集团财务内控

『壹』 财务工作7年，目前一个商业公财务总监司职位工资高，时间宽松，一个工业企业的集团内控经理职位，如何选

你提问时期望别人回答哪个更多一些，选择就有了

『贰』 企业内部会计控制的大纲怎么写啊

企业内部会计控制实务编写大纲
概论
第一节 内部控制概述
控制与经济控制论
内部控制与内部控制制度
内部控制概念的演变
内部牵制阶段
内部控制制度阶段
会计控制与管理控制
内部控制结构概念：控制环境 会计系统 控制程序
内部控制整体框架：环境控制 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督
内部控制定义
内部控制目标
内部控制作用
第二节 内部会计控制概念
内部会计控制定义
内部会计控制与相关控制的关系
企业内部控制与内部会计控制关系
企业内部会计控制与内部管理控制关系
企业内部会计控制与企业内部财务控制关系
企业内部会计控制与内部审计关系
企业内部会计控制与内部监督关系
内部会计控制分类
按内部会计控制时间：事前控制 事中控制 事后控制
按内部会计控制性质：反馈控制和前馈控制
按内部会计控制集权程度：集中控制 分散控制 分层控制
第三节 内部会计控制目标和原则
企业内部会计控制总体目标是加强企业内部经济管理、提高企业经济效益。
内部会计控制基本目标
规范单位会计行为、保证会计资料真实完整。
堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护单位资产的安全完整。
确保国家有关法律法规和单位规章制度的贯彻执行。
内部会计控制具体目标
企业所有者内部控制目标
企业经营者内部控制目标
内部会计控制基本原则
合法性原则
全面性原则
内部牵制原则
程式定位原则
成本效益原则
第四节 内部会计控制内容和作用
内部会计控制内容
货币资金控制
实物资产控制
对外投资控制
工程项目控制
采购与付款控制
筹资控制
销售与收款控制
成本费用控制
担保控制
内部会计控制作用
保护资产安全
保护会计记录可靠
及时提供会计信息
减少和避免无意识的风险
预防或查核错误和不正常现象
保证正确履行所授予的职责
保证履行法律责任
减少费用增加利润（盈利）
第五节 内部会计控制方法
一、组织规划控制
不相容职务相分离
组织机构相互控制
二、授权批准控制
一般授权
特殊授权
会计系统控制
会计凭证编号
复式记账
统一会计政策
会计结账程序
财务会计报告控制
预算控制
财产保全控制
限制接近
定期盘点
财产记录
账实核对
财产保险
六、风险控制
经营风险
财务风险
内部控制报告
编制内部报告要求
内部报告体系
电子信息技术控制
第六节 企业内部控制组织体系
企业组织模式
直线职能制
控股公司制
事业部制
企业组织模式对企业内部控制系统影响
直线职能制下内部会计控制系统设计
控股公司制下内部会计控制系统设计
事业部制下内部会计控制系统设计
内部会计控制局限性
成本效益考虑
异常活动超出设计范围
执行人员责任心不强
管理者滥用授权
因经营环境、业务性质的改变而削弱或失败
第二章 货币资金控制
第一节 货币资金内部控制概念
货币资金内部控制具体目标
货币资金余额真实，保留余额适当
货币资金使用恰当，按照现金预算控制收支
预警可能出现的错误和舞弊的因素
企业日常货币资金循环
货币资金内部控制基本要求
编制货币资金内部控制制度
编制现金预算，以预算控制收支
