家乐福内控

㈠ 会计师应该做假账的原因

会计师不应该做假帐,这是道德和法律要求的

只所以做假帐也无非是领导要求，为了保住工作

㈡ 在家乐福工作怎么样要去面试了。。。

个人建议你不要去。因为家乐福不太好。闲的时候太闲。忙的时候做不过来加班加天亮的。你说英语这个问题大多不用员工负责。大多店主会就可以了。自己略懂就行了。加班是没有加班费得，不过节假日让你加班的话有3倍工资。一个月8天假。工资方面：普通员工工资1000+ 主管 2000+ 非食主管3000+ 质量专员是检查生食那边、 加班不加班是看那个店长是如何对待的。 质量专员不用加班的

㈢ 2016超市行业升级,最核心的是什么读后感

前瞻产业研究院《2016-2021年中国超市行业商业模式与投资战略规划分析报告》

第1章：超市行业发展背景综述
1.1 超市行业概述
1.1.1 超市行业界定
（1）超市业态界定
（2）超市业态分类
（3）超市发展阶段
1.1.2 超市行业价值链分析
（1）超市行业的价值链
（2）与其他业态的区别
1）与百货业态对比分析
2）与家电连锁业态对比分析
1.2 超市行业发展环境分析
1.2.1 行业政策发展环境分析
（1）行业主管部门
（2）行业相关政策
（3）行业相关规划
1）国内贸易发展规划
2）行业其他相关规划
1.2.2 行业经济发展环境分析
（1）社会消费品零售总额
（2）国内生产总值（GDP）
1）GDP增长分析
2）GDP对超市行业的影响
（3）居民消费价格（CPI）
1）CPI走势分析
2）CPI对超市行业的影响
（4）城乡居民可支配收入
1）城乡居民可支配收入分析
2）可支配收入对超市行业影响
1.2.3 行业社会发展环境分析
（1）居民消费发展情况
（2）城镇化进程分析
1）城镇化率
2）城镇化对超市行业的影响
（3）居民产品品类消费方向
（4）居民消费信心分析
第2章：超市行业发展状况分析
2.1 零售行业发展概况分析
2.1.1 零售业态变迁历程
2.1.2 零售行业发展特点
2.1.3 零售行业运行情况
（1）行业整体规模分析
（2）消费商品市场分析
2.2 超市行业发展概况分析
2.2.1 超市行业发展历程
2.2.2 超市行业发展现状
2.2.3 超市行业发展特征
（1）区域性特征
（2）季节性特征
（3）超市行业运行情况
1）超市行业市场规模分析
2）超市行业盈利水平分析
3）超市行业成本费用分析
2.3 超市店铺经营情况分析
2.3.1 店铺经营效益分析
2.3.2 店铺经营成本分析
第3章：超市行业市场竞争分析
3.1 国际超市行业市场竞争分析
3.1.1 国际超市行业发展特征分析
3.1.2 国际超市行业整体竞争情况
3.1.3 全球超市行业发展趋势分析
3.1.4 典型国家超市行业经营情况
（1）日本超市行业经营情况
（2）经济现状分析
（3）消费者信心现状
（4）主要零售商排名
（5）欧洲超市行业经营状况
（6）经济现状分析
（7）消费者信心现状
（8）主要零售商排名
（9）美国超市行业经营情况
（10）经济现状分析
（11）消费者信心现状
（12）主要零售商排名
3.1.5 典型企业在华市场竞争情况
（1）沃尔玛
1）基本情况简介
2）经营情况分析
3）在华业务拓展
4）最新发展动向
（2）家乐福
1）基本情况简介
2）经营情况分析
3）在华业务拓展
4）最新发展动向
（3）麦德龙
1）基本情况简介
2）经营情况分析
3）在华业务拓展
4）最新发展动向
3.2 我国超市行业市场竞争分析
3.2.1 超市行业竞争格局分析
3.2.2 超市行业五力模型分析
（1）上游供应商议价能力
（2）下游客户议价能力
（3）行业潜在进入者威胁
（4）行业替代品威胁
（5）现有企业竞争分析
（6）超市行业五力模型总结
3.3 我国超市行业兼并重组分析
3.3.1 行业兼并重组环境分析
3.3.2 行业兼并重组驱动力分析
3.3.3 行业兼并重组特征分析
3.3.4 行业兼并重组案例分析
3.3.5 行业兼并重组趋势分析
第4章：超市行业商业模式发展分析
4.1 超市行业扩张模式分析
4.1.1 超市连锁区域扩张模式
（1）渗透式模式分析
1）渗透式模式简介
2）渗透式模式的优势
3）渗透式模式的风险
（2）跳跃式模式分析
1）跳跃式模式简介
2）跳跃式模式的优势
3）跳跃式模式的风险
（3）沃尔玛中国区域扩张模式
1）渗透式扩张阶段
2）跳跃式扩张阶段
3）快速渗透扩张阶段
4.1.2 超市连锁渠道扩张模式
（1）自建模式分析
（2）并购模式分析
（3）加盟模式分析
（4）合作模式分析
（5）不同模式比较分析
（6）沃尔玛渠道扩张模式分析
1）沃尔玛美洲渠道扩张模式
2）沃尔玛亚洲渠道扩张模式
3）沃尔玛欧洲渠道扩张模式
4.2 超市行业管理模式分析
4.2.1 供应商管理模式分析
（1）潜在供应商资质预审
（2）供应商的认证审核
（3）供应商绩效评估管理
（4）供应商关系类型分析
（5）供应商数据库的建立和维护
（6）沃尔玛供应商管理模式分析
1）供应商的审核
2）供应商绩效管理
3）供应商关系类型分析
4）数据库建立与维护
5）供应商整合分析
6）信息平台构建分析
4.2.2 物流管理模式分析
（1）自营配送模式
（2）第三方物流模式
（3）共同化配送模式
（4）供应商配送模式
（5）物流管理模式案例分析
1）沃尔玛物流配送模式分析
2）家乐福物流配送模式分析
4.2.3 企业内部管理模式分析
（1）经营业态管理
1）超市业态及特征
2）沃尔玛业态构成
（2）组织架构管理
1）组织架构构建及职责分工
2）沃尔玛的组织架构分析
（3）人力资源管理
1）超市人力资源管理特点
