内控领导小组

㈠ 内控办公室定期向审计委员会报告吗

是的

内控领导小组下设内控办公室，常设机构设在财务部，办公室主任由公司总会计师担任，成员包括了 来自公司所有 13 个部门的、经过培训的 20 名专职内控测评员。内控办公室除具体办理内控日常工作，还负责定期向公司审计委员会报告内控执行情况。审计委员会隶属公司董事会，负责内部控制工作的监督检 查，受理有关员工投诉，督促管理层及时改正内控不足。

㈡ 内部控制案例分析~

我的个人意见：
1.审计委员会，由总会计师兼任委员会主任；同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施；审计委员会必须保证客观，并与业务独立，由总会计师兼任是起不到对财务的监督控制作用。
2. 在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。纯粹以业务，不加以品德考核的选人容易 出问题
3.为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务。并聘请该事务所开展内部控制审计。容易适成会计师事务所与经理层一同舞弊

㈢ 如何将《内控手册》要求融入到企业的管理流程当中

首先行业不同，方式方法也不同，以一个行业为例
XY股份有限公司为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。

为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。
一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。
内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。
（一）内控领导小组职责
经第六届第十次董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。
风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：
（1）负责营造良好的内部控制建设环境；
（2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案；
（3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
（4）部署内部控制建设、执行及监督活动等；
（5）审议《内控手册》的编制、修改及更新；
（6）提交《内部控制评价报告》；
（7）协调公司内部控制建设的重大事项；
（8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。
（二）内控项目小组职责
1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责：
（1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；
（2）制定公司内部控制建设阶段性的目标及实施方案，提交风险管理委员会审核；
（3）负责内部控制建设的有效实施和运行，落实内部控制建设的具体责任；
（4）研究提出《内部控制评价报告》；
（5）负责公司《内控手册》的编制、修改及更新；
（6）审核在内部控制建设过程中存在的问题，督促各部门进行整改。
2、公司在风险管理委员会办公室细分为4大系统，即风控系统、战略与证券系统、财务系统和运营系统，明确各系统的具体职责。
3、风险管理委员会办公室成员主要来自于财务管理部、战略与证券管理部、风险管理部、管理创新部、营销中心、质量与客服部、供应链中心、法律事务部、研发中心、制造中心及战略人力资源部，配备33名专职人员。各业务单位、职能部门及子公司（事业部）在风险管理委员会办公室的指导下共同参与、实施内控建设工作。
4、审核委员会作为公司内部控制体系有效性的监督机构，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，审核及监督外部审计机构是否独立客观及审计程序是否有效，审核公司的财务信息及其披露，协调内部控制审计及其他相关事宜。
（三）责任部门及工作预算
与内控工作小组相对应，公司确认了内部控制建设的责任部门，即风险管理部、战略与证券管理部、财务管理部、管理创新部、营销中心、供应链中心、质量与客服部、法律事务部、制造中心、研发中心、战略人力资源部。本次内控项目工作制定了相关预算，包括内控咨询、内控审计及人力成本费用、培训费用等。为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请询公司作为外部咨询机构为公司提供专业支持，协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构，帮助公司识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性的设计控制的重点流程和内容并协助公司开展内部控制自我评价工作。 风控系统人员将全程参与风险识别及评估、编制风险清单及控制矩阵、内控缺陷整改、开展内控评价等工作，为公司培养内部控制建设及评价人才。
