工厂内控

① 浅议如何实现企业内部控制信息化

（1）控制方式上，人工和计算机程序相结合，信息技术是手段，企业信息系统是平台。把因人为的因素而出现差错的几率降到最低，有利于提高信息沟通的效率和效果。这种特征最终好处就是能够降低内部控制的成本， 提高内部控制的效益。

（2）内部控制流程信息化 《企业内部控制基本规范》为各大企业提供标本，企业根据其要求进行评估，包括内部控 制的制度、流程、关键控制点和控制措施等方面。将它们固化在信息化系统中的，使得内部控 制的规范制度设计和运行更加有效

（3）企业内部的管理必须科学、规范和健全 规范的制度流程是内部控制的基础，只有规范和健全企业内部管理，才能固化企业的内部 控制制度、流程和措施于信息系统中。这样，员工在开展业务时能按规范的制度和流程进行， 能有效地管控经营过程中遇到的风险。

(1)工厂内控扩展阅读：

财政部等五部委联合出台的《企业内部控制基本规范》对企业内部控制与信息系统的结合提出了要求:“企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素”。

《企业内部控制应用指引第18号一一信息系统》又进一步明确了促进企业有效实施内部控制，提高企业现代化管理水平，减少人为因素的主旨和各项具体内容。可见，利用信息技术手段实施内部控制，减少人为因素造成的错弊，提高内部控制的执行力和效率，是内部控制信息化的目标。

参考资料：网络-企业内部控制规范

② 求一个企业内控的案例

该类企业的组织结构多采用直线制或直线职能制。对于业务活动简单、稳定的小企业，一般采用直线制结构进行垂直管理，不设专门的职能结构，是一种最简单的集权式管理。对于中型企业，一般采用直线职能制结构进行管理，以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合，做到管理工作专门化。

③ 中小型工业企业、生产制造业怎样选择（ERP内控）管理系统

中小企业不要搞精益生产、ERP博大的精神等什么的，一句话你企业最根本的管理题是什么，如哪些事影响订单交付、哪些问题导致停工、款收不回来是什么原因、哪些问题导致品质问题，切实一点，然后算一算解决这些什么能提高多少效益，觉得值得一搞，就以这几个管理目前为线索，抓死它、排出它。这才是根本。很多企业喜欢跟风，“谁谁谁上了什么系统，我们也搞那种”；“我之前用哪一款系统不错”，那就换那吧...很多企业你说他们不重视管理，中国大大小小的品牌系统在他公司各部门都有用，越用越累，月底对帐对死人。

特别在这种经济不景气的环境下，企业要控制好现金流，忠心建议中小企业，做信息化不要跟风、不要买牌子等这些不实的方法，买实用、买易用、买直观、买见效快，基于管理需求和解决企业管理问题为前提选择才是硬道理。

④ 工厂怎样做好内控管理从生产计划到采购到原材料进仓到生产到成品出仓怎样做流程才算合理

按你上述所说，暂且将其分为几大块：
1.生产计划（接单-->生产计划）：业务接单后，工厂内按接单量来制定生产计划任务（相关部门：采购部及生产部）。
2.采购：采购部门依据生产计划来确定材料采购计划、材料进货（相关部门：生产计划、物管部及生产部）。
3.原材料进货：物管对所进材料进行点数，品管对材料进行品质抽查及相关检验（相关部门：采购、生产）
4.产品生产：生产部依据生产计划、生产作业规范、物料清单等来生产，生产中的问题及时提出由相关部门处理（相关部门：生产计划、工程、品管）
5.成品（入库、出货）：入库的品质、数量清点，出货时的品质、数量清点（相关部门：生产计划、工程、品管）
主要还是要根据实际情况,主要是各个职能部门既要分工，又要相互合作

⑤ 如何提高企业内控精细化管理水平

内容提要

企业的全面质量管理是管理学、统计学、市场营销学、人力资源管理学集合在一起充分合理运用的一门管理方法。它不仅带来企业质量产品得到提升，对于整个企业在价值链中的提升有着莫大的益处，也是企业长期发展源动力，更是现代企业在此次金融危机中突出重围的关健。长期以来，我国的民营企业从小作坊起家，企业的产品质理管理跟不上企业发展的瓶颈尤为明显。本文从此入手，分析，研究目前民营企业中质量管理存在的主要问题，对于民营企业未来的质量管理改革必要性和针对性提出相当的见解。

本论文分为三个部分
第一部分，对于全面质量管理企业全面质量管理的概念及重用性做了说明.
第二部分，对我国民营企业全面质量管理的运行中存在的弊端作了阐述.
第三部分，民营企业全面质量管理运行中弊端的解决对策.