对岗位分工基本要求
授权批准基本要求
第二节 库存现金内部控制
现金管理制度
现金收入控制
现金收入控制目标
现金收入控制流程
现金收入关键控制点
三、现金支出控制
现金支出控制目标
现金支出控制流程
现金支出控制程序
支付申请
支付审批
支付复核
办理支付
（四）现金支出关键控制点
零用现金控制
定额备用金控制
非定额备用金控制
现金收支内部控制案例分析
第三节 银行存款内部控制
银行结算制度
银行存款收入内部控制
银行存款收入控制目标
银行存款收入控制流程
银行存款收入关键控制点
银行存款支出内部控制
银行存款支出控制目标
银行存款支出控制流程
银行存款支出控制程序
1、 支付申请
2、 支付审批
3、 支付复4、 核
5、 办理支付
银行存款支出关键控制点
票据及有关印章控制
银行存款内部控制案例分析
第四节 其他货币资金内部控制
其他货币资金管理制度
其他货币资金内部控制
其他货币资金控制目标
外埠存款内部控制
外埠存款业务流程
外埠存款关键控制点
银行汇票存款内部控制
银行汇票存款业务流程
银行汇票存款关键控制点
银行本票存款内部控制
1、 银行本票存款业务流程
2、 银行本票存款关键控制点
信用卡存款内部控制
3、 信用卡业务流程
4、 信用卡存款关键控制点
（六）信用证保证金存款内部控制
信用证保证金业务流程
信用证保证金关键控制点
（七）存出投资款内部控制
存出投资款业务流程
存出投资款关键控制点
三、其他货币资金内部控制案例
第三章 实物资产控制
第一节 实物资产内部控制概述
实物资产内部控制具体目标
实物资产应处于有效保管责任规程和实物安全制度之下
实物资产验收入库、领用、发出、转移、盘点及保管应有授权，并有恰当纪录
实物资产保管得当，应处于可运用的良好状态
保护实物资产安全完整，防止被盗、毁损和流失
实物资产基本业务（循环图，关键控环节）
实物资产内部控制基本方式
限定接近
限定接近现金
限定接近其他易变现资产
限定接近存货
定期盘点
实物与记录核对
差异调查
记录保护
财产保险
第二节 存货的内部控制内容
建立存货的各项制度
存货保管责任制度
存货安全责任制度
存货岗位责任制度
存货验收入库控制（包括凭证设计及传递程序）
存货领用、发出控制（包括凭证设计及传递程序）
存货保管控制
存货盘点控制（包括盘点表设计及传递）
存货内部控制案例
第三节 固定资产内部控制
建立固定资产各项责任制度
固定资产保管责任制度
固定资产修理责任制度
固定资产岗位责任制度
固定资产验收内部控制
固定资产转移控制
固定资产维修保养控制
固定资产大修理控制
固定资产折旧控制
固定资产报废清理控制
固定资产盘点控制
以上均应设计凭证、画出凭证传递流程图，找出关键控制点。
固定资产内部控制案例
第四章 对外投资控制
第一节 对外投资内部控制概述
对外投资内部控制具体目标
保证投资活动符合政府的投资法规和产业政策
有效地控制投资风险
保护投资安全和如实反映
使投资收益得到合理揭示
对外投资基本业务（流程图和关键控制环节）
对外投资内部控制基本方式
对能进行对外投资机构授权控制
对外投资机构规划控制
建立对外投资决策机制和程序
建立严格审批制度
进行投资预算控制
对投资风险进行控制
第二节 对外投资内部控制内容
建立对外投资的各项制度
对外投资立项控制
投资项目评估控制
投资项目决策控制
投资项目实施控制
投资项目处置控制
