内控与体系

Ⅰ 如何建立风险与内控管理体系

第一大转变：“要我控制”向“我要控制”转变。如果都说作为企业内控更多的是来自监管部门或者股东的压力，现在应该是企业自我生存和自我发展的压力。
第二大转变：由“会计控制”向“管理控制”来转变。以前，谈及“内控”，大家都认为是财务部门的事情，或者最多是审计部门的事情，其他部门可以对其评头论足但是却不承担管理的义务。但是现在大家知道，企业的管理控制、风险控制是从企业的董事会到管理层到全体员工的，全员的管理过程控制。
第三大转变：从“部门的控制”向“全员的控制”转变。
第四大转变：也是最为关键转变，是“结果控制”向“过程控制”转变。比如财务付款的安全性问题，这个过程需要有大量的工作：是否建立是资金的管理制度，是否建立了资金的管理人员，是否有一系列的岗位责任制，是否有预算或者资金的一系列信息管理系统等等，如果这些工作没有，这些过程都没有，这个安全就是一个空话。
第五大转变：从“标准控制”向“风险管理”转变。以前，企业家有一个误区，为了内控而内控，没有把内控当成一个防范风险、堵塞漏洞，提倡管理效率的强有力的推动力，所以都是敷衍了事，而现在企业内控以风险管理为导向，使企业能更好的发展。
集团管控应该体现为本级的控制和集团下级的控制，本级的控制就是集团应打造一个良好的控制环境，辅导下属企业建立一个有效的风险评估，持续有效的改进控制制度;而企业对下属企业的管控，如管理组织、管理思维等等，风险管理和内部审计也是了一个重要的管理手段。
目前国内企业都在关注内控将如何落地?如何可以建立起内部控制体系?
第一点，企业风险管理目标要落地。
第二点，风险管理业务流程落地。
第三点，内部控制的手段落地。
第四点，风险指标绩效考核落地。

Ⅱ 内控体系和QHSE体系是什么意思

内部控制体系的含义：定义：企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。 企业内部控制主要包括下列要素： （一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 （二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 （三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。 （四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 （五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

Ⅲ 内部控制体系是什么意思

内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。
制定内控体系的基本准则在于职责分离、授权批准、相互制约、监督检查，企业建立与实施内控体系应当遵循的五项原则：全面性原则；重要性原则；制衡性原则；适应性原则；成本效益原则。

Ⅳ 内部控制体系包括哪些内容

制定内控体包括的内容：职责分离、授权批准、相互制约、监督检查，企业建立与实施内控体系应当遵循的五项原则：全面性原则；重要性原则；制衡性原则；适应性原则；成本效益原则。

(4)内控与体系扩展阅读：

企业的内控体系应当贯穿于企业经营活动的决策、执行和监督的各个阶段、各个层级，涵盖了营管企业每一项经理活动的过程始终，体现了内部控制的全面、全员、全过程控制的特性。

内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。

参考资料：网络-内控体系

Ⅳ 关于iso体系和企业内部控制体系的区别与联系

1、目标方面
区别：
ISO体系关注质量领域，从维护客户的利益出发来思考问题，防范质量信息欺诈现象的发生；内控规范关注与资产、资金流以及物流直接相关的过程，是从维护股东的利益出发来实施管控，尤其是财务报告数据的真实性和公允性，防范财务信息欺诈的发生。
联系：都为了防范经营风险，都是经营管理体系的重要组成部分。
2、管控要点方面
区别：ISO体系无涉及财务方面的规定，内控规范关注与资金流直接相关的资金管理、筹资投资管理、成本费用等；
联系：ISO体系与内控规范在销售、采购、存货、合同等过程有重叠。毕竟产品损坏既资产问题，也是质量问题。而表面看，内控规范不涉及产品质量过程，但所有生产活动展会跟钱拉上关系，都会在经营活动中预算管理、成本费用上得到体现，并进而传递到资金管理上，从而也是存在着相关性。
三、人力资源方面
区别：ISO体系原则性的提出了能力管理、培训要求、员工激励、员工满意度测量、离职调查分析等等；而内控规范所涉及的规定则更具体全面，涉及人力资源管理的各个方面程的。要求，仅出于防范风险目的的定期轮岗、强制休假、不相容岗位分离、保密控制等均有详细规定，甚至对于企业文化建设都提出具体的要求，尤其是与能力管理无关的道德问题的重视，这也是与ISO体系的较大差别之处。ISO对人员培训有记录要求，内控规范则只做原则规定。
联系：两者都涉及人力资源管理
四、采购方面
区别：采购业务流程是既属于质量控制又属于财务内控，内控规范对其有更细致的其它要求，如事先计划、合同审批、事后付款条件审核、采购不相容岗位规定、定期轮岗等都是ISO所不包含的。
联系：对于供应商的评价选择、合同控制、验收控制则是两者都包含。
五、其它方面：
区别：内控规范对信息技术运用辅助内控提出了明确要求。