浅析全面质量管理在民营企业中的运用

一、企业全面质量管理的概念及重用性
（一）全面质量管理的概念
全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全”、“四一切”。“三全”——是指对全面质量、全部过程和由全体人员参加者的管理。 “四一切”——即一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行。

全面质量管理(TQM)的定义是指为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

（二）全面质量管理的重要性
随着我国加入WTO多年，我国的民营企业在很多方面都要跟国际接轨。如果我们质量管理水平不能跟上国际的水平，我们的制造业将永远停留在初级水平，而不能有质的飞越，也会被产业结构调整所淘汰。另外从企业的成长历程来看我国的民营企业是从家族企业的创建开创事业出来的。不可否认发达国家许多家族企业都带有家族色彩，但是其管理层的革新已经改变了其价值观念，不光在企业管理采用了科学决策程序，在人员任用上更是聘请职业经理人来打理其公司。从以上的现实情况可以看出我国的民营企业必须切实推进全面质量管理应该有强烈的紧迫感及使命感。而且全面质量管理的重要性已经在此次世界金融危机中显现出来。如温州有部分档次低的，没有核心价值，靠价格取胜的工厂已经陆续关闭工厂。质量要求的提高，也是由于我国居民消费水平的提高使得老百姓更加注重产品的质量及安全。而要做到质量的提高，就必须实行全面质量管理。只有实行了全面质量管理，企业的质量管理水平才可能进一步提高，才可能跟上国际的水平。全面质量管理的运用可以提高产品的质量，质量目标朝着更高的方向发展。全面质量管理中统计手段的运用，改善了产品设计方案，先期降低了失败成本及后续因产品设计问题而引发的一系列成本优化。全成质量管理的运用，加速成了生产流程，使流程加优化简洁。全面质量管理的深入开展，鼓舞员工的士气和增强质量意识。全面质量管理运用，改进了产品售后服务，使得客供关系更加紧密，使客户对于所供产品更加信赖感。全面质量管理的运用，还可以提高市场的接受程度及认知程度，降低经营质量成本和现场维成本，减少经营亏损，从而使企业的效益提升。另外全面质量管理的运用还可以减少责任事故，从而保证企业的和谐与社会的稳定。由此可见全面质量管理对企业的发展起着非常重要的作用。

二、我国民营企业全面质量管理的运行中存在的弊端

（一）误把ISO标准当作全面质量管理的上方宝剑
现在，很多民营企业还是把IS09000标准当作申请的过程，虽然按照1S09000标准操作，质量有了提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。把ISO当作了标杆当做了一个噱头。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，我国民营企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等都做一个全面的改进。ISO只是一个框架，好比造房子的一个空壳，提供必要的建设标准，里面实际家俱要靠企业自行去优化，调整。每个企业的情况不同，经营理念不同。因此把ISO标准作为全面质量管理的上方宝剑是不合理的。

（二）质量管理中缺乏全员参与
我国民营企业里面的员工往往认为质量管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，质量管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是质量管理的一个重要方面。另外，质量管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。中国企业的员工，往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往就管不下去了。这样的问题在企业中屡见不鲜。

（三）企业在基础数据管理方面缺乏必要的管理及维护
基础管理好比是蹲马步。我国民营企业的管理基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改，犹如重复建设，这样的企业很难做长久。

企业基础数据管理更是一塌糊涂，没有一个成熟的文件体系去支撑。要得到先前的数据，都因为资料的丢失，而找不到。这样作为经理人只能依靠资历经验凭空制定个决策出来。导致做出的决策，轻者不合符合企业实际状况，遇到执行难，重者，使企业产生很大的内耗，增加失败成本。这就为何现在上规模的民营企业越来越重视导入ERP系统进行基础数据管理的原因。