对外投资内部控制案例
第五章 工程项目控制
第一节 工程项目内部控制概述
工程项目内部控制具体目标
保证购建项目的先进性和优质性
降低购建成本，提高购建项目使用效率
有效地控制投资风险
防止舞弊行为的发生
工程项目基本业务（流程图及关键控制环节）
工程项目内部控制基本方式
对能进行工程项目机构授权控制
对工程项目组织规划控制
建立工程项目决策机制和程序
建立严格审批程序
进行工程项目预算控制
进行工程项目风险控制
第二节 工程项目内部控制内容
建立工程项目控制制度
建立工程项目投资决策责任制度
对工程项目立项控制
对工程项目预算控制
对工程项目招投标控制
对工程项目发标、承包、施工控制
对工程项目验收控制
工程项目内部控制案例
第六章 采购与付款控制
第一节 采购与付款内部控制概述
采购与付款内部控制具体目标
按采购计划控制采购，保证采购数量、质量的优质性，满足生产需要，又不积压
降低采购材料成本
选择最优惠的付款方式
减少采购风险
堵塞采购环节的漏洞，防止舞弊行为发生
采购与付款基本业务（流程图及关键控制点）
采购与付款内部控制基本方式
第二节 采购内部控制内容
建立采购的各项制度
采购管理责任制
采购岗位责任制
采购计划控制
请购 审批 合同 订立
订货报价控制
采购验收控制
采购内部控制案例
第三节 付款内部控制内容
付款控制制度
付款业务循环
付款控制关键环节和关键点
付款内部控制案例
第七章 筹资控制
第一节 筹资控制概述
筹资控制基本目标
降低筹资成本
确保筹资合理使用
筹资基本业务（流程图及关键控制点）
筹资控制基本方式
第二节 筹资内部控制内容
筹资各项制度
筹资决策分析及审批制度
筹资责任制度
筹资规模和结构控制
筹资方式选择
筹资成本控制
筹资风险控制
筹资使用效果控制
筹资内部控制案例
第八章 销售与收款控制
第一节 销售与收款控制概述
销售与收款内部控制具体目标
销售与收款基本业务（流程图及关键控制环节）
销售与收款控制基本方式
第二节 销售控制
建立销售有关制度
制定销售计划（市场调查、预测）
销售岗位责任制度
销售订货单控制
销售订价控制
销售合同控制
商品发出控制
销售内部控制案例
第三节 收款控制
建立应收款项控制制度
信用标准 条件 收款方式及岗位责任制
现销控制
应收账款控制
收款内部控制案例
第九章 成本费用控制
第一节 成本费用控制概述
成本费用控制具体目标
严格执行成本开支范围和费用划分标准
有效地节约费用，降低成本
对成本计算全过程控制
成本费用基本业务（流程图及关键控制环节）
成本费用内部控制的基本方式
第二节 成本内部控制内容
建立成本控制制度
建立责任成本控制制度
成本预算控制
产品成本计算控制
材料费用控制（关键控制点）
工资费用控制（关键控制点）
制造费用控制（关键控制点）
责任成本控制
成本内部控制案例
第三节 费用内部控制内容
费用控制制度
费用预算控制
可控费用控制
变动费用控制
固定费用控制
费用内部控制案例
第十章 担保控制
第一节 担保控制概述
担保控制基本目标
担保基本业务（流程图及关键控制环节）
担保内部控制基本方式
第二节 担保控制内容
担保控制制度
担保原则 担保标准、条件 担保责任
担保决策控制
担保合同控制
对被担保人财务状况控制
担保风险控制
担保内部控制案例
附录：
内部控制综合案例一：
内部控制综合案例二：
内部控制综合案例三：
内部控制综合案例四：

