会出现无法关门的现象：主要是滑动门电机内部齿轮打滑。原因是电机质量差（后期已改进），新机出现该故障主要是运输中野蛮装卸造成（已经改进包装）。
滑动门更换电机操作图示：
首先拆掉玻璃门（可省去这个步骤）

滑动门电机一般是内部齿轮打滑，空载测试时可能转动正常，但滑动门上升时负载较重，出现打滑，换上新电机后，先通电测试一下再装回。

10、柜机接线图

Ⅳ tcl液晶电视频繁显示插头连接什么意思

开机后屏幕会首先显示“信号源接口选择”提示画面。原因是电视系统不能自动识别节目源的位置，提示用户手动选择节目源接口。
1、正常情况下，通常有ANT（电视），AV（复合视频接口，如DVD等设备使用），HDMI 数字影视信号接口，Network接口，PC接口等。不同型号电视机，文字表示不太相同；
2、每次开机都出现这个画面，多为用户没有将使用最多的节目源接口设置为默认。可进入设置页面，找到这个选项设置；
3、设置后无效，多为记忆单元有问题，不有保存用户数据，又不能智能确写节目源。属于电视内控电路有小毛病，电话客服让技术人员上门检修。

Ⅵ 如何做好企业内部控制和风险管理

从价格上来讲，海尔用较高的价格，TCL用较低的价格，格兰仕也采用较低的价格战略。这就是企业内部控制应对风险的多样性。财务风险的化解，可以通过报表合并，通过母公司报表的蛛丝马迹，就可以判断出资金运营的效率。
要增强企业运营的效果，增加财务运营的成效，就要进行财务的各种风险处理和风险的化解，通过集中资金的方式，不仅减少资金运营的风险和财务的各种风险，包括投资、资金运用、支付等这些风险，同时也可以极大地加强资金的流动性，进行余缺的调剂，减少财务费用。

【案例】
神华集团财务集中模式是造就这个煤炭公司走向世界，成为世界一流煤炭企业的有效保障。神华集团通过四个统一、两个集中和一个优化实现财务集中。四个统一是指统一核算业务，统一税费管理，统一预算管理，统一财务制度。十几个矿井的大小不一样，地质条件不一样，成立运行的时间、生产力的状况、结构也不一致。这种情况下企业对财务进行统一的过程中遇到了极大的困难。但恰恰是突破这种困难之后，才使集团的财务呈现高效率的状态。企业通过资金集中和人员集中两大集中方式，极大地减少了各个分属矿井的资金使用风险，使企业既满足了生产的需要，同时也减少了资金运用的风险，实现了企业社会化的责任。
企业的另一个优化就是信息优化，不断加强信息建设的投入，使信息化的财务管理融合到企业的现代化管理当中，加强信息化系统的建设。神华煤炭的财务集中模式极大地顺应了企业的现代化管理的要求。企业煤炭的产量直线上升，成本和库存则保持在平稳的下降状态。这就是财务控制的效果。
点评：和全国同行业的大型企业集团进行比较可以看出，神华煤炭在财务的管理中进行财务创新，采用财务集中模式进行财务活动的控制，在资本运用中呈现很好的效果。
企业内部控制必须要分析风险，认识风险，但目的不是为了风险而风险，而是要采取风险对策解决风险。但是风险的对策再好，如果没有落实到实际的工作中，在各个业务的层次中没有体现出来，也是没有任何效果的。所以企业需要在内部实施风险对策，展开控制的活动。

管理层的控制活动

控制的活动就是能够有效地实现风险反应的措施和方法。对控制活动的分析可以从两个方面来展开，一个是纵向，一个是横向。纵向是把控制活动分为决策层、管理层、执行层和操作层四个层次；横向是指各个部门人、财、物之间的衔接。企业的内部控制活动就是在纵向和横向交错作用的过程中展开。下面就从高层管理人员对企业的绩效分析、部门管理、对信息处理的控制、实物的控制、绩效指标的比较和分工等几方面来分析内部控制的内容。
管理层记录经营活动(如：市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划(如：新产品开发、合资经营、融资行为)的执行情况。
高层管理人员在内部控制当中的功能要抓住两个方面的关键点。第一个是指标，就是对他的工作进行定义和划分；第二个是绩效，就是对他的运行效果进行考核。作为高层管理人员，应该在思想上接战略，下接业务的运行，不需要操心太多具体的业务操作。