二、内控体系建设工作具体推进
内部控制建设工作，公司将分为五个阶段，时间从2011年4月1日至2012年1月31日，总体安排如下：
（一）确定内控实施范围（2011年4月10日前完成）
根据证监局文件精神，结合公司实际，本次内控实施范围为股份公司、一家上海子公司及一家广州子公司。
按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合公司业务性质，公司将重点关注发展战略、组织架构、人力资源等公司层面3大流程，以及信息系统、财务报告、信息披露、关联交易、全面预算、资金活动、采购业务、销售业务、资产管理等业务层面9大流程。
各流程责任人如下（××代表责任人姓名）：
流程第一责任人 具体负责人 内控协调人 中介机构责任
发展战略 × × ×
组织架构 × × × ×
……
注：上述责任人适用于内控建设中的每个阶段。
（二）风险识别及评估（2011年5月31日前完成）
1、流程梳理：公司通过访谈、审阅文档或问卷调查等方式梳理流程，明确上述12大流程的相应子流程，完善组织架构和审批授权指引，根据统一的模板编制业务流程图。在流程梳理过程中，及时发现并记录有遗漏、杂乱、不符合相关法律、不相容职务未分离或权限设置不合理等内控缺失的工作流程，采取相应的措施规范操作流程，避免内部舞弊等重大风险出现，提高工作效率。
2、风险识别：结合《企业内部控制基本规范》及相关配套指引所列示的风险、公司客户审核要求、内审报告、提案改善、质量事故等初始资料，从风险发生的可能性和影响程度，对子流程中涉及到的每个控制点进行综合分析，识别固有风险，评价风险等级，形成风险清单。
3、文档记录：根据风险等级，识别流程中的关键控制活动，并在流程图中进行编号；编制流程描述、风险控制矩阵等内控文档对控制活动和控制点进行记录。
4、查找内控缺陷：将公司现有制度和控制措施流与风险清单进行比对，通过穿行测试、控制测试等手段，获取关于内控设计和运行有效性的证据，查找内控缺陷，形成《风险数据库》和《内控风险诊断和评价报告》。对发现的重大缺陷及时报告董事会及管理层，管理层对发现的内部控制缺陷应及时制定内控缺陷整改方案。
（三）确定内控缺陷整改方案（2011年6月30日前完成）
1、编制《内部控制管理建议书》：公司对发现的内控缺陷进行分类分析，确定内控缺陷的重要性程度，区分设计缺陷和运行缺陷，形成《内部控制管理建议书》。
2、制定内控缺陷整改方案：公司根据《内部控制管理建议书》和具体的控制缺陷，提出整改时间及责任部门、人员，形成内控缺陷整改方案。
3、提交审议：内控缺陷整改方案应当经过风险管理委员会审议通过。
（四）内控缺陷整改（2011年9月30日前完成）
1、落实整改、提交报告：责任部门将按照内控缺陷整改方案对发现的缺陷进行逐一整改，完善公司各项内部控制管理制度和控制措施，提交《内控缺陷整改报告》；内控项目组连同中介机构对缺陷整改情况进行运行有效性测试，形成《内控运行测试报告》。
2、编制《内部控制手册》：内控项目组根据风险清单和各项内控文档等资料，编制《内部控制手册》，并对手册内容进行实施辅导和推进执行。
3、编制《内控自我评估工作指引》：内控项目组编制《内控自我评估工作指引》，为下一步内控自我评价工作的开展奠定基础。
4、提交审议：《内控缺陷整改报告》、《内控运行测试报告》、《内部控制手册》及《内控自我评估工作指引》应报风险管理委员会审议。
（五）内控持续推进和内控自我评价
公司在内控体系成果完成后，将予以持续推进，并根据辖区证监局要求，公司将于每季度结束后的10个工作日内，向证监局报送内控进展情况说明，并在定期报告中予以披露。每季度进展情况说明至少包括该季度内控建设工作的开展情况、与工作方案中计划进度的对照情况、差异原因以及拟采取的解决措施等。
通过以上工作，公司初步建立健全了内部控制体系，有效提高了内控管理水平。
三、企业内控体系的“落地”和持续推进
XY公司在完成内控体系初步建设完成后具体推行过程中，一些部门和员工或因对新的内控制度理解不够，或因由于长期工作习惯难以改变，或因内控制度变革触及自身利益而不愿遵循，使得内控制度在一段时期内一直都不能落到实处。如何真正将内控体系有效执行下去，并保持内控体系的持续完善和提高，是管理层迫切需要解决的难题。
为了切实将内控制度体系真正“落地”，XY公司通过全方位内控培训、加强内控检查与监督、完善考核及激励机制以及借助第三方专业机构的持续辅导等措施，有力地保证了内控建设的持续维护，公司的内控建设取得了卓有成效的进展。
具体来说，采取的主要措施有：
（一）完善内控工作组织架构，成立内控部，强化审计部，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