2）沃尔玛的人力资源管理
（4）超市内控管理
1）超市内控的发展阶段
2）超市内控的特殊问题
4.2.4 客户管理模式分析
（1）超市客户管理特点
（2）超市客户管理策略
4.3 超市行业盈利模式分析
4.3.1 通道收入模式分析
（1）通道收入模式简析
（2）家乐福通道收入模式
4.3.2 价值链盈利模式分析
（1）价值链盈利模式简析
（2）沃尔玛价值链盈利模式
4.3.3 非价值链盈利模式分析
（1）非价值链盈利模式简析
（2）中资超市的盈利模式
4.4 互联网下超市行业商业模式变革
4.4.1 互联网发展现状
（1）互联网普及应用增长迅猛
（2）网络应用使用率
（3）手机网络应用使用率
（4）网络购物市场蓬勃发展
（5）移动互联网呈爆发式增长
（6）移动网购市场
（7）移动端网购占比大幅提升
4.4.2 互联网发展带来巨大变革
（1）互联网应用催生多种新兴业态
（2）巨头跨界重塑竞争力
（3）互联网思维颠覆、重塑传统行业
4.4.3 互联网对零售行业的冲击与挑战
（1）互联网对超市行业的影响层面
1）改变了消费者的消费习惯
2）打破了信息的不对称性格局
3）大数据推动资源利用最大化
（2）互联网对超市行业带来的冲击
1）对线下分流，线下客流下滑
2）对实体店带来价格冲击
（3）互联网对传统超市行业的颠覆与重构
1）原有定价体系崩塌，新体系需重建
2）零售行业供应链及价值链面临重构
3）互联网环境下我国零售企业价值链模型的建立
4）原有格局被打破，传统品牌需创新迎变
5）由传统产品驱动向用户驱动转变
4.4.4 互联网下超市行业商业模式变革
（1）超市电商切入模式及运营建议
（2）超市O2O战略布局及实施运营
（3）超市转型O2O的商业模式解析
1）送货上门模式
2）整合配送服务模式
3）包裹代收模式
4）虚拟店铺模式
5）集中购物模式
6）生鲜业务模式
7）垂直人群模式
8）大单采购模式
9）大卖场单店网购模式
10）商品粉丝模式
第5章：连锁超市行业细分业态分析
5.1 大型综合超市业态分析
5.1.1 大型综合超市市场发展分析
5.1.2 大型综合超市分布区域分析
5.1.3 大型综合超市产品种类分析
5.1.4 大型综合超市物流网络分析
5.1.5 大型综合超市业态发展预测
5.1.6 大型综合超市代表企业分析
（1）家乐福
（2）沃尔玛
5.2 生鲜超市业态分析
5.2.1 生鲜超市市场发展分析
5.2.2 生鲜超市产品种类分析
5.2.3 生鲜超市开店速度分析
5.2.4 生鲜超市物流网络分析
5.2.5 生鲜超市代表企业分析
5.3 折扣店业态分析
5.3.1 社区折扣店市场发展分析
5.3.2 社区折扣店分布区域分析
5.3.3 社区折扣店产品种类分析
5.3.4 社区折扣店业态发展预测
5.3.5 社区折扣店代表企业分析
（1）迪亚天天社区折扣店
（2）惠选社区折扣店
5.4 便利店业态分析
5.4.1 便利超市市场发展分析
5.4.2 便利超市分布区域分析
5.4.3 便利超市产品种类分析
5.4.4 便利超市开店速度分析
5.4.5 便利超市业态发展预测
5.4.6 便利超市代表企业分析
（1）好德、可的便利店
（2）7-11便利店
第6章：中国超市行业重点地区发展分析
6.1 东北地区超市行业发展分析
6.1.1 黑龙江省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.1.2 吉林省超市行业发在分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.1.3 辽宁省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.2 华北地区超市行业发展分析
6.2.1 北京市超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.2.2 天津市超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.2.3 河北省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.3 华中地区超市行业发展分析
6.3.1 河南省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）河南省超市行业运行新模式分析
（3）河南省各地大中型超市分布
（4）行业发展潜力分析
6.3.2 湖北省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.3.3 湖南省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.4 华东地区超市行业发展分析
6.4.1 上海市超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.4.2 浙江省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.4.3 江苏省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.4.4 山东省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.4.5 安徽超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.4.6 江西省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.4.7 福建省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.5 华南地区超市行业发展分析