第三编 集团公司内部会计控制
第一章 集团公司概述
第一节 企业集团简介
发展历程
(1) 国际上企业集团的发展历程
(2) 我国企业集团的发展历程
企业集团的类型与特点
（1） 国际上企业集团的类型与特点
1、财团型企业集团，主要是指欧美国家的财团和日本的金融企业集团；
2、工业企业集团，包括日本的独立企业集团，法国的工业康采恩和英美的一些混联公司。
（2） 我国企业集团的特点
1、我国企业集团的类型
1. 1按所有者性质分类
国有企业集团
民营企业集团
1.2 按集团是否从事实业分类
纯粹控股集团公司
混合控股集团公司
1.3 按集团经营业务范围分类
多元化企业集团
单一产品业务企业集团
2、我国企业集团的特点
2.1国有企业集团
（1）发展过程
（2）现代企业制度建立过程中的问题（如所有者缺位等）
（3）实行内部控制及内部会计控制的必要性
（4）国有企业的特性对建立内部控制及内部会计控制的影响
2.2民营企业集团
（1）发展历程
（2）发展过程中面临的管理问题
（3）对民营企业集团内部控制理论和实践的初步探讨

第二节 集团公司的组织体系设计
一、集团公司的组织单元
1、母公司本部
2、母公司本部主要有股东会、董事会和董事会及总经理层。
3、级控股公司
4、子公司
5、专业化厂
二、集团公司的组织体系设计
1、直线制
2、多维制
3、矩阵型
4、项目管理团队

第二章 集团公司内部会计控制的总体架构
一、内部会计控制的法理
1、资本控制
2、其他形式的控制
3、不存在控制关系的内部会计控制
二、内部会计控制的主导目标
1、如何从母公司出发建立一套完善的激励-约束体系
2、 建立出资者财务管理制度 ——建立与税务会计相对应的财务会计制度
3、建立保护出资者利益的所有权监督体系或者审计体系
三、基于内控目标的内部控制体系
1、集团公司的财务管理体制
2、集团公司的财务管理制度

第二章 集团公司内部会计控制的总体架构
第一节 集团公司的财务管理体制

一、集团公司财务管理体制设计的原则
-----与现代企业制度相对应原则
——与企业集团组织体制相对应原则
——对分权与集权进行充分的权衡比
二、母公司的内部治理结构的设计
1、母公司内部治理结构的基本框架 ——各国公司治理结构的比较
2、母公司内部治理结构典型案例
3、母公司的组织结构设计
（1）纯粹出资功能的母公司的组织结构的设计
（2）兼具部分生产经营功能的母公司的组织结构的设计
三、集团公司的财务管理体制
——控股式企业集团组建式分析（案例）
——混合式企业集团组建模式分析（案例）
四、母子公司财务控制模式分析
——集权制
—--`分权制
——相融制
——事业部制
——权力分配的制约因素
五、母公司财务人员控制
（1） 委派制
（2） 指（3） 导制
（4） 监督制

第二节 集团公司的财务目标控制
一、母子公司财务目标协调
1、价值链分析与公司战略选择
2、子公司责任目标的确定
——资本保全与资本增值
二、母公司对子公司的预算管理
1、母子公司预算管理模式
——母子公司预算管理模式
——母子公司预算管理循环
——母子公司预算编制程序
2、母子公司预算管理组织体系
——母公司预算管理职能
——母子公司预算管理组织
——母子公司预算执行组织
3.子公司年度预算编制
——预算起点：出资者权益
——以业务为对象：业务预算循环
——年度预算编制的总原则
——年度预算的分解、执行与考核