?指标
从传统的思维模式来讲，一位领导如果能够深入基层和人民群众打成一片，同吃、同住、同劳动，这就算是一位好领导。但是现代企业管理要改变这种观念，领导人一次两次和人民群众做做秀就可以了，平时需要花大量的精力去思考更大的问题。例如各个部门怎样分派工作，每个部门应该管什么，怎样去管？哪些工作归A部门，哪些归B部门，哪些归C部门。资源怎样从C部门调到A部门，从A部门又调到D部门。通过部门之间的调整，科学地设计指标，对部门绩效进行考核，极大地促进企业的经营效率。至于每一道工序，每一个厂角，每一个安全，每一个角落应该是什么样子可以让下面的人负责。
企业对绩效的考核方法需要有整体指标，还要有KPI，也就是关键绩效指标。企业要获得投资者的认可，就必须有一个大的发展空间和良好的回报。企业在发展的每个阶段都有不同的重点，因此在整体目标里面，划分出的关键绩效指标也会在不同阶段有不同的侧重点。企业要对能够给企业带来重大影响的关键部门和关键的业务过程进行把握和了解。进行总体
的分析，查找到底是技术的问题，还是生产的问题；是人员的问题，还是支持系统的问题；是财务的问题，还是市场的问题，或者是顾客满意度的问题。
因此，要对关键指标进行分解，让每个人明确自身肩负的工作因素指标。作为领导，是否能够对目标企业进行兼并收购，如果收购的话企业需要做哪些准备工作，对将来的发展会产生怎样的影响，领导者要站在全局的高度，高瞻远瞩地思考这些问题。

?绩效
企业要了解敌人，也要了解自己。企业自身的经营状况以及进行外延扩大再生产之后，是否能够保证安全性，造血功能有没有提升。如果企业资产在不断的扩大，资产负债率却在不断地降低，说明企业的经营效率在提高。企业的绩效就是从整体经营状况中体现出来。
而很多的企业在发展的时候，受到发展上的限制瓶颈，从规模上进行减少，外延上降低，这是可以理解的。但是企业的产量越来越低，资产负债率越来越高，资产负债率越来越高的后果可能就是企业费用增加到收入的1/4，雪上加霜的还有居高不下的应收账款。这样等到下一个业务循环开始的时候，面临的就是更高的成本费用和资金来源。恶性循环的结果就是企业濒临破产，最后不得不清算倒闭。这就是不懂经营、不懂财务的领导掌管企业的悲惨结局。所以企业干得越多，亏得越多，关键就是领导没有从财务和企业的经营效率入手，对企业的全局进行控制把握。
企业运行的时候，不光是财务效益的问题，不仅是整个资产运营的状况，同时还是安全性和承载能力的问题，更多的还是长远发展能力的问题。所以企业在进行内部控制的时候，作为企业的领导人和财务主管，应该从全局着手，从更高层次着眼，遵循科学的指标体系，对生产经营和各部门的职责来展开控制活动。

部门管理的控制活动

负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势。
部门管理是内部控制活动的第二项内容。部门管理说的是在企业管理里面，部门处于执行阶段和层次，这个层次应该起到的效果叫令行禁止，提高效率。战略一旦确定之后，决定战略能否实现的因素就是执行。能不能够执行就靠各个部门怎样去完成本部门的工作。例如公司每年都会编制预算，年底进行结算的时候就要考察有没有实现当初的预定目标。这个实现的过程就需要各部门去完成。

财务部门的控制管理
企业的风险追根到底出现在执行层上面，部门负责直接管理的工作，对它的工作业绩要进行报告，对生产效率进行分析。财务部作为一个业务部门，在企业控制的部门管理中应该取得价值领航的作用。财务部告诉业务部门某项工作该不该干，如果干的话能够取到怎样的效果，是亏损还是盈利。
对于应收账款的催收、统计和分析，财务部和销售部门共同进行回收款项的时候，财务部门应该及时通知销售部门的主管人员，通知法律事务部和信用管理部，对相关数据进行调整分解，重新确立企业的信用额度和账期。
在成本核算当中，财务部应该科学地进行计量分析，用作业成本法的方式对每个产品进行分析，而不只是进行整体概括的描述。因为通过传统方式对材料进行总体的分析是不够的，需要让决策者知道哪一个产品是赚钱的，哪一个产品是不赚钱的。
作为财务部长，一方面要承接上级企业财务功能，另一方面要把承接的功能分解到每一个会计身上，对每个主管会计进行培训，来进行掌握，协助他们掌握相应的工作要点。让其能够在生产经营管理过程中得到成本数据和专业信息，作为财务管理的基础。财务部长起到的作用就是引领主管会计做好他所从事的具体业务，而不需要过分干预具体工作内容。
一个企业永恒的主题，就是竞争，就是面对风险的时候，怎样根据企业的核心竞争力和风险偏好，在风险中转危为安。企业进行风险管理的时候，可以把这种管理作为一个区位图，按照时间的序列和业务发展的过程做一个总体规划。然后把总的规划分解到每一个时段、每一个单位和每一个体系。一个项目的完成需要很多部门的协调沟通，如果有一个部门拖延了
时期，跟它的工作内容衔接的另一个部门的工作也会受到影响，从而拖延整个项目的实现进度。
就像完成一次大的战役一样，每个兵种，每个兵团，每个连队和每个小分队，都应该在指定的时间到达指定的高地，这样才能把握战局，如果其中有队伍没有抢占高地，很有可能输掉整个战局。