6.5.1 广东省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.5.2 广西超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.6 西南地区超市行业发展分析
6.6.1 四川省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.6.2 重庆市超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.7 西北地区超市行业发展分析
6.7.1 陕西省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.7.2 宁夏超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
6.7.3 甘肃省超市行业发展分析
（1）行业发展环境分析
1）经济发展水平
2）人口集中度及结构分析
3）人均收入与支出分析
4）社会消费品零售总额
（2）行业运行状况分析
（3）大型超市布局分析
（4）行业发展潜力分析
第7章：连锁超市行业主要企业经营分析
7.1 华润万家有限公司经营情况分析
7.1.1 公司发展简况分析
7.1.2 企业主营业态分析
7.1.3 企业门店分布情况
7.1.4 企业经营情况分析
7.1.5 企业经营优劣势分析
7.1.6 公司发展战略分析
7.2 高鑫零售有限公司经营情况分析
7.2.1 企业发展简况分析
7.2.2 企业经营情况分析
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.2.3 企业经营业务分析
7.2.4 企业经营优劣势分析
7.2.5 企业最新发展动向分析
7.3 联华超市股份有限公司经营情况分析
7.3.1 公司发展简况分析
7.3.2 企业主营业态分析
7.3.3 企业门店分布情况
7.3.4 企业经营情况分析
（1）公司营收情况分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.3.5 企业经营优劣势分析
7.4 永辉超市股份有限公司经营情况分析
7.4.1 企业发展简况分析
7.4.2 企业主营业态分析
7.4.3 企业门店分布情况
7.4.4 企业经营情况分析
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.4.5 企业经营优劣势分析
7.4.6 企业最新发展动向
7.5 北京物美商业集团股份有限公司经营情况分析
7.5.1 公司发展简况分析
7.5.2 企业主营业态分析
7.5.3 公司门店分布情况
7.5.4 企业经营情况分析
（1）公司营收情况分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.5.5 企业经营优劣势分析
7.6 中百控股集团股份有限公司经营情况分析
7.6.1 企业发展简况分析
7.6.2 企业主营业态分析
7.6.3 企业门店分布情况
7.6.4 企业经营情况分析
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.6.5 企业经营优劣势分析
7.6.6 公司发展战略分析
7.7 人人乐连锁商业集团股份有限公司经营情况分析
7.7.1 公司发展简况分析
7.7.2 企业主营业态分析
7.7.3 公司门店分布情况
7.7.4 企业经营情况分析
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.7.5 公司电商布局分析
7.7.6 企业经营优劣势分析
7.7.7 公司发展战略分析
7.8 北京华联综合超市股份有限公司经营情况分析
7.8.1 企业发展简况分析
7.8.2 企业主营业态分析
7.8.3 企业门店分布情况
7.8.4 企业经营指标情况
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.8.5 企业经营优劣势分析
7.9 北京王府井百货（集团）股份有限公司
7.9.1 公司概况分析
7.9.2 企业主营业态分析
7.9.3 公司门店分布情况
7.9.4 企业经营情况分析
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.9.5 公司电商布局分析
7.9.6 企业经营优劣势分析
7.9.7 公司发展战略分析
7.10 步步高商业连锁股份有限公司经营情况分析
7.10.1 公司发展简况分析
7.10.2 企业主营业态分析
7.10.3 公司门店分布情况
7.10.4 企业经营情况分析
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
7.10.5 公司电商布局分析
7.10.6 企业经营优劣势分析
7.11 福建新华都购物广场股份有限公司经营情况分析
7.11.1 公司概况分析
7.11.2 企业主营业态分析
7.11.3 公司门店分布情况
7.11.4 企业经营情况分析
（1）主要经济指标分析
（2）企业盈利能力分析
（3）企业运营能力分析
（4）企业偿债能力分析
（5）企业发展能力分析
………………