第三节 集团公司的绩效考评体系与控制
1、 集团公司绩效考评的目标2、
3、 集团公司绩效考评的原则
4、 集团公司绩效考评体系设计
（1） 指（2） 标（3） 体系建立的原则
（4） 指（5） 标（6） 体系建立考虑的因素
1、企业外部因素
市场竞争分析（竞争者、供应商、消费者、替代品、潜在进入者）
2、企业内部因素
（1） 经营机制
（2） 内部组织管理
（3） 企业表面特征
（4） 人力资源
3、企业经营因素
供应、生产、营销、销售、服务、产品研发
4、企业经营效果
（1） 资产实力
（2） 变现能力
（3） 长期偿债能力
（4） 营运能力
（5） 盈利能力
（6） 现金流量
（7） 纳税
（8） 财务管理水平
4、其他因素
四、考核指标的选择
五、集团公司内部转移价格的制定
（一）制定的原则
1、有利于考核和调动积极性
2、有利于税收负担的合理分配
（二）内部转移价格的制定方法
第三章 集团公司的资金会计控制系统
一、现金会计控制系统
（1） 现金会计控制的必要性及控制目标（2）
（3） 现金会计控制的原则
（4） 现金会计控制的模式
1、 统收统支模式
2、 结算中心模式
3、 内部银行模式
4、 集团公司财务公司模式
（5） 现金会计控制的程序
（6） 现金会计控制的关键控制点
（7） 案例
二、筹资控制系统
（1） 筹资会计控制目标（2）
（3） 筹资会计控制的原则
（4） 筹资会计控制的模式
权益性筹资与负债性筹资
母公司对子公司资本结构的控制
管理层的筹资权力配置
母公司对子公司资本增减的控制
母公司对子公司筹资中关联交易的控制
（5） 筹资会计控制的程序
（6） 筹资会计控制的关键控制点
（7） 案例
三、投资控制
（1） 投资会计控制的目标（2）
（3） 投资会计控制的原则
母公司投资政策
子公司长期投资计划控制
子公司固定资产管理控制
公司无形资产管理
盈余管理策略
（1） 资者进行盈余管理的必要性
（2） 母公司对子公司盈余管理的控制
母公司对子公司盈利分配的控制
母公司对子公司股利发放方式的控制
（4） 投资会计控制的模式
（5） 投资会计控制的程序
母公司投资会计控制的程序
2、集团并购的会计控制的程序
3、集团剥离分立的会计控制的程序
4、集团重整清算的会计控制的程序
（6） 投资会计控制的关键控制点
（7） 案例
第四章 集团公司的经营管理会计控制系统
一、集团公司采购的会计控制
（1） 集团公司采购会计控制的目标（2）
（3） 集团公司采购会计控制的原则
（4） 集团公司采购会计控制的模式
（5） 集团公司采购会计控制的程序
（6） 集团公司采购会计控制的关键控制点
（7） 案例
二、集团公司生产的会计控制
（2） 集团公司生产会计控制的目标（3）
（4） 集团公司生产会计控制的原则
（5） 集团公司生产会计控制的模式
（6） 集团公司生产会计控制的程序
（7） 集团公司生产会计控制的关键控制点
三、集团公司销售的会计控制
（1） 集团公司销售会计控制的目标（2） 、原则
（3） 集团公司销售会计控制的模式
（4） 集团公司营销物流的会计控制
（5） 集团公司政策、价格的会计控制
（6） 集团公司销售的组织结构设计
（7） 集团公司销售会计控制的关键控制点
（8） 案例
四、集团公司销售服务的会计控制
（一）集团公司销售服务会计控制的目标、原则
（二）集团公司销售服务会计控制的模式
（7） 集团公司销售服（8） 务会计控制的程序
（9） 集团公司销售服（10） 务会计控制的关键控制点
（11） 案例
五、集团公司的产品研究开发会计控制
（1） 集团公司产品研究开发会计控制的目标（2） 、原则
（3） 集团公司产品研究开发会计控制的模式
（4） 集团公司产品研究开发会计控制的程序
（5） 集团公司产品研究开发会计控制的关键控制点
（6） 案例
第五章 集团公司财务信息会计控制系统
1、 集团公司财务信息会计控制的目标2、
3、 集团公司财务信息会计控制的原则
1、统一会计政策
2、统一报送要求
3、统一报送格式
4、统一报送内容
4、 集团公司财务信息会计控制的模式
信息报告制度
----事前报告制度
----事中报告制度
----事后报告制度。
----各子公司在进行重大经营决策前，向母公司报告制度。
5、 集团公司财务信息会计控制的程序
6、 集团公司财务信息会计控制的关键控制点
7、 ERP在集团公司财务信息控制中的作用
8、 电子商务在集团公司信息控制的作用
9、 案例
二、内部审计制度
三、企业信息化管理

第六章 集团公司的税务筹划及控制
1、 集团公司进行税务筹划的必要性及可行性
2、 集团公司税收筹划的目标3、
4、 集团公司税收筹划的原则
5、 集团公司收税筹划的模式
（一）企业组织形态不同，税收政策存在间隔性差异
（二）企业注册地的选择（即地理性差异），税收政策的时间性差异
（三）集团公司下属企业的税收成本、税收的征收环节及模式规划
6、 集团公司收税筹划的关键问题