操作层的控制活动

这个层面涉及到具体落实工作内容的关键环节。中国人有这样的一个观念，就是不管是做生产经营管理也好，或者是生产过程也好，很多时候都是以一种随意的心态去做事情。
中国有几千年的农业文明作为基础，农业文明的特征是个体性，随意性，季节性，靠天吃饭。这样的传统思想会影响到企业管理工作，一个领导实行一种方案，一个领导有一种想法，一个领导采取一种战略，每个部门要根据不同老总的偏好调整心态，改变工作方式和工作作风，这种随意的工作方式以个人为导向，而不是以工作为导向，这是一种误区。

【案例】
有一个中国人和一个印度人到美国学习五星级饭店的管理，最后出现了非常有趣的现象，刚开始美国人特别喜欢中国人，因为中国人非常聪明，教了三天就把一个月的东西全学会了，而三天以来印度人怎么都学不会。但是到第五天就发生了变化，印度人慢慢学会了一点，而中国人就开始忘了一点，到了一个月之后，印度人全部学会了所教的知识，中国虽然学会了，但根据自己的爱好做了改动，最后的结果是，印度人一旦学会之后，一辈子都不会改变，准确地执行了五星级宾馆的标准体系。而中国人学会完了之后回到中国来，加上自己的想象和一种认识，对原有的标准进行了的改造，最后搞得不伦不类，所以中国没有真正的五星级酒店。
点评：这个笑话讲的道理就是中国人太聪明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聪明就会聪明反被聪明误，把正确的事情弄得一塌糊涂。企业管理当中也存在这个问题，每个人的思想不同，上级的命令传到下面的时候执行起来就变了味道。中央的一号文件下发到地方的时候就已经发生了很大的变化，总是落不到实处。所以，在内部控制的过程当中，要克服这种农业文明给人的思想影响的弱点。
工业文明的最大特点就是集约化和规模化。机械生产依靠的就是规模取胜，工业化的前提是有统一的标准，这样才能保证生产统一规格、统一质量的产品。中国人适合做古董，不适合做产品，就是这个道理。因为古董每一个都是不一样的，而且越是不一样，价格越高。但是做现代工业产品管理现代企业就不能这样。在企业内部控制里面，需要运用工业文明的思想方式，对每一个人的管理和资源使用、政策制定进行规范化，科学化。这样才能让顾客满意，让社会安全，让产品安全，让市场有效。