㈣ 双汇瘦肉精事件始末

保食品安全，双汇提档加速在行动

行动之一：生猪逐头检验，确保食品安全

从3月16日起，双汇集团实施生猪屠宰“瘦肉精”在线逐头检验，旨在从源头上确保食品安全。

近日，笔者应邀在双汇集团股份屠宰厂生产车间参观中看到，生产流水线多道工序前双汇员工各司其职，生产线运转井然有序，一切如常。笔者在一个“瘦肉精在线逐头检验”的标识牌前停了下来，只见工作案上摆放着试剂条，检验检疫和品管人员在忙碌地进行“瘦肉精”逐头检验。检验检疫人员告诉笔者，为适应生猪屠宰“瘦肉精”在线逐头检验的需要，3月16日以来，厂里又新增加了不少技术人员和设备。据双汇集团一位高管告诉笔者，改生猪屠宰“瘦肉精”“抽检”为“在线逐头检验”，全年预计增加“瘦肉精”检测费用3个多亿。

为安全不惜成本，不计代价，双汇是这样说的，也是这样做的，毫无疑问，实施“瘦肉精”在线逐头检验后，双汇的产品将更加安全、放心。

双汇集团引进先进的检测仪器对“瘦肉精”进行检测

行动之二：引入第三方检测机构 公开透明接受监督

双汇集团引入独立监督机构，建立产品安全第三方检测机制。目前，双汇集团与产品安全第三方检测机构——中国检验认证集团签订了食品安全长期战略合作协议。

据介绍，中国检验认证集团作为当今国内同行业最大的跨国公司，曾是北京奥运会、上海世博会唯一的商品检测机构。作为独立的第三方监督机构，中国检验认证集团将对双汇集团产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康。

有关专业人士认为，双汇集团引入独立监督机构，建立产品安全第三方检测机制，不仅是对本企业产品质量安全内控体系的一个完善，同时，对国内食品安全生产管理机制的完善与创新也都具有很好的借鉴意义。

行动之三：建立索赔机制 把好上游关

近日，双汇集团向广大供应商重申了旨在强化源头控制的索赔制度。制度规定，双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书,保证不采购有“瘦肉精”的生猪，不交售有“瘦肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商，除按照国家规定进行处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资，必须证件齐全、真实、有效，如弄虚作假，无论是供应商还是企业职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿，决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。

行动之四：警钟长鸣 设立企业安全日

牢记教训，警钟长鸣。双汇集团将今后每年的3月15日设为“双汇食品安全日”，同时成立“双汇集团食品安全监督委员会”，邀请肉类行业、食品行业、公共媒体、政府监管部门等外部专家监督企业的生产经营；建立企业食品安全奖励基金，并于每年3月15日“双汇食品安全日”期间，对坚守食品安全的供应商、销售商进行公开表彰、奖励；设立举报制度，彻查、严惩危害食品安全的事件和责任者。以此让“产品质量无小事，食品安全大如天”的企业理念，深深植根于双汇集团广大干部职工的脑海中，落实到实际行动中，确保食品安全长治久安。

行动之五：发展养殖业，上下游联动保安全

“双汇集团将加快发展养殖业，进一步完善双汇产业链。屠宰加工厂建到哪里，养殖场就跟到哪里。围绕工厂配套建设年出栏50万头的养殖基地，并配套建设年产20万吨的饲料加工厂，以此来保证对上游生猪资源的安全控制。”万隆在接受媒体采访时言之凿凿。

在大力发展自有养殖业的同时，双汇集团宣布还将进一步调整采购渠道。采购重点要向规模化养殖场转移，与其签订长期战略合作协议，并同时签订生猪交售承诺书，保证食品安全的可追溯性；在原辅物资采购方面，与实力强、质量好、讲信誉的大企业进行战略合作，签订质量安全保证书，并由集团公司“技术、品管、采购、生产、管理”等部门组成认证小组，到供应工厂进行供方评审，保证质量控制体系等符合双汇的产品质量要求，确保进厂原辅料安全可靠。