通过对国际大企业内控建设的现状和过程的全面考察，XY公司发现要实行有效的内部控制，必须建立相配套的组织架构。为此，公司由管理高层成立了内控工作领导小组，各子公司管理层对应的成立内控管理小组；在部门设置上，XY公司新成立了内控部，各下属子公司根据其规模大小设立内控部或内控负责岗，负责内控建设工作；在内控监督上，转变了原有的审计部的职责，增加了内控评价和检查的功能，并由公司董事会的审计委员会直接领导，在规模较大的子公司同时设立内部审计专员，负责子公司的内控自查。
（二）注重内控环境建设，进行全方位内控培训。
XY公司通过一系列的培训和辅导，提高各层级管理人员和基础员工对内控理念的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。首先，公司抓好以普及内控基本知识、营造内控实施环境的宣传工作。公司内控部组织编制了《内控宣传册》，在股份公司各职能部门和下属公司主要管理干部范围内发放学习。手册通过生动的案例和形象的语言帮助各级管理人员统一对内控的理解和认识，减少内控推进的思想阻力。
其次，公司根据内控规范实施的进度，围绕内部控制的各个方面，开展了包括基础理念、管理制度、风险评估、内控评价、内控考核在内的各类集中的专题培训，对内控制度的编制和实施起了极大的推进作用。
（三）建立内控推进的沟通机制，保证内控建设持续性和问题解决的及时性。
自内控制度建设正式推进以来，为了保证推进的执行力，公司开展了全方位的信息沟通机制，实现了信息的实时传递，和通畅的上传下达。
首先，XY公司建立了周例会制度。内控领导小组每周组织内控工作例会，由公司董事或审计委员会主任主持，参与者包括内控领导小组成员、内控部、审计部、财务部、各子公司的内控负责人等。总部各职能部门及各子公司必须在会上以书面形式上报“内控工作一周报告”，汇报内控的进展情况、存在的问题、解决的方案、遇到的困难以及需要股份给予协助的事项，并由内控领导小组组长对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后股份公司内控部负责对每家子公司进行回复，保证所有的问题都能得到及时有效的解决。所有会议记录和相关文件在会后抄送股份公司的总经理和董事会，并抄送相关子公司的管理层，保证管理高层对内控进展的时刻了解。
其次，公司建立了内控体系的月度工作总结。每月末各个子公司的内控负责人就内控开展情况进行工作总结，由内控部在股份公司管理层、子公司管理层以及相关内控负责人之间进行通报，督促各子公司的内控执行力。
第三，建立了重大项目的单独汇报机制。各子公司的内控负责人对于子公司内控建设中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和股份内控部进行汇报，以实时处理可能的重大风险。此外，股份公司的内控部长、审计部长、财务总监的联系方式向子公司的所有内控负责人和内控专员公开，作为信息直接传递的一个重要渠道，帮助股份公司及时了解下属子公司内控风险。
（四）完善内控评价检查机制，建立了多层次的内控检查体系。
为了保证内控制度的落地和真正有效的执行，公司从各子公司到股份公司的内控部和审计部，再到外部独立的第三方中介，建立了全方位的内控评价和检查体系。股份公司内控部对各业务循环定期开展内控检查，通过发放内控调查清单以及内控专员的现场检查，发现子公司在内控建设中的不足，并及时下发风险联系函、风险关注函和风险警示函，以帮助子公司及时进行内控整改和完善。其中联系函主要是对子公司联系函件的回复为主；关注函主要是对子公司发生的业务表示关注，一般要求对方在一定时间内给出书面说明；警示函是在关注函的基础上对于重大风险或执行不到位的情况给予警告。
股份公司审计部对各子公司每年开展两次的内控评价。为了实现评价的量化和标准化，审计部编制了内控评价底稿通过检查，对子公司形成内控建设的量化评价，并针对检查中发现的问题出具改进建议，并要求各子公司在规定的时间内予以整改，总部内控部对子公司整改措施和整改质量进行全程的监督，整改完成后，审计部及时予以复查，确保审计中发现的问题能及时整改。
（五）将内控建设纳入绩效考核，通过奖惩机制实现内控的有效性。
首先，为有效发挥各下属子公司的管理者在内控推进中的作用和积极性，自200×年开始，股份公司将审计部对各子公司的内控评价结果纳入其管理班子的绩效考核的指标中，明确了管理班子对于内部控制建设的责任和关键任务。通过这种绩效考核，激励管理层切实关注和推动内控的执行工作，从而为内控工作的推进建立良好环境。
其次，对于股份公司向各子公司委派的重要人员也直接与内控建设挂钩。公司出台了《委派内控人员绩效考核管理办法》，对各个子公司的内控负责人实施全面的内控建设考核，明确了委派的内控人员的绩效考核指标、考核方式和奖惩机制，进一步促进了委派内控人员的工作落实力度；其次，对于股份委派的财务负责人，也在其年度考核的总分中（100分制）纳入了相当比重的的内控建设的相关内容，从财务职能加强了对子公司的内控推进。
（六）充分发挥专业中介机构力量