（四）在质量管理方面的经验论
很多民营企业认为管理主要靠经验和实践，管理是"无师自通"或"存乎一心"的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。我国的民营企业非常缺少管理的工具和方法。我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是"热爱××公司"，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有，而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。

三、民营企业全面质量管理运行中弊端的解决对策

（一）民营企业正确认识TQM的重要性
在民营企业家眼里，我们的公司通过ISO认证了，就代表我们的质量是可以信赖的，可以满足客户的要求。做为最高层的领导应该打消这样的理念，要清醒的认识到ISO只是一个企业与其客户合作的门槛。就譬如汽车行业需QS9000认证，这是美国的三大汽车巨头——通用，福特，克莱斯勒公司为其供应链而设计的进入该行业的门槛，规定做为其供应商需要的文件及技术支撑，从深度意义来讲就是规定做为其零部件供应商的规模。

TQM则是企业走向良性发展的良药，需要全员的参与，提高全员的品质意识的，企业才能走向永续经营。质量管理大师戴明曾做过“红珠”实验，得出结论是：管理者要为质量不好承担最主要的责任，质量不好更多是管理系统造成的，而不是由某些“不良员工”造成的。所以质量是企业最高管理者必须要关心的首要大事，做好质量也必须从企业全系统去考虑、去着手，全面质量管理强调的就是全员、全过程、全方位地对质量进行管理。

诚然，我们也不能忽视ISO9001给设定的框架，ISO是标准，是TQM的基石，企业的ISO认证有助于TQM的实施。TQM的能动性加上ISO的框架保证两者相结合才能实现最高的质量、最低的成本，通过持续改进使得企业始终处于最佳实践的前沿，这也是我国民营制造业必由之路。

（二）成立QCC小组实行全员长期的质量改善
QCC英文全称QUALITY CONTROL CYCLE，中文译作“品管圈”，它是由日本质量管理学的权威石川馨博士于1962创立，亦指同一工作现场、工作性质相似的基层人员自发地进行品质管理的活动时组成的小组称为品管圈。这个小组做为全面质量管理的一个环节，在自我启发和相互启发下，灵活运用各种QCC手法，全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。 显然从QCC活动跟企业员工全员参与有着密切的关系，活动的过程比口号更加重要，而我国的民营企业总是把QCC当作口号,缺乏团队的合作性及规范性。
规划好QCC活动圈可以从以下几方面入手：
1.确立圈员，可以在同一部门或者性质相同的部门间来选择人员；
2.主题选定,通过必要的脑力激荡,成员提出在工作迫切需要改善的问题,经常出现”断头情况”的问题，掌握现状；
3.目标设定,把此问题的改善设定一个要达成的指标；
4.原因进行深入的分析；
5.对策的制定及解决；
6.效果确认及成果方布。我国的民营企业只有切实按照这样的流程去做才有可能将质量有着长期的改善，相信解决问题的方法总比问题多。据不完全统计，从1979-2008年的30年中，电子行业累计完成QCC小组成果151276个，共创经济效益约1090863万元。 综上所述，QCC是一套被公认有效解决问题的模式，它不仅消除制造业中有关品质的问题，并且早已解决为达成企业所设定目标的相关各项问题，因此开展QCC活动对于促进企业的管理的良性循环启到积极的意义及作用，对于提升企业全面质量管理也是相当重要的一环节。QCC注重全员参与，这与企业全面质量管理的理念是相符合的，把员工个人发展愿望集合成企业的发展动力，鼓励优秀的员工与企业一起成长，培养了员工对企业的忠诚度，提升员工发现问题、分析问题、解决问题的能力。QCC在问题分析及解决方案上不可否认会用到许多数据，如何整理及提取有效的数据,对于整个QCC活动取得进展起到直接的作用。