第七章 企业集团公司的内部审计
1、 集团内部审计监督的原则
2、 集团公司内部审计的模式
3、 集团公司内部审计监督的程序
4、 集团内部审计监督的关键控制点
5、 业集团内部审计监督的组织实施制报告

第八章 集团公司风险管理的内部控制
1、 集团公司风险管理内部控制的目标2、
3、 集团公司风险管理内部控制的原则
4、 集团公司风险管理内部控制的程序
5、 集团公司风险管理内部控制的关键问题
6、 集团公司风险管理内部控制的方法
7、 集团公司风险管理内部控制的组织实施
8、 案例

第九章 集团公司跨国经营的内部控制
第1节 集团公司跨国经营的外汇控制
1、 集团公司跨国经营面临的外汇风险类型
2、 集团公司跨国经营外汇风险控制的原则
3、 集团公司跨国经营外汇风险控制的方法
4、 集团公司跨国经营外汇风险控制的关键问题
5、 案例

第2节 集团公司跨国经营的税收考虑
1、 集团公司跨国经营税收筹划的目标2、
3、 集团公司跨国经营税收筹划的原则
4、 集团公司跨国经营税收筹划的方法
5、 集团公司跨国经营税收筹划的关键问题
6、 案例

『叁』 请问大型企业的集团管控、风险防控、内控各是什么意思

1.集团管控
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略管理咨询公司在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系的一整套流程和方法论。

集团管控主要解决四个核心和关键问题：
选择何种组织模式
如何设计组织架构
如何规范责权体系和核心管理流程
如何进行业绩评价体系。

2.风险防控或风险控制
风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。
风险控制的方法
风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
1、风险回避 风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法： （1）投资主体对风险极端厌恶。 （2）存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。 （3）投资主体无能力消除或转移风险。 （4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。 2、损失控制 损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。
3、风险转移 风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。 （1）合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。 （2）保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。
4、风险保留 风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。 （1）无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。 （2）有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。

3.内控
内部控制的简称。指一般公司企业内部的控制运作。
我国财政部对内部会计控制做了如下的定义：内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。

一般有管理层直接负责，或专门设立部门，也有公司有财务部门负责。

『肆』 如何理解集团管控中内控与制度的区别

中大咨询的专家顾问认为制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作，而内内控是从保护容出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的。我所在的企业之前与中大咨询有过企业集团管控这方面的合做，它们对这一类业务比较有经验而且有很多成熟的案例

『伍』 如何构筑内控体系

所谓内控，即内部控制。
制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的。
上市公司的内控人员都知道奥克斯利-萨班斯法案。

『陆』 总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制

1.一般来说，总公司财务部必须能够控 制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；
2.会计核算：统一科目设置、报表项目格式及报送时间要求，总公司应该有专人对这些报表进行审核分析，及时发现潜在问题；
3.建立完善的财务内控制度，然后按制度执行同时加强对制度执行的监督审计:
（1）财务实行委派制: 在总公司下设置财务分公司, 所有财务人员均由财务分公司委派, 不受分公司经理管理, 与分公司经理分别向总公司汇报, 互相制约
（2）实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于销售回款, 必须每天上交总公司, 禁止在花费收款专户的银行存款, 分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批准, 由总公司拨款.
（3）完善的内部控制制度(有三大本制度), 使所有财务业务都有法可依.
（4）加大内审力度, 有专门的审计部, 每年每个分公司至少要审计一次
（5）严格管理, 对违规一定要不手软 此此，科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。报表全部是统一的一套表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至集团财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。 另外就是大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。 统一的科目设置和报表是最基本的要求。

