内控管理能力

㈠ 公司如何提高内部控制能力

提高企业内部控制有效性的措施：

内部控制规范及其指引，基本涵盖了企业运营的各个领域、各项业务和事项，为企业制定和实施内控体系提供了具体的参考。然而，内部控制的关键不在设计，而在于执行。因此，如何全面落实整个内控体系成为下一步工作的重心。要真正贯彻落实好内控体系，企业应做好以下几个方面的工作：

1.提高全体员工对内部控制的认识，企业领导的重视是关键

如果没有称职的人去执行，设计得再完善的内部控制体系，也不可能发挥应有的作用。内控的成与败，取决于企业全体员工的意识及行为，而企业领导人对内控的认识、态度与行为更是关键所在，直接决定了内控体系实施的好坏。要加强内部控制培训，加大宣传力度，让企业领导和全体员工都充分认识内控的作用、为企业创造的效益以及具体流程，树立起正确的内控观念。只有提高了认识，才能提高自觉性和执行力，从被动执行走向主动实施，才能自上而下地贯彻执行企业的各项制度。在落实的过程中，领导要把内控作为日常重点工作来抓，自觉按照规定程序办事，起好模范带头作用。

2.完善公司治理结构，设置专门机构负责企业内控体系的建设

完善公司法人治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和经理层的权、责、利的划分，使之相互独立、相互制约。明确董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会负责监督董事会对企业内部控制的建立与实施，经理层负责组织执行内部控制的日常运行。同时，在董事会下设立内部控制委员会，专门负责内部控制体系的建立和完善工作;在董事会下设立审计委员会，负责审查、监督内部控制有效实施和进行内控自我评价、协调内部控制审计及其他相关事宜等。只有这样，才能使企业由上而下共同执行内部控制体系，从而推动企业内控的健康发展。

3.提高内部审计的地位和独立性

在企业管理过程中，内部审计人员被赋予了新的职责和使命，内部审计机构在帮助企业控制风险方面发挥着重要的作用。要充分发挥内部审计的作用，首先，要保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性;其次，拓展内部审计领域，把内部审计延伸到企业管理的各个方面，不仅要检查发现财务差错，还要通过对内控检查和评价活动，及时发现内控缺陷、管理漏洞和隐患，针对审计过程中出现的新问题和新情况，及时采取提出切实可行的、富有建设性的建议和措施;此外，要配备业务水平、职业道德素质较高的内部审计人员。内部审计工作的专业性和特殊性，要求内部审计人员不仅是既精通财务会计、审计业务，又具备经济法律、经营管理、计算机、工程技术等多方面知识的高素质复合型人才，还要有相应的组织、指挥和协调工作的能力，更要具有良好的职业道德素质;最后，加强与外部审计的交流与合作。借助中介机构的力量，充分利用其从业人员业务素质较高、经验较丰富的优势，进行优势互补，取长补短，全面提高内控意识和风险管理水平，充分发挥内部审计的作用。

㈡ 管理者需要具备的6大能力

成为一个称职的企业管理者应具备的六大能力：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣。
2、协调能力。优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。其中，最基本的培训方法。
6、统驭能力。优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

㈢ 如何认识银行业务发展和加强内控管理之间的关系

业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题，正确认识和把握它们的关系，对于基层金融机构管理者尤其必要。
首先，要深刻认识到两者统一于企业生存和发展的整个过程，所指向的目标在本质上是完全一致的，目的都是为了实现又好又快发展。两者的依靠力量也是一致的，都必须调动和发挥全体干部员工的主动性、积极性。其次，两者是相辅相成、缺一不可、不可偏废的。一方面只有抓好了内控，业务的发展才能够有更好的保障，仅偏重于业务发展而轻视内控管理，业务发展只能是短暂的、不真实的；另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展，脱离了业务发展这个根本，内控就成了无本之木、无源之水。第三，两者是相互促进、相互支撑的。内控并不单纯是投入，是消耗人力、物力。抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益，同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质，以此来支撑和促进各项业务持续健康安全发展。业务发展水平提高了，反过来会促进内控向纵深推进，防范和化解风险能力就更强，发展的质量就更有保障。
要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标，科学认识两者之间的关系是前提，更重要的是还要正确实践两者之间的关系。
基层金融机构管理者处于承上启下的关键环节，要转变经营理念和方式，坚持速度和质量相协调、发展与内控相匹配的原则。具体而言，要增强三种能力，即统筹协调能力、贯彻执行能力及人本管理能力。