【案例】
中餐与麦当劳、肯德基
做饺子和做麦当劳、肯德基哪一个更容易？中国人会说做饺子容易，可是外国人学做饺子怎么都学不会。一个外国人千里迢迢到中国来学做馅饼，怎么都搞不明白，最后实在不行，就把所有的料放在饼的上面一烤，就成了今天的比萨。
中餐非常好吃，但是中国菜不好做，因为差异性很大，口味很丰富，所以没有任何一家中餐企业能把中国饮食做成国际性的大企业，最重要的原因就是中餐没有固定的标准。这给我们带来了另外一个深层次的思考，就是在企业管理过程当中，如果没有标准，没有规范，工作程序无法复制，工作就没有效率和效果，就不能满足现代工业社会最基本的规模化要求。企业需要依靠产品的稳定性达到规模效益。
为什么麦当劳、肯德基到中国来能迅猛的发展？就是因为它的产品非常规范，有统一的成本和业务流程标准，包括它的原料、生产工艺、服务也都采取标准化模式，很容易进行复制，所以连锁店开遍全国，遍地开花。
点评：中餐之所以没能够像麦当劳、肯德基那样在全球范围内迅速发展开来的重要原因就是缺乏食物的标准，没能够从具体业务的操作层面上对工作过程进行控制，所以中餐现在还是局限于个体店面，无法迅速复制。
在企业内部控制里面要讲求标准，把工业化的思想变成具体的业务流程和操作规程。业务流程的意思就是业务的各个环节怎样进行职能划分和业务分工。它按层次可以分为一级流程、二级流程、三级流程等，依次数下去。一级流程就是大的几个方面，每一个方法，每一
个业务，每一项业务的几个步骤就是二级流程；每一个步骤的几个业务点就是三级流程，每一个业务的点的几个方式和方法，就是四级流程，每一个四级流程的几个业务，几个计量方式，或者是统计方式，就是五级流程。每个流程和其他的流程之间的转化和衔接，就是流程接口。
这属于企业内控制里面的一个流程体系，做内部控制就是把流程规范化和标准化。企业要在美国上市必须要有非常规范的企业内部控制的流程和规程。例如采购之后，采购的物资怎样转化成资产，采购之前的业务流程是怎样规定的，采购之后该做哪些处理，所有的这些过程都要包含在一个规范的流程体系里面。这些工作完成之后，要跟财务部的工作进行衔接，也就是转资的过程。转资的过程当中，财务处长和财务处资产科的科长具体需要做哪些工作，在这个流程体系里面都要有很规范的规定和描述。
企业存在哪些风险，这些风险会造成哪些危害，如何针对这些不确定性的危害采取措施？由这些问题出发进行分析研究从而形成内部控制制度，以管理文档的形式体现出来。在这个管理文档里面，对各个层次、各个部门、各个业务的过程都要有非常形象的描述，这种描述就叫做内部控制的风险管理流程。
对风险进行科学的认识之后，形成一种形象的流转截图，这就是内部控制的风险的流程，对各个部门，各个层次，各项业务点进行总结分析，形成一个科学有效的业务管理模式，对业务环节的操作要求，把不可控的或者是定性的业务点，转化成一个定量、可执行、可分解的业务动作，加以规范和实施。

第十讲 内部控制活动（下）

信息处理的控制

第一类是一般控制（general control），它帮助管理层确保系统能持续、适当的运转；(一般控制包括：对资料中心运作的控制；对系统软件的控制；存取安全的控制；对应用系统的发展及维护的控制。)
第二类是应用控制(application control)，它包括应用软件中的电算化步骤及相关的人工程序。(应用控制包括：输入控制；输出控制)
在内部控制里面，横向的连接就靠信息，财务部和业务部门，业务部门和管理部门，管理部门和设计部门之间都要靠信息衔接。设计一种产品需要根据市场的反馈，根据财务的预测，根据售后部门的反馈意见而形成的。所以信息要科学地进行收集和传导。
财务控制也是这样，收入的确认，资产状况的确认和采购、销售、库存的这些信息，要及时准确地进行衔接，对采购的主体、数量做详细的记录。信息的生成和转化也非常重要，如果业务部门采购了一百，填写信息的时候写成一万，在信息生成的环节就出现了问题，这也是财务部门非常挠头的一件事情。

【案例】
一个煤炭企业的老总，要开除一个矿长，因为企业的成本控制非常严格，结果今年全年的成本指标被这个矿长突破了，矿井中采矿的机器里面有一个大型设备，需要用美国非常高级的润滑油，采购润滑油的账目上写了个100没有后面的单位，不知道是公斤还是吨，后来填了个吨，下面的人很奇怪也没敢反对，因为是矿长要求采购的，于是一直到上面批准签字，其他部门也没看、这种润滑油很贵，结果到货后发现几十年都用不完。
这就是信息生成之后，没有对信息本身进行处理和风险的防范，从理论上来讲有职责去管理它，但事实上很难做到毫无纰漏。后来虽然这个矿长承认了错误，还是下岗了。我们可以看到，对一个小小的信息的处理，最后会变成一个企业总体的战略失误。在企业里，无论是采购，还是生产销售，所有的业务环节，最后无不打上财务的烙印，被会计信息所反映，折射整个生产经营管理的过程。所以内部控制要从会计入手。
萨班斯—奥克斯利法案也是从会计信息入手加强企业的内部控制管理，因为对会计信息的管理融合了所有资源，体现的是横向联系和控制的过程。