Ⅵ 内控制度和质量管理体系控制程序

两者最好不要绑在一起，最好是并存，各搞各的。因为：

内部控制制度是利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，是一个有机联系的体系。说白点，它并不是一个单独的制度，是许多相关制度中的、有关内部控制内容的统称。但也有的企业把内部控制专门形成一个单独的制度，可这样的制度一般都比较粗犷，无法具体执行。如果把这个制度太细化了，那就与其它制度重复了，也没必要。

由于大多企业的内部控制制度不是一个单独的制度。而质量管理体系则又是组织内部建立的、为实现企业质量目标的质量管理模式。其所谓的“内部控制”也是对质量方面的控制，而不是常说的“内部控制制度”的控制，两者根本不是一个概念。所以说，强行嫁接在一起，至少不会利于操作。应该并存，最好不要整合在一起。

现在许多专家（而不是企业管理者）也讨论将质量管理体系与内部控制体系进行整合。暂且不说这种整合是否对企业管理有益，单说形式上也会将内部控制制度捆绑得中不中，洋不洋的。这不但加大了质量体系认证工作的难度，同时也会使条理清晰的各项制度变得教条，未免有点形而上学了。

至于编码的问题，你们可以将质量管理体系中涉及到有关“内部控制制度”的内容，加上一个编码就行了，以便受控和认证。平时在其它“内部控制”修改时也较容易，不会象质量体系文件修改时那么麻烦。

这些完全是我自己的看法，现想现写，有点乱，也不太成熟。而且这样做也难免让人看着有点投机思想，所以仅供参考。

Ⅶ 内部控制体系可以分为哪几个环节

完善的内部控制框架体系应该包括五部分:
一、内部控制部分，包含：
(一) 治理结构
(二) 机构设置及权责分配
(三) 内部审计
(四) 人力资源政策
(五) 企业文化

二、风险评估部分，包含：
风险识别、分析和应对。

三、控制活动部分，包含：
（一) 人员
1. 职务分离控制
2. 授权审批控制
3. 人力资源控制

(二) 专项
1. 财产保护控制
2. 会计系统控制
3. 信息技术控制

(三) 运营
1. 流程控制
2. 预算控制
3. 运营分析控制

(四) 应急
应急处理机制

四、信息与沟通部分，包括：
(一) 信息采集与传递路径
(二) 信息载体控制
(三) 信息审核、反馈与处理

五、内部监督部分，包括：
(一) 对内部控制建立与实施监督检查
(二) 评价内部控制是否健全、合理、有效
(三) 报告缺陷、采取处理措施、责任追究

Ⅷ 如何建立风险与内控管理体系

仅供参考
一、基础概念篇
在这里，你将熟悉，内控体系具体是什么，建立内控体系需要解决的误区以及流程体系建立的作业流程。

1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的具体内容与外资企业的sox404体系差不多。一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。风险指导致公司资产不安全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计帐务处理控制。

2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同：内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。

3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？

最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。

4、 单个作业流程具体怎么描述，怎么将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。一个完整的作业流程应该包含6项内容，具体如下：
流程控制人：参与到作业流程中的人，具体描述的时候应注意该控制人所涉及的部门及岗位具体名称。
控制频率：作业的时间间隔控制。
控制活动：流程是如何作业的。
控制痕迹：作业完成后形成的书面痕迹
控制方式：系统控制还是人工控制。
异常控制：授权体系外的作业流程是如何控制的。
举例如下：描述超市客服处对会员积点兑换控制流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟悉，这次描述复杂点的。
流程控制人：售后服务部的客服专员，客服主官
控制频率： 客户不定期来兑换会员积分。
控制活动： 客服专员根据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
控制痕迹： 形成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
控制方式： 兑换的系统积分由XX系统内扣除。
异常控制： 积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的情况下，将赠品进行赠送。如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。