增强统筹协调能力，就是要着力转变经营增长方式，努力追求资本、规模、速度、风险、效益的持续动态平衡。一方面强化内控管理能力，从降低成本、提高效益和有利于业务发展出发，既控制和化解风险，又控制内控管理的边际成本，提高边际效益。另一方面当发展与内控发生冲突时，不能为了做业务就不计风险，也不能因为强调合规就简单地放弃发展，畏缩不前。
增强贯彻执行能力，就是要坚决将总行、省联社的战略意图和部署安排层层传导到位、落实到位，认真将各项规章制度不折不扣执行好，真正产生作用。按照精细化管理的要求加大过程管理力度，从细节入手，做到经营管理的每一个步骤都要精心、每一个环节都要精细、每一项成果都是精品，形成认真严肃、精益求精的工作态度和习惯，确保工作成效与上级行的要求完全符合。
增强人本管理能力，就是要以共同发展远景凝聚全体员工，不断加强员工队伍素质建设和思想政治建设。以创造和谐银行为契机，将银行事业发展与个人发展紧密相连，通过强化民主管理、深化行务公开、开展业务竞赛等各种形式，调动全员参与行务的主动性和创造性。积极培育发展意识和合规文化，加强职业道德建设，使“发展是硬道理”和“合规人人有责”的理念植入到每个员工心里，为持续发展和内控建设奠定坚实的思想基础。

㈣ 如何提升公司内部管理能力企业内部基层管理如何快速有效提升

一般来说，提升公司内部管理能力，可以从以下几个方面入手
一、内部管理能力的提高，关键在于加强学习。
作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。我们在工作中获得的是经验，而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。只有不断地学习和更新知识，不断地提高自身素质，才能适应工作的需要。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。同时，学习的根本目的在于运用，要做到学以致用，把学到的理论知识充分运用到工作中，提高分析和解决问题的能力，增强工作的预见性和创造性。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。
二、内部管理能力的提高，要树立创新观念。
创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。
企业管理是处在不断变化的动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程序，不断提高管理质量。
三、管理能力的提高，要有良好的执行力。
执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。对于管理者，除了集思广益、博采众长之外，还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力，不能停留在表面的工作点上，工作中必须有计划，有总结，这样才能保证执行的效果，执行过程中绝不能随遇而安，想如何就如何，这样只会影响管理质量。
四、管理能力的提高，要培养勤思考的习惯。
提高思考能力，要善于从全局上观察和处理问题。不谋万事者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察，从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律，提高看问题的敏锐性，提高协调和处理各种矛盾的能力，真正做到在处理复杂问题时善于把握好度。很多管理者在工作中遇到同一样问题时，处理的方法会不一样，有的管理者处理得恰当，而有的管理者处理得草率。那就是在遇到问题时，不要简单地急于处理，要勤于思考，对问题进行分析，把握好度，以最佳的方法去进行处理。五、管理能力的提高，要有良好的协调和沟通能力。
企业内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态，这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用，还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。管理工作的每个步骤，都依赖于组织成员良好的沟通，成员良好沟通，又依赖于领导者的管理能力，因此，良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。

㈤ 企业内部管理混乱该怎么处理如何能提高中层管理人员的管理能力

管理原则：责权到人，奖罚分明，内控严谨
提高中层管理能力的途径是加强管理方面的理论和实际培训，并在工作中不断要求和锻炼

㈥ 什么是管理能力管理能力包括哪些

管理能力包括：

1、沟通能力。

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。

管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。

在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。

管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。

有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

㈦ 哪些企业内部管理好 有发展前途需要什么能力进

你是哪里的，就说说上海把，好的企业真的是太多了，但一个好的企业当然要求也就好了，起码英语4，6级肯定要过，本科以上学历，达到相关的技能水平。就拿微软公司做个比方，本科学历以上，英语6级，口语流利，IT证书，具体证书包括：微软认证，CCNA,CCNP,等等。要给自己一个明确的目标，才能向目标发展！现在社会赚大钱的都是哪些脑力劳动者！