毫无疑问，上述措施的实施，必将进一步提高双汇集团对上游产业链安全的控制力，把食品安全的生产能力提高到一个新高度，推动双汇集团实现更稳定、更健康的发展。

科学、专业、权威的检测结果

据不完全统计，截止2011年4月18日8:00，河南省、浙江省、山东省、湖北省、四川省、广西壮族自治区、辽宁省、河北省、甘肃省、海南省、广东省、青海省、北京、上海、天津、广州、武汉、深圳、石家庄、哈尔滨、沈阳、长沙、昆明、西安、成都、长春、青岛、宁波、清远、阜新、鞍山、漯河、金华、宜昌、绵阳、日照、遂宁、望奎、本溪、怀化、汕头、衡阳、盐城、黑河、潍坊、淮安、葫芦岛、鹤壁、咸宁、佛山、克拉玛依、上饶、皋城、靖州、江门、滁州、梧州、淮南、明光、遵义、东营、吉林、兰州、福州、晋城、安庆、西宁、台州、莱芜、合肥、东莞、鹤岗、来宾、德兴、惠州、万州、泾县、池州、苏州、济南、徐州、运城、济宁、莱阳、黄冈、许昌、常德、绥化、朝阳、芦山、威海、德州、滨州、阳泉、乌兰察布、十堰、呼和浩特、高安、沧州、景德镇等100多个省、地市的质检、动检、畜牧、工商等部门抽检结果，双汇产品全部合格。其中北京市食品办、工商局采用2008年奥运会时的食品安全检测标准，抽检了“双汇”33个熟肉制品样本，检验结果全部合格

㈤ 我在商品流通企业实习，我要写会计相关的毕业论文，应该怎么样构思有资料可以发给我 [email protected]

为了得2分回答一下了。我建议你把毕业论文写的实用一些。我不是轻看中国的会版计学的一些权所谓的教授什么的，他们大多没有在企业工作的经验，只会些借贷。
在商品流通企业里，首先要对此企业的经营业务流程要了解。
是商业连锁型的还是一般商贸型的。比如家乐福连锁超市，或者是一家简单的买进卖出的企业等。
1，你可以写有关企业相关的内控建设。
2，企业制度建设。
3，商业企业相关财务分析方面的，重点在库存，销售等方面。可深入分析。
4，也可写企业OA设计与内控关系。
5，ERP业务流程（财务，供应链，分销系统）
6，财务管理中与各部门关系之协调等。
当然建议你最好论文自已写，别为了写毕业论文，而丢了自已的底线。

㈥ 百度财富值

胡致正James：找准时间点成就事业

人物名片：James（胡致正）
英文名：James
学历：台湾东吴大学社会系毕业

现任:福建卜大集团有限公司营销管理中心总监
厦门卜蜂网络科技有限公司总经理

曾任:有加兴业有限公司副总经理
胜开集团有限公司总经理
厦门卓影服装公司浙江省及江西省代理

当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、企业生存数字化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。在如此高度竞争、瞬息万变的宏观经济下，营销被摆在了举足轻生重的地位上。James（胡致正）正是市场经济大潮中的开潮儿。

James（胡致正）引进台湾先进的管理理论，结合中国传统文化的精髓，创建了独具特色的管理模式，以科技、创新、品质、和谐为卜大的经营理念，制定出一整套完善的内控管理制度及售前、售中、售后服务流程。

在James（胡致正） 看来，做生意很重要的是把握好时间点。在什么时间做什么事，这都是要使命必达的。

到厦门两年多时间时，James（胡致正）所在集团已经开了四五家公司，而且涉猎范围很广，有礼品外销、有软件、有女装，还有茶叶，几乎涵盖生活的方方面面。

有意思的是，成立这些公司的时间基本在7月或者12月，他说，因为这是会计年度，各种事业体比较好掌握。除了遵循这个潜规则外，James（胡致正）做事过程中还很注重把握时间点，时机对了，什么都对。

James（胡致正）---打工十余年后自己当老板

14年前到大陆时，James是个礼品行业验货员。当时在台北的总公司派他到大陆督工各地工厂，香港、深圳、厦门、宁波、青岛，沿海城市一路验过去，并一步步将业务做大。
在10年的打拼之后，因为跟公司总经理在经营理念上不合，James抽身离开，回到台北。又由于行业的潜规则，他只得从礼品业转换跑道去卖汽车零配件，之后又转到电子性消费产品，前前后后将近一年时间，做得不是很顺，直到遇到贵人兼知己Harry，那是2006年的事。做礼品业的Harry，很看中James此前在大陆的工作经历，聘他到大陆开拓市场。
经过前期摸索，James发现公司一直徘徊不前，问题在于工厂，工厂的采购出问题，工厂的生产出问题，变成是你接再多单也没有用。因为，你花了同样的钱而只能买到较差的产品。
虽然做了多年的销售经理和业务经理，但James从没想过自己开公司做老板，用他的话说，他的想法从来就是赚多花多，赚少花少。但因为工作不顺利的关系，才决定跟Harry合组新的大陆公司。他做了决定，换换心态再冲一冲。