XY公司在开始建立内控体系即聘请的专业咨询公司提供咨询服务，在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，并聘请专业顾问对公司人员进行培训，提高公司人员内控理念和技能。在内控体系初步建立之后，仍继续与咨询公司保持合作，借助咨询公司在专业及独立性方面优势，共同推进公司内控持续建设工作，在内控持续建设工作中，专业咨询公司提供了大量了专业意见和培训辅导服务，帮助公司完善各项成果，使得公司的内控持续建设取得了令人瞩目的成效。
四、企业内控体系建设过程的经验和启示
在公司董事会、各层级管理人员和基础员工不懈努力下，公司内部控制体系的建设取得了一系列的良好效果，全公司各级员工的风险管理意识显著提高，对风险的理解和重视切入到各个业务和管理环；强化了各项经营活动的规范化操作，实现了重大经营活动的集体化决策机制，有效防范了决策风险；提高了公司的财务管理水平，保证了从产业公司到股份公司的各层级财务数据的真实公允以及资金、资产的安全；加强了公司对新经营环境下管理风险的关注；完善了公司的风险预警机制，提高了各职能部门对业务发生之后的潜在风险的持续监控、分析和应对。公司在内控体系建设和推进过程中，主要的经验和启示有：
1、公司董事会和最高管理层的重视和亲自参与
在XY公司董事会，无论是大股东委派董事、非执行董事还是独立董事，都非常重视和关心内部控制体系的建设工作。作为公司的大股东，集团对股份公司的内控建设给予了极大的理解和支持，有力的推动了产业公司的内控建设的进程。董事会的定期会议都将内部控制进展情况作为重要议题沟通，对于内部控制推进中出现的任何问题，董事会层面时刻给予相应和支持。
在公司管理层方面，成立了内控领导小组，投入了大量的人力和财力，带领企业员工共同进行内部控制建设，为内部控制的推进提供了良好的内部环境，同时也激发员工的积极性和主动性，推动企业内部控制朝更顺利、更完善的方向发展。
2、对内部控制理念以及其与公司其他管理体系关系的认识统一
XY公司在内控推进的第一阶段大力推行高频率、大幅度的培训，帮助各级管理者以及基层员工了解内部控制的主要原理和价值，减少内控实施中的思想阻力。其次，公司统一了内控体系与其他管理体系的认识，内部控制和风险管理不是一套孤立的新的体系和制度，而是一种基于“目标－风险－控制－监督”框架的管理思路，这种管理思路可以融入到企业的所有其他的管理体系和管理制度中去，是对企业原有的管理制度的整合和提升。
3、制定了清晰明确的内部控制战略规划
公司根据自身实际情况，在订并提出了内部控制的五年两步走的规划，并将其纳入到公司的5年战略规划中。第一阶段（3年），通过自上而下的刚性要求，构建全面的统一化的集团内部控制架构，并通过理念灌输形成内控推进的文化范围；第二阶段（2年），通过自下而上的，自觉的内控体系的完善，形成各个产业公司的特色化内部控制。这一从强制到自觉，从理念普及到制度完善再到内控手册的表格化提升的建设步骤，使得公司从管理高层到基层员工的各级人员都明确内部控制不同时期的不同任务及不同发展状态，稳步推进，逐步加深，为内部控制的发展道路勾画了清晰路径。
4、因企制宜的实施方案
XY公司意识到对于集团化企业，内部控制不能是一刀切的，公司要实行内部控制，需要根据自身的业务类型、公司规模、公司所处阶段来选择适宜的内部控制方法。
首先公司在吸收了五部委内部控制基本规范和配套指引的相关精髓的基础上，结合企业经营实践，基于先主后次的重要性原则以及成本收益原则，提出了以若干业务循环作为公司内控建设的主要循环范围。
其次，考虑公司的人员能力和素质，在内控成果上也没有一步到位册，而是以制度建设为基础，通过制度规范，到流程优化再到风险提炼，逐步实现内部控制的层层递进。
第三，在内控推进上，公司充分考虑下属各产业公司的业务特点，确定适合各公司的内部控制方式和侧重点。
5、循序渐进的实施步骤
（1）自上而下的理念推进向自下而上的流程推进的递进。
在内控实施的第一阶段，公司强调自上而下的理念推进。公司通过内部培训、各种工作会议达成内控理念的统一，并向各子公司传达，之后各子公司则进行自下而上的内控流程推进，即各产业公司根据自身的内部流程，进行制度的完善，并经由公司内控部审核后实施。
（2）由总部出台框架性的制度到各个子公司制订针对性的业务流程的递进。
公司内控部结合外部力量制定框架性的制度，明确各业务循环的关键控制点和操作要求，各产业公司根据自身业务情况，在满足框架制度要求的前提下制定适合企业自身的管理制度，以求更贴近产业公司的经营管理实践。
（3）普遍性、通用性的风险点向专业性、针对性的风险点的递进。
公司首先根据对产业公司实际情况的调研，绘制公司的全面风险数据库，梳理出具有普遍性的通用性主要风险点，之后，各产业公司在实际操作中不断发现专业性、针对不同企业业务特色的独特风险，以实现内部控制的完善。
（4）抓重点公司，抓主要循环和风险、抓典型事件。
公司的内部控制遵循重要性原则，关注重点公司级重要循环与风险，并关注典型事件，以期通过重点带动全面，推动内部控制的发展。
6、借助外部专业中介机构推动内控建设
外部专业机构相对具有更丰富的内控专业力量和实施经验，并且具有客观性和独立性，XY公司在整个体系建立过程中，充分发挥咨询公司专业力量，但也没有完全依赖中介机构甩手不管，而是充分参与和配合，在内控建设过程中，实现知识传递和内控人才培养，取得了较好的实施效果。