㈧ 如何提升企业内部管理和部门间沟通协作能力

如何加强部门之间的沟通与协作
部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。
在这里，我想用一个简单的例子----种田，来说明部门之间关系的处理问题。
种田的第一步首先是分工。家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责。这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节。这个环节最容易出现的问题是分工绝对化。
第二步是配合问题。如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来……那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局。因此，这个环节最容易出的问题是扯皮。
第三步是精细化管理。前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了。对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化。第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去。
一：部门沟通与协作中存在的问题
1．沟通途径问题。
部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有了提高，但沟通的途径还是不够，需要不断加强
2．暴露问题的力度不够。
沟通过程中，需要暴露更多的问题。很多同志往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提。
3：数据统计方法不够完善。
部门基础工作亟待加强。如销售部门、结算中心、信息中心、财务、等要害部门，对于数据统计，是否具备，方法是否科学合理，信息的有限开放是否有助于业务销售的分析。对于部门及部门之间传递的数据，包括统计方法同样需要进一步审核和完善。不科学的统计数据对企业发展没有任何指导意义，甚至将企业运作引入歧途。
4：部分管理文件需要更新和完善。
部分岗位职责、内部制度的内容还不齐全，不够完善。公司虽表面上有一套管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进一步提升企业的管理水平，这些必须进行完善，及时更新。
5：部门之间信息传递脱节。
我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的。
6：部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通。
现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的。
上述问题，仅仅是我们企业内部现存的，对于提升现有管理水平障碍最大的几个问题。在此，提出以下解决方法：
1：增加沟通途径。
我们现有的沟通途径主要是专题会。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎。一些细节问题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能否充分暴露出来。
2：关于问题的解决。
对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案。我们这一点现在做的比较好。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可能出现的问题作充分的预测。
3：关于统计方法和统计数据。
现有各部门存在的一些报表，有的已经过时，且报表之间是否存在关联性，是否存在无用功还值得进一步审核。数据统计过程中经常出现的问题有：
A：格式不严谨。
有些重要报表仅有相关信息，没有人员审核、签批，上面的数据很容易根据需要被主观臆造。
B：统计信息不全或是信息过量。
统计信息不全面往往不能满足管理者的实际要求。而需要数据的时候再重新收集，不但容易重复工作，重复统计，而且往往不够细致。
C：重复统计。
很多数据用不同的方式，由不同的人进行统计，目的之一是为了便于相互审核和监督，但有的工作完全是可以合在一起的。因此，有的单据可以采用一式多联的方式，避免多人重复性劳动，对于经常性传递的数据，尽量采用网络化传输，只要安全因素考虑周全，这种作业方法比传统方法快捷便利的多。
D:统计数据不够细。
很多时候，为了便于寻找规律，制定科学的管理方法，要求数据统计细化，但这项工作目前有的部门做的不够。
E：有数据统计，但没有真正利用。
有的部门统计工作做的很到位，但仅仅是一种记录而已，没有进行科学的分析和利用。
F：统计方法不够科学。
这一问题如果不解决，不但造成人力物力浪费巨大，而且没有任何指导意义，甚至有时会掩盖很多问题。
因此，每个岗位都必须对数据统计问题引起足够重视，并且要有专业人员进行审核其科学性。统计的最终目的是为经营管理提供基础性资料，是体现企业管理水平的重要窗口。
4：及时完善岗位职责和管理制度。
制定岗位职责和管理制度的目的是规范工作流程，提高工作效率。发生人员变动时，能够通过规范的流程避免带来不必要的损失，使日常工作能够有条不紊的运行。而现有的岗位职责和管理制度中，有的已经不适应现行要求，或是规定本身超出了可执行的范围，这种过时的或不可执行的规定犹如形同虚设。作为管理者来说，最重要的日常工作之一应该是经常审视身边的各类文件，找出其中的不足，发扬民主集中的原则，及时进行完善。使得内部流程更加科学规范。如果作为中间最重要的环节都没有做好，上层的装饰即时华丽无比，想必也无法经得起时间的考验。一个企业的文化建设，必须是建立在科学规范的管理基础之上的，否则只能是空谈。其实，对于需要改进的地方，不少人也有去改的想法，之所以没有去做，主观原因比较多，比如担心一个文件的变更会引起其他部门或人员工作的调整，从而带来很多不必要的麻烦，“多一事不如少一事”的思想还存在。因此，我们的日常管理工作中还要有一项，那便是鼓励大家相互“挑毛病”，对于新思想、新思路要大力提倡和表彰。
5：确立部门之间接口工作的有效衔接。
企业管理的纵向指挥相对容易，横向协调却相对困难。据调查统计，企业的内讧70%是来自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，甚至还处处设障，相互推委责任。其次，不恰当的激励政策也会因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和分歧。
在我们企业，接口工作有很多，特别是一些隐性的接口工作，很多都是靠大家自觉在做。但这种自觉是在一定的范围和承受能力之内的，与人的主观能动性有着很大的关系。因此，作为管理者，要积极地深入实际情况，找出部门内部岗位之间和部门之间的接口工作，明确定义这些接口该如何处理，并将处理得过程纳入日常工作，进行审核和监督。
对于以上的问题我们提出以下六点建议：
1、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效。也许最高层领导的做事方法也是这样，所以手下人也就养成了这样的习惯。可能这是公司一贯的一种氛围，所以不可能因为某项措施马上发生本质的变化。因此要推行某件事情，高层领导首先要以身作则。
2、我感觉在公司做事就应该人尽其职，大家一个目标：把公司的发展工作做好。可是这是大家的共识吗？也许大家想的只是把自己的事情做好。所以只有当“避免相互扯皮”成为大家或绝大多数人的共识时才会看到效果。这就需要舆论宣传。
3、“采取各种惩罚措施”有一定的必要性，但解决不了实质问题。现在我们强调合作，不相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程，明确了各部门的工作范围和职责了呢？“惩罚”是堵截，“流程”是疏导。所以，一个规范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的。
4、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化。在工作交接的过程中把关键的内容落在纸面上，并让相关人员签字。这样以后有了问题一查就十分的清楚了。
5、另外，可能众多林立的部门设置也是产生扯皮的一个原因。部门多了环节就多，就容易产生扯皮现象。所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以有效的避免一些扯皮现象。
6、给大家建立一个协调交流的平台。如每周工作例会。这个会不事听总经理一个人再说，而是让大家都要说，把问题摆出来，统一协调解决。并且要有会议纪要，以便大家查询，并遵照执行。
总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间的沟通与协作，应成为每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，勇于创新，管理科学应成为我们日常工作的主题。