5、内控体系建立的流程是怎么样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）
组织架构：先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。主要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，如果没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的主要作业成员，最好另外辅助2-3名人员。
（2）
业务运作：总经理或者董事长开内控项目启动会，同时主要成员讲述内控系统的作业和具体要求。会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。各职能部门限期内提交流程。内控小组根据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。内控小组根据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最后形成内控手册。由总经理授权下发。
（3）
内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并根据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。

6、如果业务部比较忙，无法绘制作业流程，那访谈怎么做？
首先编制访谈计划，需要提供给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般安排2个人，1人访谈，1人记录。记录人不要求将每句话记下来，只要将讨论的主题，以及讨论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来指责部门的作业流程的缺失，而是主要是完善和建立内控体系。访谈的问题主要围绕作业流程进行，而不是扯淡的问，风险在哪里，自己说。

7、流程图怎么绘制，采用什么软件？
一般选择微软的visio绘图软件或者smart draw 绘图软件，这两者的区别是visio看上去比较正规，而smart draw 比较好看。

8、作业现场是否需要绘制流程图？
最好绘制流程图，因为在描述整个流程的时候，如果不绘制流程图，可能看不到什么遗漏。最好访谈完毕，直接将流程图绘制，之后与业务部门进行核对。

9、如何完成制度对表的工作？
制度对表的工作一般可以在进场后的或者访谈结束后，当场完成对制度的评价。制度的评价主要的风险点为：流程描述不清楚或者缺失，岗位职责人或者控制部门不明确，岗位职责未分离，异常流程未描述，控制痕迹或者流程的表单未明确，控制频率未明确，未体现控制方式。（即未描述存在手工或者系统控制。）

10、如何完成风险点的汇总
现场的风险点的汇总，不是访谈人说什么风险就是风险点。而是根据访谈人提供的风险点提示，内控人员通过系统或者会计凭证等书面资料核实完毕之后再归纳汇总至风险点。而且在完成风险点之后最好与被访谈人员再次作风险点确认。

11、如何完成风险点的报告？
风险报告主要是对现有的流程的分析，所以可以按照事业部，之后将事业部涉及的流程综述，之后对各流程进行评价。而不是一堆风险点的堆砌。看上去100-200张ppt但是看得头晕。而且汇报结束老板对你不爽。

12、内控检查与内审的区别和联系在哪里？
内控检查的主要目的是建立和明确完整的作业流程、流程中的岗位职责、授权审批、保留书面控制痕迹。所以内控主要是流程稽核，主要的作业模式就是控制点有没有建立。
内审的主要目的是保证业务事项的真实合理和提高运营的效率效益。所以内审的作业模式可以通过分析复核、重复计算、访谈等多种手段，核实业务事项是否真实合理。
简单的说，就是。内控是检查你吃饭的顺序，如先吃菜再吃饭或者先吃饭再吃菜。内审就是检查吃法好不好，对于胖人吃大量的肥肉，可以建议减少摄入量。

二、体系建立篇
在这里，你将熟悉每个控制活动所涉及的每个流程应该做的内控要点以及关键控制点的描述。由于涉及的内容较多，我这里简单的作一个销售模块的内控体系建立，其他模块的建立可在模仿的情况下，分别建立。

1、销售模式的确认
一般销售的模式分如下几种，正常销售、国际贸易、团购，涉及到酒类或者其他制造业会涉及到品牌销售模式。
这里解释一下品牌销售模式，即允许被授权商生产与自己相同的产品，贴自己的商标和品牌，收取品牌或者商标费的一种作业模式。

