绩效抓内控
A. 毕业论文求问啊，题目是内部控制有效性对公司绩效，问下内部控制怎么衡量好呢有没有相关的论文
你的论文准备往什么方向写，选题老师审核通过了没，有没有列个大纲让老师看一下写作方向？
老师有没有和你说论文往哪个方向写比较好？写论文之前，一定要写个大纲，这样老师，好确定了框架，避免以后论文修改过程中出现大改的情况！！
学校的格式要求、写作规范要注意，否则很可能发回来重新改，你要还有什么不明白或不懂可以问我，希望你能够顺利毕业，迈向新的人生。
对于财会论文的写作掌握一些写作技巧和步骤是必不可少的，下面讲述一下具体的步骤和技巧。
第一，关于选题的方法。
选题是开展研究工作的第一步。这一步迈得如何，将直接关系到后续研究是否能取得预期成效。就硕士研究生而言，在选题中主要存在着两个认识上的误区。一是不善于自己去发现问题，对哪些问题值得研究、是否适合自己研究等把握不准，从而产生了依赖导师为自己点题、命题的心理;二是不清楚什么时候应该选题，往往把选题视为一项单纯的阶段性任务，为了选题而选题，却没有真正把选题当作是一个过程，是一个与日常学习同步的过程。上述两方面认识上的偏差无疑会对选题的态度和选题的质量产生直接的影响，因此必须加以纠正。如何纠正呢?这首先就需要树立起根据自己的知识结构和兴趣专长去选题的意识，而不能过分依赖导师的安排，并且要将选题寓于整个学习过程之中，而不能将它作为一项独立于学习之外的任务。在此基础上，注重以下三点对选题来讲也显得至关重要。
一是要注重当前几乎没有人提到但现实环境又特别需要涉及的问题。如新经济的出现就为我们提出了新经济与会计，新经济与财务等一系列的课题，在每一个课题中又包含着许多具体的内容分支，这些都是一些新兴的领域，亟待去加以深入研究，自然也具有较高的选题价值。
二是要注重已有学术研究的相互争论及内在矛盾。一方面在不同学者就某一问题发生争论时，要善于寻找出争论的原因、背景、焦点，并就此加以思考和研究。另一方面对某些着名学者(或研究机构)在阐述学术问题时前后相互矛盾的地方，要善于捕捉、发觉，并对其加以完善修正。
三是要注重对理论的发展及其变化发展后所带来的现实影响。研究的过程不仅仅是理论运用的过程，而且更是理论发展的过程。根据现实条件的变化来发掘既有理论的不足，并提出充实和完善的设想是在研究当中应该培养的一项专业素质。这项素质的养成将在很大程度上推进我们选题的深度。同时，对发展变化后的理论如何用来指导政策的制定和实践的开展也是值得密切关注的问题，对此应该多加思索，以便拓展研究的空间。
第二，关于收集资料的方法。
对于资料的收集主要涉及到时间的安排和方法的选择两个方面。在时间的安排上，也要像选题一样将资料收集寓于学习过程之中，也就是说关键要靠平时积累，而不能仅仅指望写作之前的临时寻找。从某种程度上还可以认为，平时学习当中收集资料其实也是一个对问题认识加深，对选题思路拓展的过程，在很多情况下，当学习到一定阶段，资料收集到一定程度时，对某些问题便会有一定的了解与掌握，下一步的研究方向也就逐渐明朗，要选择的题目也能基本确定，甚至行文的框架都可以大致形成，而并不需要再为了某项研究、某篇文章去专门做大量的资料寻找工作(当然一些大型的研究课题不包括在内)。
这样，边进行学习、边收集资料、边着手选题，三者同步进行，效率自然会明显提高。在收集资料具体方法的选择上，我的建议是做卡片，把欣赏的文章，闪光的结论、精彩的论证记下来，并注明出处，像编制图书馆的查阅目录那样分门别类地归集好。这样再多的资料也能收集得井井有条。
除此之外，对来源于以下三个方面的资料也要加以留意：一是各类《年鉴》上的数据资料。这类资料的全面性、综合性、权威性较强，具有较高的引用价值。二是网上资料。网上的信息容量大，更新速度快，获取便捷，是现代社会一条很重要的资料来源渠道。同时，在网上还可以与一些名家、学者进行直接的对话与交流，从中也能获取大量用其他方法难以求得的资料或信息。三是他人的文章或书籍后面摘录的参考资料。这类资料一般都是作者在研究过程中精选出来的，对于相关问题的再研究具有一定的参考作用。
第三，关于研究的方法。
研究的方法主要有两类，一类是演绎与归纳的方法，另一类是规范和实证的方法。
就演绎与归纳两种方法而言，前者是指由一般到具体，从基本的原理开始慢慢将其推演至具体适用的各个方面，后者是指由具体到一般，从具体的实例开始渐渐概括出一个普遍适用的结论。在具体研究当中，有将两种方法综合起来运用的，也有单独使用其中一种方法的。综合起来运用有理有据，说服力较强。如果单独采用，则在演绎的过程中要强调说理透彻，在归纳的过程中要注重论据充分。尤其是在运用归纳的方法时，一定要防止以点盖面、以偏概全的现象。
就规范和实证两种方法而言，前者主要是运用推理来回答“应该是什么”这类问题，后者主要是依据事实来回答“是什么”这类问题。目前在西方，无论是经济学研究还是会计学研究，绝大多数都采用实证的方法。如美国的《ACCOUNT REVIEW》是世界上第一流的会计杂志，其中都是实证性研究文章，没有实证研究的内容就不予发表。在我国，虽然传统的规范研究方法仍然占主导地位，但由于受国际趋势的影响，实证的研究方法也逐渐被引入。于是，这首先就要求我们对这两种方法有一个正确的认识。对于实证研究，它的最大优点就在于把结论建立在客观的数据基础上，因而是可验证的。但是它的正确、合理性也必须建立在以下三个基础之上：一是假设一定要合理，不能凭空假定;二是数据的真实性一定要有保障，不能人为捏造;三是素材的收集不能夹杂个人感情的因素，如在设计调查问卷时，不能把自己的倾向寓于问卷题目当中来误导被调查对象。如果不能符合上述几点要求，那么实证研究的结论肯定就难以准确反映实际情况。对于规范研究，它的最大优点就在于能够通过已有的被公认的素材来推展出新的结论，并且它还能为实证研究提供许多假设条件。但是规范研究也有缺陷，最突出的就是其规范性难以验证。这就需要在从事规范研究时，带着强烈的学术责任心去进行深入全面的理论思考。综合起来，规范研究和实证研究各有千秋、互有所长，二者都是可取的且从我国目前来看都是应该被加强的。在实际应用当中，关键就在于如何根据个人情况和研究条件来选择适当的方法，并充分发挥所选方法的长处，尽量弥补其不足。