㈨ 如何提高供电企业内部控制管理能力

1 提高对内部控制建设的认识程度。供电企业的各级领导在做好其他业务工作并对各项工作进行考核的同时,还应清楚地认识到内部控制建设的重要性。做好企业内部控制的建设工作能够有效增强企业内部的管理力度,确保企业能够顺利开展各项工作,从而促进企业实现长期稳定发展的目标。通过加大对企业内部控制工作的重视程度,增强企业工作人员完善内部控制制度的积极性,利用多种方法,实现提高企业内部控制有效性的目的。
2 根据企业的实际情况,完善相关内部控制制度。供电企业在进行内部控制时应充分考虑企业的实际情况,将生产经营活动作为控制点,对企业的生产、经营、采购、销售等活动进行控制管理。企业在提高内部控制的有效性后,能够确保企业获得良好的经济效益,从而促进企业业务活动的顺利开展。一般,供电企业在进行内部控制时,应根据企业的实际发展要求,对各个方面进行全面优化,通过完善相关内部控制制度,并严格按照制度明确各个岗位的职责,在各个岗位间形成相互牵制、相互监督的力量,最大限度地避免企业在内部控制工作中出现违法乱纪的行为。
3 加强企业内部控制风险分析。供电企业在进行内部控制时,应通过采取相关措施提高企业工作人员的风险意识,并对可能存在的资金风险、投资风险以及经营风险等进行合理控制,确保能够充分发货处内部控制的有效性作用,从而促进供电企业的进一步发展。供电企业网店过于分散且流动性较大,不易控制其风险。通过加强企业内部的资金管理来实现对资金风险的控制。资金集中管理能够有效减少企业的资金沉淀和分散,因此有利于企业实现可持续发展的目标。
供电企业还可通过与银行进行合作,充分利用现代信息技术,对金融风险进行全面预防,以保障企业资金的安全。此外,供电企业具有强大的固定资产投资规模,且利息负担较重。因此,通过建立科学合理的投资融资决策制度能够有效规避企业的投资风险。企业运用科学的决策方法来提高自身的投资效益,并适量降低工程成本和融资成本,已实现企业的投资收益最大化。
4 建立内审部门,实现对内部控制的监督。企业在实施内部控制时通过充分发挥内部审计部门的审计功能,以实现对企业管理的有效监督工作。内部审计部门通过协助管理层进行评估、调查,以最大限度地提高供电企业内部控制的效率。从某种程度上讲,内部审计不能能够对企业的内部控制进行再次控制,是对高层领导负责的不同于其他审计的内部审核。因此,我国供电企业可同规格建立相关内审部门,以实现对内部控制的再监督。此外,还应加大对工作人员的培训力度,努力提高员工的综合素质水平和职业道德素质。还应不断增强企业的专业设计能力,以促进企业内部控制建设工作的顺利完成。