『柒』 企业集团内部控制的重要性

企业内部控制在财务管理中的重要性 1、内控体系建设是企业必须遵从的法律要求 我国2000年实施的《会计法》第二十七条明确要求"各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度"。具体要求：经济业务事项的审批人员、经办人员、财物保管人员和记录人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约等。 财政部针对我国企业多发经济舞弊热点和中小企业内控薄弱的现状，近年陆续颁布了7部内部会计控制规范，督促企业建立有效的内部控制制度。 2、内控体系建设是深化企业内部管理的必然要求 集团近年来，凭借丰富的专业知识和实践经验，实现了资产规模和质量持续增长，南京、南通、芜湖等地跨区域开发项目，房产、酒店、商城多元化物业蓬勃兴起。在发展的过程中，企业积累了很多良好的内部控制制度，目前需要针对现状补充完善，形成统一完整的系统，从总体上使企业内部各业务部门、各业务环节形成一个相互制衡的体系，这无疑会促使企业管理登上一个新台阶，促进企业经营流程的合理化和正规化。 3、内部控制的概念 内部控制可以定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为了达到下列目标提供合理保证：①保护企业资产的安全、完整及有效使用。②保证会计信息及管理信息的可靠和及时提供。③保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行。④尽量控制、减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标。⑤预防和控制各种错误和弊端，及时制定和采取纠正措施。⑥保证企业各项生产和经营活动有秩序有效地进行。 为了达到内部控制的目的，应预先确立衡量实际绩效的标准；正确记录经济业务执行情况，并将工作实绩与标准目标进行比较，借以发现差异并分析造成差异的原因以及各种因素对差异的影响程度；针对偏离目标和标准的现象，提出纠正的措施予以补救。 4、强化内部控制的几点建议 4.1建立良好的控制环境 内部控制主要包括：环境控制、业务控制、风险评估系统控制、内部监督稽核控制等。在这些控制中，环境控制是影响内部控制其他成分的基础。任何企业的内部都存在于一定的环境中，它是一种氛围，塑造企业文化，影响员工的控制意识和实施控制的自觉性。控制环境的好坏，直接影响到企业内部控制的遵循和执行，以及企业整体战略、战术的实现。建立良好的内部控制环境，应注意企业内部控制环境的建设，包括经营管理的理念、方式和风格，组织机构，授权和分配责任的方法，管理控制方法，人力资源政策等，才能保证制度的真正落实，才能真正达到内部控制的目的。 4.2加强企业各方面的内部牵制制度 内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上、下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。如会计信息收集、归类过程中，除了制单外，必须有复核并由财会主管审批；又如现金流转业务中，现金收支的审批、印鉴的保管、记帐等业务应分工管理，互相牵制。 4.3加强企业内部审计制度 应切实加强考核、监督、制约机制，发挥企业内部审计的作用，真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。 集团在今年下半年开始对各子、分公司进行内审，重点通过对其内控制度建设的情况和执行效果进行了检查，并与管理层、财务部门交换了相关意见，取得了较好效果。 [Page] 4.4加强内控制度的执行和落实 每个企业都有自己一系列控制的措施、方法和程序，但是具体执行落实过程中或多或少受到一些经营理念，组织结构设置，管理者素质及品行，信息系统，人力资源政策等因素的影响，尚不能完全做到有效控制。我司曾经与一个单位长期有业务往来，应收款往来也很频繁，可由于具体经办人忽视了跟踪催收环节，未及时发现其付款突然出现滞后拖延现象，待我司被动地从第三方了解到该公司已经开始搬迁撤离的消息，我司有关部门虽立即采取措施，争取到该企业以部分财产以作抵押。虽然应急措施弥补了一部分，但企业还是蒙受了损失。其实这类事情是完全可以有效防范的，只要经办人员严格按照往来账款管理办法执行，定期催收，上报，有关部

『捌』 集团内部控制有哪些主要的要素

由于美国COSO报告对内部控制基本要素的定义在全世界范围内被广泛采用，我们借鉴了COSO的表述，该表述将内部控制的基本要素定义为：
1、内部环境。
内部环境，是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等内容。
2、风险评估。
风险评估，是及时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节和内容。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。
3、控制措施。
控制措施，是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式和载体。控制措施结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。
4、信息与沟通。
信息与沟通，是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。
5、监督检查。
监督检查，是企业对其内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制制度的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。企业内部控制自我评估是内部控制监督检查工作中的一项重要内容。