在这里，还有一点需要注意的就是，有时研究问题的方法与论文写作的方法并不是一样的。如马克思在写《资本论》时，用的是演绎的方法，从商品、商品的两重性开始层层展开，透彻分析。然而，他在进行政治经济学研究时，首先看到的不是商品，而是资本家与工人之间剥削与反剥削的血淋淋较量。这促使他开始思考：资本家为什么能剥削工人呢?因为他掌握着资本。工人为什么被剥削呢?因为他们没有资本。资本又是什么呢?资本是已有的财富。财富从哪里来的呢?资本家说是省吃俭用的结果，是他的父亲留给他的遗产。那他父辈的财产又是从哪里来的?
原来是早期花钱雇佣了一些工人，开了个作坊、工厂进行生产后赚来的。那么他为什么能赚取巨额的财富呢?原来是他压榨了工人的剩余价值。他为什么能榨取工人的剩余价值呢?那是因为劳动具有二重性，商品具有二重性的缘故。这样追溯到了源头，并再从源头推演回去，便形成了《资本论》这篇宏着。由此可见，马克思当时研究的轨迹与写作的轨迹是完全相反的。我们在研究和写作过程中也同样可能碰到类似的情形，这就告诉我们不要一昧地认为用什么方法研究就应该用什么方法写作，如果老是这样，思维就会受到局限。
第四，关于论证的方法。
论证的方法有很多，从论据的选择来看，有用理论分析来加以论证，也有用事实依据来加以论证，从论证的层次来看，有先分后总式论证，也有先总后分式论证，从论证的方向来看，有顺证，也有反证等等。在此我不对其一一详述，仅谈谈引用他人观点来进行论证的问题。
首先，应该明确的是，我们在搞研究、做论文时，经常会碰到引用他人观点来进行论证的情况。如果一篇文章通篇都是自己的观点，那是不合实际的，如马克思在《资本论》中就引用了很多他人的观点。其次，需要强调的是，引用并不是指为了拼凑文章而去抄袭照搬，它应该是出于以下三方面目的的考虑：一是赞成他人的观点，并在他人观点的基础之上建立自己的观点时，需要引用。
如赞成财务是一种货币关系的观点，但同时又认为这种货币关系的本质就是利益分割、价值分配关系，这时就可以引用他人的观点来阐述自己的观点;二是赞成他人的观点，但从另一个角度去对其加以论证时，需要引用。如他人从保护投资者利益的角度论述了公司财务信息披露的重要性，而你又准备从规范公司财务会计行为的角度去就此进行论证，这时可以引用他人的结论来发展自己的观点;三是不赞成他人的观点，并准备对其进行批判或修正时，需要引用。
如有人认为会计准则的制定是一个政治过程，但你却认为它在中国不是政治过程，而是行政过程，这时可以引用他人的观点并对其加以反驳来形成自己的观点。最后，在引用他人的观点后，还有必要将出处、作者、发表时间等一一交待清楚，这既是以备查考的需要，也是一种严谨、负责的研究态度的体现。
在研究过程中需要掌握的方法很多，需要解决的问题也很多，这些都有待于通过实践来细细体会、慢慢摸索。以上提到的只是我个人的一些感受，希望它能起到抛砖引玉的作用。
B. 如何开展单位内部控制工作
企业内控建设实务
企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。
（1）内部控制组织
组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。
方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。
（2）内部环境的诊断与完善
内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。
通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动设计与运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。
（3）动态的风险评估
风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程设计，承担相关的风险，体现经营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。
风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。
在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。
（4）控制活动的设计
控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册（下简称内控手册）。
企业在设计控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程设计，形成企业的内控手册。内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容：
第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确控制活动的管理目标。例如采购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。
第二，管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。
第三，授权审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。
第四，控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经营管理流程设计的基础。
第五，比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织职责、授权审批、内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。