James（胡致正）---烧钱烧出第二家公司

2007年8月，James提着行李又来到大陆，他选择在厦门和深圳两地开设公司，因为在这两个地方，他此前往返大陆时结识了不少朋友，而且，当时厂商的主力就在浙江和福建。只用了1个月的时间，James就将设计部门和业务部门组建起来，并赶着将公司产品拿到广交会去展览，由于是仓促的样品，反响并不理想。这样一路走来很辛苦，没有预期的那么好。因为自己没有真正去开过公司，再加上去年五六月份开始席卷全球的金融海啸，压力很大。James（胡致正）说。也因此，为了提升业务能力，他计划购置一套属于自己的办公管理软件，在要求能够改自己需要的表单时，对方不愿意帮忙。巧合的是，James一个一直帮他维护电脑的朋友Steven也会设计软件，在商量之后，他的第二个事业体特开软件就此出现，当时是2008年7月份。可以说，烧钱烧了一年的时间，成品才出来，现在就要开始搞业务了。James（胡致正）对此很有信心，软硬体（件）公司，我之前在台湾投资过，失败，再交了学费之后，我想，我一定要把它做成功。

James（胡致正）---其实我就是个擦皮鞋的

进入2009年，James（胡致正）所在集团又新增两种行业：女装及茗茶。这些他规划之外的事也因为时间match了，才融入了进来。因为金融风暴，我就考虑要出口转内销。也是因缘际会，做礼品行业时认识德化方面的瓷器厂，然后整合了现有资源，成立了一道茗茶。这是我们内销市场的第一步。James说。至于女装部分的加入，则因为James的堂弟胡耀升来厦门发展，他原本在台湾就卖服饰，后来，胡耀升刚好有认识的朋友在经营女装品牌，于是，就此整合，又吸纳了进来。这些都是在今年4月份成立的，虽然看似随机性，但James（胡致正）说，都有至少半年的规划期。现在，在经营的行业中，已有衣和食（茶），James（胡致正）还想往住和行方面展开，住的话，我们有自己的设计装修团队，还想和朋友投资酒店式公寓，行的话，汽车4S店正在规划当中。

对于这么多的事业体，James（胡致正）表示，他其实就是一个擦皮鞋的人，哪边不亮就擦哪一边。而且，这么多事业体出来后，也可以让自己的员工福利变得更好，衣食住行有需要时就给予优惠。

James（胡致正）---向小学生学做事的方式

包括周会、例会等等，这些东西，大家念小学时，都做得很好。我想，我们只要保持当时做事情的方式，成功的机会就很大。 James说。他同时举例指出，像小学生都要写联络簿，今天做了什么事情要写，预排明天的事情也要写，他就要求员工拿这样的联络簿给他签。如此一样，做事效率就提高了。而在他开公司经营管理的过程中，还有三大法宝：二八法则、打鼓理论和牛角理论。

二八法则

所谓二八法则，从字面上来看，就是将一件事情或一样东西分成二八开。拿现在的三星来讲，他们是以20%的产品去创造公司80%的利润，用20%的代理商去卖公司生产的80%的产品。 James说。胡致正指出，关于二八法则，可以出好几本书，也可以运用到我们的生活当中。假设你今天赚到100块，你要把20块拿出来分给你的员工，这样员工就不会跑；假设你今天生产100个产品，可能有20%会卖，你就大量设计并生产这20%相关的产品，然后去创造公司80%的利润。此外，公司20%的员工会帮你做到80%的利润；20%的客人会占到你80%的营业额；20%的工厂，能生产80%创造公司利润的产品。

打鼓理论

胡致正认为，经营公司三年为一个周期，而一年又分为四个季度，1月份是第一季度的头，7月份是第三季度的头，公司在这两季开办，便于统计。事实上，公司都有年度计划和目标达成率。这样一来，责任的分成就很重要。胡致正说，比如你预计这个月要完成10万的营业额，那你就要分成上旬、中旬和下旬，所以，具体的时间节点很重要。这就好比是打鼓，咚、咚、咚，刚开始时比较平稳，比较从容，快到达目标时就要冲刺，这些分段战术都是有战略性的，经营公司也一样。 胡致正解释道。

牛角理论

至于牛角理论，胡致正说因为牛有两只角，要两手抓，然后两手都要硬。比如我的出口贸易，主要是客户端和工厂端。如果我的业务很强，去接了很多单，但是工厂生产不出来，这像牛少了一只角。反过来，我工厂很强，可以生产世界上最好的产品，但是我没有客人，卖不出去，这又好像是少了另一只角了。 胡致正介绍。

James（胡致正）---三日不读书面目可憎

意远、境高、语妙、创新、思深，这五个用镜框裱起来的字挂在胡致正办公室的墙壁上，这些都是他父亲为他题写的。他说，自己有时候情绪会比较暴躁，所以，喜爱书法的父亲就题了这些字告诫他。而在此之外，他还经常抽空读书，不然，三日不读书面目可憎。