（三）建立相应的内控制度做好基础数据统计
1、成立相关部门及组织相关人员专项专门管理，指定专人对文件进行切实有效的管理，有利于企业数据资源的保密性及因此导致数据管理的流失。专人专职此点可以写入企业管理职务说明书，对其工作岗位进行定义，必要的时候可以对其员工签属保密协仪，有其制约因素的存在。

2、建立相应文件内控管理流程，对文件按机密等级进行分类处理。对于整个文件系统进行编码统计，发放文件做好登记。形成一套属于企业自身文件编码规则，可以使企业人员尽快找到该文件，也不会因为人员的离职造成文件找不到的现象。这就是文件的可追朔性，此要求在ISO文件中有明确的阐述。如何操作好适于当前企业的文件管理系统，是要靠企业相关单位人员集思广义。群策群力找出一个适合企业的方案来。

3、建立文件的内部稽核制度，文件的各个环节的流通容易造成文件的缺失、遗陋、损毁，这时需要定期对企业内部的文件进行有效的稽核。按内控管理流程进行部门与部门之间文件的审查。此活动可以分季度作相应的检查。此外ISO外稽也会做年度的审核。稽核出来的缺失项要尽快解决，已防下次在重复发生，此点在我国的民营企业中经常发生，只有临时的解决对策，临时抱佛脚。但问题后续始终困扰。因此，对于我国的民营企业要做到全面质量管理就必须建立文件的内部稽核制度。

4、定期整理文件，做好6S工作。6S：指的是由6S的SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）和英文SAFETY（安全）企业推行6S的好处，使办公、加工现场宽敞明亮，待检、合格、不合格、安全区域标识醒目，仪器、仪表、设备检定、操作记录正确，现场使用的文件清洁、规范、有效6S活动不仅提升了职工素养，也提高了企业效益，更重要的是时时督促人们按照6S标准，去做好每一件事情，杜绝不合格现象的发生。最重要的一点是使企业的效率和效益得到提升，使得员工积极性提升，从而降低企业的运营成本。

（四）在全面质量管理中充分运用统计手法
在我国质量管理中经验论导致血的教训经常发生，未对事件进行深入有效的分析就决策进行，把问题解决，从而导致另一问题的产生，周而复始重复劳动。

我国的民营企业可以从以下几个方面做质量方面的管控，同时也充分运用了统计手法。

1、质量问题预防的动作
等发生质量问题，企业的失败成品已经产生，这样对于企业来说损失会很惨重。这就需要引入FMEA进行先期的失效模式效率分析。FMEA（失效模式与影响分析）FMEA 是由美国三大汽车制造公司（戴姆勒－克莱斯勒、福特、通用）制定并广泛应用于汽车零组件生产行业的可靠性设计分析方法。其工作原理为：（1）明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分;(2)客观评估各种原因出现的可能性，以及当某种原因出现时企业能检测出该原因发生的可能性;（3）对各种潜在的产品和流程失效进行排序;（4）以消除产品和流程存在的问题为重点，并帮助预防问题的再次发生。例如宇通公司就是因为充分运用FMEA，使得宇通客车始终维持在高品质阶段。

2、企业流程环节上制程质量管控
（1）IQC进料检阶段制程管控，用到的统计手法为抽样检验计划，我国的部分民营企业采用GB2828及MIL-STD-II美军的抽样计划检查，按照检测作业指导书的每项要求进行检查。这个动作对下道工序影响不言而喻，起到警卫员的作用。合理的选择抽样计划对于先期物料质量管控有深入的影响，也是全面质量管理重要的一环。当然抽检计划并非任何场合都适用，有些可以作抽样检验，有些非得作全检不可，主要看检验群体的性质，数量，体积和大小，或检验所产生的经费或者检验方式而定。

（2）制程中运用统计手法进行质量管控。在产品检验环节需要用到SPC进行制程管制，SPC即统计过程控制（Stat tidal Process Control），是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过检测资料的收集和分析，可以达到”事前预防”的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。统计过程控制SPC用更加直观方法显现出企业当中质量存在的问题，通过脑力激荡，鱼骨图分析原因，采取更直接的解决办法，使质量朝着稳定安全的指数上运行。目前我国现行的民营企业只不过把SPC当过场，这对于企业提高质量管理水平有很大的阻碍作用，因此民营企业必须深刻领会到SPC管理制程控制的好处，在制程中运用SPC进行质量管控。