2、正常销售的流程划分
由于正常销售可划分为单次销售或者通过订货会或者其他模式先签订框架合同这种销售模式进行作业。其实这提到的可以将其作为一场流程进行控制。
一级流程：为销售流程。
二级流程：可以划分为销售定价、信用管理、合同签订、订单处理、备货处理、发货签收、收款入账处理、开票管理、应收款管理等。
三级流程：
其中销售定价流程可以划分为年度销售定价流程、中期价格变更或者临时价格变更流程。其中如果是系统控制，则需要明确哪个部门的什么岗位在系统中进行价格的录入和变更，最后由谁来审核。
信用管理流程可以划分为客户准入评价流程，不定期评价流程及信用变更流程。由于这一块基本上很少有客户在进行作业或者处理，所以在调研流程的时候，可能客户不会提供该流程，所以在编制内控手册的时候，需要做好与客户的随时沟通。
合同签订流程可以划分为合同起草、审核、盖章和保管作业流程。
订单处理流程可以划分为正常订单处理流程，订单取消流程和逾期未处理订单流程等。
备货处理流程可以划分为下发货通知单、物品调配流程和物品调配不足流程。
发货签收流程可以划分为发货单制定流程、物流选择流程、出库审核流程和客户收货签收流程。
收款入账流程。
发票开具流程含客户提交增值税资质流程和开票流程。
应收款流程含应收款催收流程、逾期坏账准备计提流程、坏账冲销流程。

如果调研或者访谈的时候将上述流程调研清楚，同时在内控手册中描述清楚，那么销售模块基本上就完成了

Ⅸ 如何架构内部控制体系

企业的组织架构决定了有关部门和人员的职责及关系模式，是企业能够良好运行的基础，有助于提高企业运行的效果和效率，从而实现企业的目标。组织结构在组织系统中起着框架作用，有了它，组织系统中的人流、物流、信息流才能正常流通，使组织目标的实现成为可能。正如COSO内部控制报告所说企业的组织结构提供了一个构架，在此构架中规划、执行、控制和监督为实现企业目标而进行的活动。一个合理有效的组织结构，是企业成功的基础。它可以使整个企业指挥自如，协调配合，信息畅通，使上级的指令及时下传，下级的意见和建议及时上达，还可以使部门之间、上下级之间相互监督、互相制衡。因此，企业应当重视组织结构的设置和改进。实际当中，企业存在着治理结构形同虚设，可能导致企业缺乏科学决策和运行机制，难以实现发展战略和经营目标；组织构架设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺位、推诿扯皮，运行效率低下等风险。因此，组织架构的设置，对优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，进而促进企业实现发展战略和经营目标都具有重要的现实意义和深远的历史意义。
组织架构对企业有效构建和实施内部控制是至关重要的，是企业设立具体内部控制制度的前提，直接影响着企业内部控制体系的整体有效性。企业构建内部控制体系，首先要从规划组织结构开始，这是最基础性的工作，可以说组织结构使有效的企业内部控制成为可能。一个企业的组织机构设置决定了内部控制的结构和流程，也就是说，对于一个有效的内部控制企业应该有相适宜的组织。因此企业在进行组织设计时，应该而且必须顾及内部控制的要求，既能够保证组织高效运营，又能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。企业应当依据公司法和其他相关法律法规和企业的实际情况，建立规范的法人治理结构。同时，企业应当根据经营目标、职能划分和管理要求，明确高级管理人员、各职能部门和分支机构、以及基层作业单位的职责权限，将权利与责任分解到具体岗位。企业应当通过内部管理制度汇编、员工手册、组织结构图、业务流程图、岗位描述、权限指引等适当方式，使企业员工了解和掌握内部机构设置及权责分配情况。企业的组织结构必须反映企业的目标和计划、管理人员可利用的职权、企业所处的环境条件，同时必须为组织配备恰当的人员。组织结构的设计应当明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

Ⅹ 质量体系和内控体系有什么联系是不是制度可以通用

质量体系指为保证产品、过程或服务质量，满足规定（或潜有）的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。也就是说，为了实现质量目标的需要而建立的综合体；为了履行合同，贯彻法规和进行评价，可能要求提供实施各体系要素的证明；企业为了实施质量管理，生产出满足规定和潜在要求的产品和提供满意的服务，实现企业的质量目标，必须通过建立和健全质量体系来实现。
质量体系按体系目的可分为质量管理体系和质量保证体系两类，企业在非合同环境下，只建有质量管理体系；在合同环境下，企业应建有质量管理体系和质量保证体系。
http://ke..com/view/522669.htm
内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。http://ke..com/view/4899554.htm