--------------转自新浪微博《马军生-内部控制博客》

㈣ 内部审计与监督评价领导小组有什么不同

一、内部控制与内部审计的之间的联系：
1、内部控制和内部审计都是内部管理的重要手段，都需要建立相关体系和制度。
2、内部审计是内部控制的检验和保证，并为内部控制提出改进意见；完善和健全的内部控制制度是内部审计的目的之一。
3、内部控制和内部审计是相辅相成的关系，互为手段和目标。

二、内部控制与内部审计之间的区别
1、目标不同。内部控制是建立相互制约的管理关系，目的是改善经营管理；内部审计是对各种业务进行评价，是否合规。
2、手段不同。内部控制手段主要有环境控制、风险评估、活动控制、信息与沟通、监控等；内部审计主要手段是查证、函证、抽样、座谈、调查等。
3、关注点不同。内部控制的关注点是管理流程、制度和岗位约束、制度的有效性、关键岗位等；内部审计的关注点是各项指标完成情况，异常财务现象，财务规范性等。
4、对象不同。内部控制的对象是整个的各个环节；内部审计是相关环节和财务相关信息。

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。
内部审计是对组织中各类业务和控制进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效和经济的使用了资源，是否在实现组织目标。

㈤ 内控报告总体运行情况评价出不来怎么解决

内控报告总体评价是根据内控审计的结果来作出评价，可以依据内控审计要求结合审计结果，把所有条目列出清单，当成总体评价。

县级行政事业单位的内控环境比较薄弱、内控制度还不够完善，一些单位对此项工作缺乏理解和认识，多抱以敷衍应付态度完成，直接影响了内控报告编报质量。

在内控建设应该有谁负责这一问题上，多数单位在存在模糊认识，认为由分管财务的领导负责。《单位内部控制规范》规定“单位负责人应对本单位内部控制建立健全和有效实施负责”。