（3）企业全面质理管理中QC七大手法的灵活运用。“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具,有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图；新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析、过程决定计划法、箭线图法。不同手法应用不同的领域，需要活学活用，而非机械化的模仿，我国的民营企业当作一个图表为了好看，最终需要通过这些图表得出结论，分析问题，解决这些问题。统计的好处在于使问题集中化更易识别。这就需要我们加强统计方法的培训，“功先利于事,必先利其器”。掌握正确的方法，正解的工具我们才能找到问题症结所在。

3、测量系统分析(MSA)在企业全面管理中运用。
诚然我们量测数据的准确性，对于我们用统计制程手法分析问题的准确性起到关健性的作用。分析用的数据必须来自具有合适分辨率和测量系统误差的测量系统，否则，不管我们采用什么样的分析方法，最终都可能导致错误的分析结果。在ISO10012-2和QS9000中，都对测量系统的质量保证作出了相应的要求，要求企业有相关的程序来对测量系统的有效性进行验证。因此我们要对仪器作GR&R（Gauge Repeatability and Reprocibility）论证，来保证确保测量数据的准确性/质量，判定测量系统的误差。这对于后面结果分析的有效性起到关健重要。如果我们的量测的数据是错误的，那我们的分析就可能把我们带入另外一个圈子，问题将周而复始的产生，质量将永远不能改善，这在企业质量管理中经常发生。这就需我们对于目前的量测仪器作定期的检查，做好年检记录，这些规定在ISO标准书中有清晰的阐述说明及要求。

综上所述，企业，尤其是我国的民营企业，实行全面质量管理方法的合理运用，对于企业的未来、企业的成长性有着非常重要的作用。TQM不仅仅是一个口号，而要体现到行动上来。在国外公司，TQM成功的获取利益的案例已经屡见不鲜，这已成为不争的事实。显然我们有些制造业无法达到六个西格码管控，这也是我国企业为之努力的方向。国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：“优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”我国现在民营企业无法创造市场，那就让我们跟随市场，跟随着跨国企业，借鉴国外成功的全面管理，取其精华，弃其糟泊，实行全面质量管理，逐步提高我国民营企业的质量管理水平。