『玖』 关于集团内控体系

集团内控是集团为控制经营风险、实现经营目标而制定的一套体系。集团内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。集团内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。
【插入PPT的“内部控制体系”该页】
华彩将从COSO的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素出发，制定了集团个性化的风险数据库，梳理内部主要业务流程，对关键业务流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，补充、修订相应制度，重点关注与对外披露财务信息密切相关的流程、关键控制和重要业务单位，实现对集团风险的有效控制，以满足外部审计和对外披露的基本要求。
那么到底何为华彩咨询的集团内控呢？
第一，内控是区别于外控的。
第二，内控是一个比现有的管理体系更大、更全面、更新的管理体系。
第三，内控有五个目标。即：合法合规；资产安全；财务报告和信息真实可靠；效率与效果；达成发展战略。
第四，把现有管理体系分为五个板块来改造。1，内控基础，2，风险评估，3，控制措施；4，信息与沟通；5，持续监控与内控优化。
第五，内控是个持续的过程，不是某次改革的产物，所以内控是个永无止境的过程。
第六，关于内控体系操作：华彩为集团提供内控环境的思想和方法论，制定风险管理和控制措施，指导集团进行日后的信息与沟通、持续监督与优化。
集团内控体系的建立要符合以下原则：
☆集团内控体系构建原则一：合法性原则。就是指集团必须以国家的法律法规为准绳，在国家的规章制度范围内，制定本集团切实可行的内控制度。
☆集团内控体系构建原则二：整体性原则。就是指集团的内控体系必须充分涉及到集团及各子公司的各个方面的控制，它既要符合集团的长期规划，又要注重企业的短期目标，应把握全局，注重集团的整体实施效果。
☆集团内控体系构建原则三：针对性原则。是指集团内控体系的建立要根据集团的实际情况，针对集团内部控制工作中的薄弱环节，针对集团容易出现错误的细节，制定集团切实有效的内控体系，将各个环节和细节加以有效控制，以提高集团管控水平。
☆集团内控体系构建原则四：一贯性原则。就是指集团的内控体系必须具有连续性和一致性，不能朝令夕改，随时变动，否则就无法贯彻执行。我们在制定集团财务内控制度时，要高度重视这一点，要力求制度尽可能连续，保证集团管控的严肃性。
☆集团内控体系构建原则五：适应性原则。集团内部控制体系既要适应外部环境变化，又要适应集团管控体系的变化。
☆集团内控体系构建原则六：经济性原则。是指集团内控体系的建立要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为控制集团的某些环节、关键点，并最终落实到提高集团管控水平及增加效益上，若违背了这个观点，变得得不偿失。
☆集团内控体系构建原则七：适用性原则。是指集团内控体系应便于各部门、各职工实际运用，也就是说集团内部控制的操作性要强，要切实可行。这是制定内控体系的一个关键点。
☆集团内控体系构建原则八：发展性原则。制定集团内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。
华彩管理咨询在服务过程中根据企业实际和相应准则制定内部控制制度手册，详细规定公司的组织机构岗位、内部控制方法、内部控制基础工作、授权体系，并对集团战略规划、运营各环节的内部控制、资金内部控制、全面预算、内部审计、投资内部控制、子公司（企业）内部控制等方面从内部概述、组织架构及岗位职责、授权体系与管理制度等方面对各条线的内部控制进行详细规定。
华彩咨询将通过以下六大步骤提供个性化、针对性的、具有动态优化能力的集团内控体系搭建：
第一，项目启动、风险内控体系现状调研诊断；
第二，风险识别与确认；
第三，风险分析与应对策略设计；
第四，风险管理与内控体系建设与优化；
第五，全面风险管理和内控机制设计；
第六，公司治理与内控体系的建设与推模。