行政事业单位内部控制建设就是“一把手”工程，如果领导不重视，内控建设无从谈起。在内控建设牵头部门的问题上，部分单位认为内审部门应该是牵头部门，把组织实施部门与内部评价与监督部门混为一谈，内控设计存在缺陷。

一些基层行政事业单位负责人对内控知识理解存在偏差。认为内控建设只是财务人员的事，把单位内控建设和内控报告完全交由财务人员去完成，而财务部门是基层单位主要职能部门，工作任务重，人手较少，有的为非专业人员，加之他们内控知识水平有限且经验不足，对内控工作，多数会计人员表现出力不从心，难以胜任该项工作。

只是应付检查等，多报以消极、被动甚至抵触的态度去完成，有的会计人员在编报过程中存在不按要求报送，随意编造，未经审核上报，代替单位负责人签字等现象，单位内控报告的编报质量不高。

(5)内控领导小组扩展阅读：

对策及建议

1、加强组织领导，营造良好的内控环境

首先基层单位要广泛宣传、认真学习内控相关的政策制度，定期召开由单位一把手主持工作会议，开展培训课堂，组织全体人员培训学习，提高全体人员对内控工作的理解和认识。

同时，建议财政部门加强宣传引导，一是对单位一把手进行内控知识专题培训，聘请有关专家授课，引起单位领导足够重视；二是评选出好的典型案例，推广经验做法，组织单位相关人员进行现场观摩，经验交流。

例如通过建立QQ群，开设微课堂、进行内控知识竞答等形式，加大宣传力度，提高全员参与内控的积极性和主动性，为内控建设营造良好的实施环境。其次，单位要成立内控领导小组一把手任组长，指定牵头部门（或岗位）和评价与监督部门，明确职能部门和相关人员职责分工，构建合理科学的组织架构、工作机制。

2、借助外力完善制度，推动内控建设落地

内控建设属于新生事物，制度规范只有文字描述，没有具体操作模板参照或借鉴，使基层单位内控制度的参与者感到困惑，理不出头绪，也无从着手。

建议以政府购买服务为支撑，引入第三方机构指导和协助单位完成制度建设。首先由制度顶层设计者，按照行政事业单位部门行业进行归类，设计出具有实操性、可复制、可推广的不同类型内控模板，建立信息平台，实现信息资源共享。

其次各单位选择符要求的模板作为参照，结合本单位实际制定出一套便于操作的完整内控体系。同时，借助现代信息技术推动内控建设，把各项制度、流程、风险控制点嵌入信息管理系统，实现与信息技术无缝衔接，减少人为操控风险，让权力在制度的“笼子”中安全运行，提升内部控制信息化建设。

3、制定内控监督评价制定，建立监督考核机制

一是坚持问题导向，以评促建。行政事业单位内部定期开展内控自我评价，针对内控设计和运行中发现的问题，制定措施及时改进。

其次，财政部门应加强内控报告编报质量检查、督导，以内部控制报告编报质量“回头看”为抓手，指导编报单位查漏补缺、纠偏整改，提高内部控制报告编报质量。二是注重实效，实行监督考核机制。

把单位内控报告总体评价结果纳入“一把手”政绩考核，对“差评”单位的有关负责人实行“约谈”；扣发单位全体人员精神文明奖励工资；核减单位当年三公经费预算指标。由审计部门列为审计内容。

4、加强人才队伍建设，提升职业道德修养

伴随着人工智能与大数据分析的广泛应用，人工智能引入会计、审计等工作，做到全面审计，可以提取被审计单位的所有数据，海量数据处理技术实现了工作效率的高效而快捷。对传统会计、审计等工作带来巨大冲击，会计人员将面临失业威胁。新《会计法》对会计人员违法违规行为的处罚实行“禁入”制度，规定“不得再从事会计工作”。

行业“黑名单”制度的推送加大了从业人员违规成本，从业人员职业道德从软约束走向硬束。从而倒逼会计、审计以及内控人员主动学习专业知识和技能，自觉遵守法律法规以及职业道德。由此，县级行政事业单位培养一支素质过硬、业务过硬具备良好职业道德的专业技术人才队伍，显得尤为重要。