记者问起，现在有这么多的事业要忙，怎么有时间看书呢？对此，胡致正引用鲁迅的话回答：时间就像海绵里的水，只要愿挤，总还是有的。说话间，他从自己的办公桌上拿出一叠台湾的杂志《大师轻松读》和《商业周刊》。他说，太厚的书实在没时间读，所以，杂志最适合。说起最近看书的心得，胡致正说，之前对获利了结不甚理解，现在才知道，事业成功的话，就很会做这个（获利了结），比如，汇源卖给可口可乐公司，卖的是产品，并不是卖通路，真正的价值还在通路，汇源可以拿卖的钱来做很大的事情，或者可以再依据这个通路来做更大的事。

James（胡致正）----现任福建卜大集团有限公司营销管理中心总监、厦门卜蜂网络科技有限公司总经理
James（胡致正）引进台湾先进的管理理论，结合中国传统文化的精髓，创建了独具特色的管理模式，以科技、创新、品质、和谐为卜大的经营理念，制定出一整套完善的内控管理制度及售前、售中、售后服务流程。

正当全世界都在关注能量与健康这一可持续发展的前瞻性课题时，福建卜大集团研发的能量健康产品已经得到广大客户的欢迎和青睐。这家目前全球唯一专业研发及销售超能量功能性科技产品的企业，正在高速奔向中国发展超能量健康行业的领导者宏伟目标。 卜大集团在短短不到2年时间以研发和销售为核心，制造和物流100%外包的商业模式，通过与上海大润发、华润万家、新一佳、沃尔玛、家乐福、苏果超市、中百超市、北京华联、上海联华超市与大型购物中心、全国高级百货商场，凭借强大的渠道优势，去年鞋服营业额额就实现2亿元，为卜大的后续腾飞奠定了坚实的营运基础。据介绍，今年有望增长3倍，达到6个亿，并计划两年内在海外上市。

厦门卜蜂网络科技有限公司凭藉顶尖的电子商务菁英队伍，独到的见解和在电子商务领域累积的经验并结合卜大集团供应链优势为基础，整合多品牌多通路的产业链，形成产业优势后，全面进军B2C品牌电子商务行业，力图形成国内品牌电子商务事业部，自有品牌运营电子商务事业部，一站式服务的贴牌生产电子商务事业部（含团体制服项目），商业品牌连锁电子商务事业部四个产业集群，在电子商务行业地位中成为翘楚，放大中国电子商务市场销售规模，盈利能力，资本市场表现，尤其未来将吸纳全国乃至国际电子商务精英人才的企业文化建设上都成为中国一流的电子商务品牌营运公司。

㈦ 小型超市采购制度

超市采购职责和管理制度(doc 6)摘要第一章、便于连锁店所需商品的统一管理和采购，降低商品的采购成本，规范进、出货流程，做到人员合理分工与定位，通过标准化、简单化、专业化达到提高效益的目的
第二章、首先要确保各连锁店的正常供给，保证采购商品的适应性和新鲜度并选择稳定、可靠的供货渠道
第三章、结合市场与各门店的地域差异性以及季节变化等，制订采购计划并负责洽谈商品进场、维系供应关系，争取厂商的最大化支持
第四章、了解消费新动向，适时引进新品，并与供应商申请特价商品的支持和相关的促销活动，拟定DM促销商品
第五章、对各门店要求退货的商品或大库上报临近保质期商品，审核后及时和供应商协调节退、调、换货，对不能调退的商品应立即控制订货并制定促销处理方案
第六章、负责将采购订单分类交仓库和门店并追踪采购订单的到货情况
第七章、每周根据连锁门店（市外）要货单，确认库存，打印要货单及时调拨，并对库存不足的进行归类，以便采购下单备货
第八章、对采购部签订的合同（地堆、端头协议等）备档后交财务存档，并追踪协议的履行情况
第九章、对采购部审批后的门店每档期特价商品进行调价或售价商品的价格变动，并书面告知门店
第十章、严格按收货程序接收供应商送货，包括码放程序、区域原则、贴码程序、验货程序、验单程序等
第十一章、对退货商品分类、分区域进行整理，确保每一个供应商的退货全部集中在一起清退
第十二章、仓库划出收发货区，所有收货必须在收发货区进行，未经允许其他人不准进入仓库
第十三章、原则：按单收货，仔细清点验收，要求供应商提供送货清单，核对供价是否一致，应及时反应至采购部
第十四章、目的：检查商品的实际库存与帐存数是否相符
第十五章、收集各门店的各项单据，及时上交配送中心，对异常情况及时反馈到采购部，门店直配单直接上交财务