⑥ 西门子下属工厂（天津）的ICS controller（内控专员）的薪资水平如何

总的来说，天津西门子还行，这是相比其它企业而言的，你千万不要想起德国西门子，差别真的是太大了，你可按两个企业来理解，主要差别就是人的问题。德国西门子是德国文化，天津西门子是混杂的文化。说个具体的实例你自己来思考和判断，当然任何一个实例都不能代表整个企业，只是给你一些信息，其中的细节就靠你的阅历和思想了。天津西门子有这样一个人事经理Mr. KY (Mr. Kill You) ，他是在前任人事经理调任北京后从摩托罗拉招聘来的，摩托罗拉，你懂的，就是那个解散的摩托罗拉，他以前是做外派员工、员工关系的。他刚加入六个月（试用期为六个月）就歇了三个月的事假。你可能会问，刚来就一下子请三个月的事假，老板能同意么！这三个月的事假，不是一次性申请的，而是一个星期或两个星期的短期来申请的，是中国人都能明白。事假期间他基本不过问工作，似乎不欢迎打电话请示工作，你在电话里能听的出来的，短信请示，你就得等，有些工作等不及，你就看着办，办好了算是运气好的，办不好就是你业绩不佳，总之与经理无关（之所以这么说，大家看到的只是结果，结果就是员工纷纷离开，经理还挺硬实）。上班后，他天天晚来早走，因为家里有事，直到今天，甚至在办公室里放话——谁再说他天天晚来早走，就走人。他办公室的门永远是关着的，无论有人与否。你必须争先恐后地去向他请示，否则他就要下班回家了。你可以算一下，除了老板找他开会，经理开会，还能有多少时间你在办公室看见他，你找不到他，请示不了，那是你的问题，工作拖延了，他挑你的毛病，如果你和他理论，他就有事没事跟你找茬。向他请示工作，从不直接了当地说明，他说了半天，你也听不出结论，不知是他故意不说清楚呢，还是你理解力太差。按说经理应该给员工的工作支持，可你从他那能得到的只是给你看只张以前摩托罗拉的PPT，也不管适用不适用（也不想想摩托罗拉是怎么败的）。他经常说咬人狗不露齿，的确，他表面很低调，总是把包裹的很严，你很少了解他的真实想法，他说的每一句话都是职场需要的，他会说，要多陪家人，照顾老人，可马上会说，这个报告明天一早要交给他，当然这个报告，你是夜里做还是凌晨做那是你的事； 你加班加点他会说别太累了，看你怎么理解吧。另外，他说话时脸上没有表情，眼珠子像盯死了一样，你可以相像一下这个情景。说到管理，他经常说部门要一周开一次例会，可一年下来，开不上几次，他在经理会上倡导与员工多沟通，可他与他的主管根本不时间一对一的沟通，因为他在办公室的时间实在有限，他还要多多地在老板面前出现。他会明着暗着地说，让员工多去跟老板沟通，并亲自示范如何借着给老板倒咖啡而进老板办公室的的情景，像演小品一样，声情并茂，你可能当个乐听，但如果你没有行动，就不是乐了，同时他也会给予巴结他的员工以言语、表情、实际上的鼓励，对直来直去的员工以批评、现实的冷落，再不识相就挤兑走。年轻的女员工们还是有优势的，可以发挥自身条件嘛。天津西门子的人事是这样的组织结构，直接向北京总部汇报，业务上向天津老板汇报。这种组织结构其他部门也有类似，外企的人都能明白。这么说吧，北京总部的经理几年都不过来一次，只听电话汇报，天津同的老板只问业务，你懂的。自从这个人事经理到任以来，部门一半的员工先后离开了，到现在一个男员工都没有，一色女员工，他把一些问题推给前任经理，年龄大一些的员工找机会给开了，任劳任怨，认真负责也不行，有个员工由于经常加班工作总发烧，这样身体弱的员工后来辞职了，还有的员工由于看不到希望自己悄悄找机会到其他部门了。再来说说工作，一个考勤系统项目做了三年还没做完，历任两界老板。上报了好几个项目，都没完成，应该说就没开始实施。总部的人事总裁也过问了，能怎么样呢，开N多次会，每次他都能巧舌如簧地让北京的经理无语，电话这端的他得意洋洋，经常来电显示北京经理的电话，他让员工接，说他在老板那开会。给老板的报告他从不自己写，这就是为什么要招个秘书，修改报告的时候，他一边喝着可乐，一边手指着屏幕，秘书动手改，德国老板都没这样的。你别看一个考勤系统项目三年都没做完，但他对老板的晚会却格外上心，开N次会，过问准备的进展，每一个细节都要过问，当然晚会的成功的，老板脸上有光了。 所以你问西门子好不好，要看你在哪个部门，这个部门的经理怎么样。并且，也要看你是什么样的人，你想要成为什么样的人，中国人都明白，会拍马屁总是有好处的。如果你能当上经理，就比较安全，因为经理都是受关注的对象，走人的永远是员工（因为员工是根草，枯死几根草谁会关注呢。所谓社会责任，就是给灾区捐点钱，捐点物；员工是不是企业的资产要看你会不会拍经理的马屁，决定你是个宝，还是颗草。说说西门子的人才战略，西门子确实花了很多心思，有一大套高大上的理论，有漂亮的PPT，由总部向下推行，制定了很多可操作的政策和流程，但这些政策和流程有多少落地了，没人真正去核实，这么说是有依据的，总部的人只看报上来的人才名单，不问过程，名单是空洞的，是不是真的对这些人才员工关注了，没人过问。一个人才员工从名单上消失，只是一个数字而已，毕竟对于这么庞大的公司，一个员工能有多大的作用呢。天津西门子人事部就有这样一个员工，昨天还列在人才名单里，上报总部，转过天来，人事经理告知其走人，原因是部门不需要了，不是业绩的问题，不是工作效率的问题，不是态度的问题，不是人际关系的问题，不是团队合作的问题，不是沟通的问题。还有一个人才员工，公司花了上百万资金培养了N多年，可是就是舍不得给他位置，这名员工恋恋不舍地离开，默默离开，没人去挽留，没人去过问真正的原因。这就是天津西门子，这个人事经理从不向上汇报这些，把这些真相都掩盖了。是不是和想像中的不一样。如果你有幸当个宝，企业确实会在你身上投上一大笔钱，去培养你，但这个宝是个稀缺资源哟。每年都做员工调查，倾听员工的声音，但员工说话了，却没人倾听。一堆所谓高级管理人员只会在办公室里研究报告，看百分比，看曲线图，没人走到员工中去实际了解的，没人去解决员工的问题。这就是西门子的人才战略，可以说经是好的，让歪嘴和尚念歪了。这个人事经理正是看准了这个情况，反复美化PPT，因为经理们看的PPT太多了，要想脱颖而出，你就得花功夫下力气熬通宵。认真负责的员工，你要是不会巴结，没人在意，你把工作做完后，利用的价值越来越少时，就会像垃圾一样被丢掉，上午还在做工作，下午就告诉你走人吧，被告知不是因为工作业绩，不是因为工作态度，不是因为工作效率，不是因为人际沟通，就是部门不要你了，这是发生在人事部的现实版的卸磨杀驴，该员工前一天还被列为人才，上报上级。你说，这是德国西门子文化吗？ 我不想评论西门子高层怎么怎么样，也许高层有高层的难处，也许高层关注的是更宏观的战略；也不想评论这个人事经理怎么怎么样，毕竟这个人事经理看准了这个现实，利用手中的职权，做了一些对自己有利的事情，人不为己天诛地灭，你说能是错吗！也许这个人事经理小时候没有得到家庭的温暖而留下心理阴影，日后总先会把别人想的极其的坏，让他的同事下属听着不寒而栗。忠臣也好，奸臣也罢，弄臣也罢，自古有之。之所以这样的人能在天津西门子能活得硬实，只能说明西门子的老板和北京人事的经理们还是需要他的，存在即合理。天津西门子又从摩托罗拉招了一个人做经理，不知这个人是不是他引荐的，以后天津西门子可能就会有摩托帮，成为第二个摩托。常常读一些因果，所谓善有善报，其实是有前提条件的，或是安慰人的，奸恶之人得到的好处还少么？善良的人被欺骗的还少吗？所以你要问西门子好不好，就多了解些真实情况，只有自己判断，别以为只想赚份工资养家事情就简单了，所以要珍惜你遇到的好经理，尤其是有良知、有感性的经理，这比任何能力都重要，好在天津西门子还有不少正义的经理。个人拙见，如网友有其它观点，欢迎指正。再次声明，本人无意批评谁，只是就某个现象表明个人对现实的看法。