一是提升现有的专业人员业务素质，走出去，到高等院校，参加高层次的培训学习，开阔视野，了解前沿理论知识。二是县级单位领导要支持、鼓励专业人员职称、学历晋升，促使其自我加压，不断充电，提升风险分析、应对能力。三是在岗位人员选配时，把好准入关，选拔德才兼备的人才；关键岗位实行定期轮岗和培训制度。此外，应加强职业道德教育。

行政事业单位内部控制建设属于新生事物，涉及面广，难度大，并非一朝一夕就可以完成的，随着单位环境的变化，还需及时调整。因此，提高内控报告质量，以评促建，推动内控建设在基层行政事业单位全面落地意义重大。

㈥ 内部控制工作机制有哪些

为进一步巩固巡视工作成果，贵州专员办着眼当前、立足长远，着力健全完善规章制度，规范内部操作规程，深化“两个责任”落实，加强廉政风险防控，推动形成制度管人、流程管事的常态化、长效化运行机制，积极推进内控机制建设取得实效、落地生根。

一、加强学习宣传，牢固树立内控理念

该办党组高度重视内控机制建设，坚持力度不减、紧抓不放，营造学习贯彻内控制度的良好氛围。一是加强学习领悟。多次组织全办干部职工专题学习讨论《财政部内部控制基本制度（试行）》和《贵州专员办内部控制操作规程（试行）》，进一步强化对内控制度的认识，掌握主要内容和方法，保证各项条款入脑入心，为我办内部形成注重风险防范、强化责任意识的风气奠定思想基础。二是实现有机结合。把加强内控建设与开展财政预算监管、改进工作作风有机融合，一方面，以内控制度健全内部权力制衡机制、规范业务操作流程，另一方面，在工作中及时发现“短板”、堵塞“漏洞”，进一步完善内控制度，实现内控建设与业务开展两手抓、两不误、两促进。

二、完善制度流程，着力构建长效机制

该办不断总结经验、巩固成果，扎实推动内控制度体系健全完善。一是补齐内控短板。根据新的形势和要求，结合本办实际，以实用、细化、具体、简便为原则，制定或修订了《中共贵州专员办党组工作规则（试行）》、《贵州专员办国有资产管理暂行办法》、《贵州专员办职位轮换（轮岗）暂行办法》、《贵州专员办公务车辆管理暂行办法》等一系列规章制度，规范了党建、资产、财务、人事、后勤等多项工作，全面打造有效可行的内控制度体系，以制度促进管理改善和作风转变。二是落实长效机制。通过建立制度化的内控工作机制，不断优化各环节经办审批流程，狠抓关键岗位的风险控制，以流程化管理、程序性规定、信息化手段来提高制度执行力，切实增强内控制度的严肃性和约束力，持之以恒、久久为功。不断提高遵章守纪意识和责任担当意识，使“有规必依”成为全办干部职工的自觉行动。

三、加强监督检查，确保内控落地生根

该办注重提升内控体系建设监管水平，突出内控制度运行监督管理重点。一是强化组织建设。为了强化和推进机关内控制度落实，该办成立了内控建设领导小组和督察考核办公室，按照内控制度考核细则，统一指导、统一标准、统一考核、定期讲评，形成领导班子议事规则和工作人员行为规范，确保规范化、精细化监管制度成为常态。二是明确监管重点。以加强对热点岗位、关键环节监督为重点，将完善领导干部个人事项报告、干部选拔任用、办公用-品采购、服务承诺、限时办结、公车使用等内容纳入监督重点，强化对干部职工从政行为的监督，确保各项工作在阳光下操作运行，实现了监督有重点、管理全覆盖的内控管理目标。