超市采购的模式按超市是否连锁可分为单店采购模式和连锁采购模式。其中连锁采购模式，又可按集权与分权的程度可细分为集中采购模式和分散采购模式。

单店采购模式

尽管超市越来越趋向于大规模连锁型发展，但单体的超市仍广泛地存在着。在这种超市里，商品采购常由一个采购部负责，直接与众多的供应商打交道，一般进货量较小，配送成本较大，必须努力实现采购的科学管理，否则失败的风险很大。对于一些规模不大的超市，有时店长直接负责商品采购，但实现较为理想的商品组合仍是困难的，特别是由于进货量小，不可能取得较低的进货价格，减少流通环节，降低商品价格成为可望不可及的事情。
这种超市的店长是企业的法人代表，可以完全按照自己的经营意愿开展经营活动。单店超市卖场规模一般比较小，经营商品通常在2000种以下，在竞争中往往处于劣势。单店超市的商品采购模式主要有如下三种具体形式：
（1） 店长或经理全权负责。商品采购的权力完全集中在店长或经理手里，有他选择供应商，决定商品购进时间和购进数量。
（2） 店长授权采购部门经理具体负责。超级市场店长将采购商品的工作下放给采购部门的经理，由采购部门经理根据超级市场经营的情况决定商品采购事宜。
（3） 由超级市场个商品部经理具体采购。超级市场商品部经理是一线管理人员，他们熟悉商品的经销动态，比较了解消费者的偏好，可以根据货架商品陈列情况以及仓储情况灵活地进行商品采购决策，因此，这种形式比上述两种形式更为有效。
不论采用哪种形式，单店超市由于规模较小，经营商品品种较少，在商品采购数量方面不占优势，在与供应商的价格谈判中常常处于劣势地位，也就不利于其实行低价格策略。

集中采购模式

集中采购模式是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰以及POP促销等，超市所属各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各分店只有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。
集中统一的商品采购是连锁超市实现规模化经营的前提和关键，只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力。如今，中国的零售业不是利润最大化的行业，它现在的单体规模相当明显。如万佳百货在2000年做到了全省第一，也只不过是16.2亿元的销售额，只相当于沃尔玛全球销售额的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潜的同时不断开新店，不断扩大经营规模，不断扩大企业的市场占有率，做到经营规模最大化，我国民族零售业的前景才是有希望的。而集中采购正是实施规模化经营的基本保证。连锁零售企业实行了中央采购制度，大批量进货，就能充分享有采购商品数量折扣的优惠价格，保证了超市在价格竞争中的优势地位，同时也能满足消费者求廉的心理需求。
（2）有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可以大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售超市的采购总成本。
（3） 有利于规范超市的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采购制度则有利于规范企业的采购行为，为超市营造良好的交易秩序和条件。

分散采购模式

分散采购模式就是超市将采购权力分散到各个分店，由各分店在核定的金额范围内，直接向供应商采购商品。从超市的发展趋势来看，分散采购是不可取的，因为它不易控制、没有价格优势以及采购费用高。分散采购模式有以下两种具体形式：
◎ 完全分散采购
完全分散采购形式是超市总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店，由各分店根据自己的情况灵活实施采购，它最大的优点是灵活，能对顾客的需求做出有效的响应，比较有利于竞争，比如：法国的家乐福公司曾经在很长一段时间都是实行分散采购，由于其单店规模巨大，同样也有效。但完全分散采购的最大弊端在于不能发挥规模采购的优势，不利于压低价格，不利于控制采购，因此就连家乐福这样的超市公司也逐渐向集中采购模式转变。
◎ 部分分散采购
部分分散采购形式是超市总部对各分店的地区性较强的商品（如一些地区性的特产就只适合于该地区销售），以及一些需要勤进快销的生鲜品实行分散采购，由各分店自行组织进货，而总部则对其他的商品进行集中采购。
如：某一分店的目标消费者有特殊的饮食习惯，而总部又不了解市场行情，在这种情况下，由分店进行商品采购决策就比较适宜。这种制度具有较强的灵活性，使分店可以根据自身的特征采取弹性的营销策略，确保了分店效益目标的实现 。

㈧ 请问，家乐福内控专员是做什么的貌似是内部审计和检查的工作待遇好吗

参照外部审计的方法，根据领导的意思，以检查为手段，以教育为目的，起到落实财务制度和提高企业经济效益的作用就行了。

检查一定要认真，问题一定要提交，处理一定要稳妥，内部同事之间的关系一定要相处。很难把握呀！

原则：三严三宽，既：
审计检查要严，处理人要宽；
对正在发生的违纪现象要严，对过去发生的问题处理要宽；
对为个人私利而发生的违纪行为处理要严，对为企业生产经营而发生的问题要从宽

㈨ 家乐福的内控待遇是怎么样的有人知道吗

您去了么？待遇怎么样？我也面了这个