⑦ 工厂做好内控管理，应该从哪些方面作手

既然谈到管理，就得从“规范”开始，随心所欲的做事，没有计划性的做事方法，会严重影响企业的发展。

五金行业管理的难点：
1、物料不好控制；
2、人员素质不好，人员流动性大；
3、生产计划不好安排；
4、成本核算比较困难；
5、生产工序不好控制，质量问题经常扯皮；

一般抓住这五个面一一解决后，可以大幅度消除管理问题，但前提是老板自己要意识到管理的重要性，否则也是相当痛苦之事。特别是一些农民出身的老板们，需要多给他们贯输一些管理的价值关系，不然，认识不到管理的重要性。

可以建议你们公司引入一些管理工具——ERP系统，纯手工帐或靠人手多在五金行业解决不了问题的，只能越管越乱，最后无法收摊子。

⑧ 谁有关于企业内部控制的论文， 要写某具体企业的内部控制，要有具体数据资料.急急急！

内部控制、业绩考核与激励制度-华能实例
——中国华能集团的实在研究与评述
华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。

一、对子公司的控制

中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度

华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准

从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：

①电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准

1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：

①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、激励制度

华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：

如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。

通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。

在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

⑨ 海尔集团的内部控制

海尔集团创立于1984年，在短短18年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。2002年,海尔集团实现全球营业额723亿元,是84年创业时的2万多倍;海外营业额实现10亿美元。

十八年来，海尔产品从1984年的一个型号的冰箱产品发展到目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群；海尔产品以高质量和个性化设计赢得越来越多的消费者，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右.