在内控手册的设计过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的设计理念，切忌脱离原有制度流程设计孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。
（5）信息与沟通贯穿始终
信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。信息与沟通的设计应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。
（6）内部监督手段。
内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。
风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。风险预警系统的设计包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。
内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。
此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核， 以促进内控体系的实施。
C. 如何将内部控制纳入绩效考核的具体方法
首先理出来公司管理的细则条款，这一项工作只能你自己在熟悉公司情况的时候才能靠谱的做出了，让将条款的要求量化分类，如财务部：财务的责任和义务、出纳的责任和义务；销售部：经理的责任和义务，销售员的责任和义务；等等！这些责任和义务里面就都是你的细则条款的体现，记住关键一点，细则出来后要光明正大的全员培训学习这些细则。再将这些责任和义务对应相应的分数考核，就可以了
D. 对队伍建设，绩效考核，转型业务，企业文化，内控案防有何意见和建议
日前，孟村办事处对辖内各金融机构如何处理好业务发展与内控管理的关系结合合规文化建设以及案件防控“四项行动”的开展进行了大讨论。收到了较好的效果，通过讨论提高了认识，明确了关系，教育了员工，增强了工作的主动性和执行力，夯实了业务发展与内控管理的基础。业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题，正确认识和把握它们的关系，对于基层金融机构管理者尤其必要。要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标，需从以下两个方面把握。一、科学认识业务发展与内控的辩证关系首先，要深刻认识到两者统一于企业生存和发展的整个过程，其目标是一致的，目的都是为了实现又好又快发展。两者的实现是以员工的有效操作为载体。其次，两者是相辅相成、缺一不可的。一方面只有抓好内控，业务发展才能够有更好的保障，偏重业务发展而轻视内控管理，业务发展只能是短暂的;另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展，脱离了业务发展这个根本，内控就成了无本之木、无源之水。第三，两者是相互促进、相互支撑的。内控并不单纯是投入，是消耗人力、物力。抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益，同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质，以此来
E. 为什么有些企业在内控上越发力，绩效却越差
因为内部管理混乱，没有凝聚力，同时产品没有市场。
F. 为什么有些企业越是在内控上发力，绩效却越差
精力都花在管理各个细节上，缩手缩脚，怨天尤人，影响心情和效果
G. 集团总部在对运营管理层内部控制的推进与绩效监督方面有何建议
一、内部控制制度设计方面。是否全面，根据内部控制指引，看风险点是否遗漏等。 二、内部控制制度执行方面。是否一贯制定，也就是说，是否按制度办事，包括流程等。 三、内部控制制度自查方面。看是否有自查过程，主要是考虑制度的完善和完整。 四、内部控制制度自评方面。看是否有内部审计部门就该公司的内控建设进行自评。 细节提示方面如下： （一）按控制对象分类，有二个控制层面，一是集团总部对所属的内部经营单位的控制。如：对子公司、分公司与事业部的控制。内容包括：战略控制、绩效控制、资源控制与运营控制。二是集团公司各经营单位内部的控制。如：分公司自身的内部的控制 （二）按企业内部性质分类，内部控制台的性质可分为：1、公司层内控；2、交易层内控。 公司层内控：公司层内控主要指公司治理层面的控制。也叫“决策控制”。它涉及到的事包括：企业董事会的构成结构与行为方式。公司战略制定、年度预算、投资与融资、增资与清算、及高层任免等工作。公司内控主要是投资人通过董事会对管理层进行控制。 交易层内控：主要是指对具体交易层面的重大业务行为进行的控制。如管理机制与管理制度，业务流程制订上的控制及业务行为过程的控制等。
H. 如何加强绩效专责的内控和流程管理
首先要抄完成绩效体系的设计，设袭计要合理，很多企业现在把工资中的一部分作为绩效工资，这就非常的不合理，这种设计只会是绩效考评留于形式。绩效与工资挂钩指的是绩效激励，即向员工的工作业绩支付额外的薪酬。这点必须要明确，这样绩效管理才可能不会失败。绩效体系的设计一定要高层参与这样才能引起各部门的重视。绩效其实与薪酬是一体的，绩效衡量员工业绩、薪酬根据业绩对利益进行分配。明确以上几点是绩效管理的基础。
其次绩效管理需要专人负责，体系设计是一方面，推动这个体系的运行又是另一个重点。对于许多企业做绩效考评实际是增加了工作量，这就需要有专门的人员进行监督、汇总信息、分析信息，经常性的与员工、部门负责人、公司高层进行沟通。同时也是在监控绩效体系的运行，发现问题及时改进。