←航拍海尔大楼

海尔集团坚持全面实施国际化战略，目前，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。美国AHAM统计结果显示，在美国230—280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35%的市场份额。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2002年，海尔海外十三个工厂全线运营。

海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。

⑩ 如何对生产循环与内部控制执行情况进行审计

方法/步骤
1、生产与存货循环审计该审查哪些文件？
因为生产与存货业务循环中设计的凭证和记录有：生产通知单，领料与发料凭证，产量和工时记录、工薪汇总及工薪费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配汇总表、成本计算单、存货明细账、存货盘点报告表等。所以审查时需要审查该类文件。
2、存货控制措施有哪些？
有职责分工，比如采购部门与验收、保管部门相互独立；有信息传递程序控制，比如通过授权程序；有实物控制，比如限制非授权人员接近存货；
3、生产与存货循环内部控制测评有哪些？
a、调查了解生产与存货内部控制，
b、检查不相容职责的分离。如果职责明确分离，相互牵制则内部控制风险相对较低。
c、抽查部分存货入库、出库业务，追踪其业务处理
d、抽查盘点记录，了解盘点是否由企业内部审计人员或仓库保管员以外的人员监督执行
e、产品生产、成本管理制度执行情况的审查
f、对成本核算和会计入账环节的审查
g、评价生产和存货业务内部控制，确定什么时候存货的所有权发生转移。
4、生产业务审计目标有哪些？
证实生产成本的真实性；证实成本形成的合规性；证实截止期正确性；证实计价正确性；证实成本会计处理的正确性。
5、存货业务的审计目标有哪些？
证实存货的真实性、所有权与完整性
证实存货计价正确性
证实存货采购和销售业务的合法性
证实存货账务处理和存货记录截止期的正确性
证实财务报表中存货披露的正确性

6、对生产成本合理性进行分析的指标有哪些？
分析比较近期各年读和本年各个月份主要产品生产成本和存货月及其构成变动情况；分析比较个月材料和产品成本差异率，判断是否存在认为调节生产成本和存货余额的可能；分析比较近期各年度待处理财产损益，判断其总体合理性；分析比较近期各年度和本年度各个月份制造费用总额及其构成，判断制造费用及其构成总体合理性；等
7、存货周转率波动的原因有哪些？
可能是存货储备增加或减少；存货成本发生变动；存货核算方法发生变动；销售额发生大幅度变动。
8如何对标准成本系统进行审查？
审核以前年度工作底稿对标准成本系统的描述，询问该系统在本年度发生主要变化，检查上起工作底稿与本年度的差异账户，以此为基础确定有标准成本会计系统确认的差异额，考虑该差异是否意味着应对标准成本系统进行修改。查看厂房设备，记录成本中心、工厂的大致布局、存货的储存。随机抽取几个产品的标准成本构成，审查产品的成本构成，工薪记录，制造费用发呢跑方法的合理性。等
9、如何对被审计单位实施监盘？
1、审计人员应要求企业成立材料盘点小组，将要盘存材料的已发生经济业务全部入账，结出余额。2、监督盘点工作的进行。3、抽查材料盘点记录4、鉴定材料的所有权。5、验证材料明细账余额的正确性。6、将盘点结果与材料明细账余额核对。7、查验存货质量。
10、什么对存货进行截止期审查？
存货截止期审查。检查截止到12月31日所购入并以包括在12月31日存货盘点范围内的存货。抽查决算日钱或的购货发票和验收单或入库单，凡是决算日或决算日前购进的货物，应检查其相应采购发票是否在同期入账，对于未收到采购发票的入库存货，食肉单独存放并暂估入账。查明材料有无提前入账或延期入账的问题。