㈦ 企业内部控制与风险管理的管理要点

构建风险管理下的内部控制体系的要点
3.1营造良好的内部控制环境
内部控制环境是内部控制实施的根本环境，是推动企业发展的动力，也是其他风险管理因素实施的基础，其对企业内部控制的构建与实施具有重大的影响，可以说企业的控制环境直接决定了其内部控制与风险管理的效率和效果。
（1）深化对内部控制的理解，树立风险管理理念。深化对内部控制的理解，首先应突破对传统的内部控制的理解，应认识内部控制不仅局限于会计层面，内部控制包含更高层次的战略目标，在电力设计企业向多元化经营、总承包和海外项目转型发展的过程中，就要从战略高度进行风险管理和内部控制。再者，无论是企业的管理层，还是企业的员工都应具有风险管理意识，并把风险管理意识贯穿于企业的生产经营过程中，包括业务管理、职能管理、质量与安全管理等各方面。风险管理理念的培养可以通过企业领导层的表率作用、相关的培训及相关的规章制度来实现。
（2）建立公司治理结构并充分发挥各机构职责。企业各层级各部门之间应分工明确，并相互监督、相互牵制。公司可以通过公司章程的规定及完善相关的激励约束机制来保障公司机构职责的实现。非常重要的一点是，电力设计企业的最高管理机构，要对内部控制的建立和实施负责。企业应下设内控控制与风险管理的建设、监督管理机构，各机构分别负责各方面的工作，并相互监督、相互制约。
5.1完善法人治理结构，为全面风险管理的内控体系建设创造一个良好的内部控制环境。建立一个健全的内部控制体系，实际上就是完善法人治理结构的体现，大多数电力设计企业设立了内部审计机构，但多数内部审计机构隶属于财务总监或总经理领导，因此将电力设计企业的内部审计机构升级为公司董事会审计委员的组成部分或工作部门，这样将进一步明确内部审计机构在电力设计企业内部控制方面的主体地位。
（3）培养员工的职业道德和胜任能力。企业员工是企业生产经营活动的执行者，员工良好的职业道德可以保证企业经营活动的顺利进行，可以避免舞弊事件的发生。员工的知识和技能必须与所在岗位所需能力相匹配，这是经营活动和内部控制活动得以有效运行的基本保障。为此，企业应以诚信等职业道德作为员工的行为准则，建立奖惩机制，加强员工的再教育，对关键岗位实行定期轮岗制。
3.2设定企业战略目标
企业应根据企业的使命或愿景来设定企业的战略目标，战略目标是企业的最高目标，其他目标为战略目标服务。企业根据战略目标再层层分解，并由各部门来落实。战略目标的制定应考虑企业的风险容量，企业实现战略目标所面临的风险应在企业风险容量之内。
3.3完善风险管理体系
企业应建立风险导向型内部控制体系，只有把风险管理落实到企业的各个环节，才能控制风险。完善企业风险管理体系，应关注一下几点：
第一，建立风险预警机制。企业应通过目标分析、过程分析等方法来识别影响企业目标实现的内部及外部的潜在事项，分清潜在事项是机会还是风险，明确风险预警标准。风险预警机制的建立对企业及时抓住发展机会，及时评估、处理风险具有重大意义。
第二，建立风险评估体系。企业应对已识别的风险进行进一步的分析与评估，分析潜在风险是固有风险还是剩余风险，分析风险发生的可能性及其影响，并关注重大风险。评估现有的内部控制对风险的适用性，是否需要追加程序等。在评估风险时应注意运用风险组合观。
第三，建立风险反应机制。风险应对是控制风险的关键步骤，在风险评估后，企业应针对风险发生的可能性、影响的不同程度，采取不同的应对措施，其中应特别关注重大风险。风险应对措施包括回避、降低、承担和分担风险。同时，在风险应对中要考虑成本与效率的问题。
3.4建立良好的控制活动
企业应建立良好的控制活动以确保管理层应对风险的各种措施得以有效执行，控制活动贯穿于企业各个部门，各个层面及其活动。控制活动应该包括：对员工绩效的分析与考核，部门的自我复核，对信息处理的控制（包括一般控制和应用控制），实物资产的控制，责任划分与不相容职位相分离控制。
3.5充分的信息与沟通
在经营过程中，企业应建立信息的传递和沟通以确保员工了解内部控制，明确自己的职责。同时通过对外部市场信息、政策信息、顾客信息、竞争对手信息的了解和掌握，通过与各方的沟通，有利于企业及时处理风险、抓住机会，实现更好的发展。企业可以通过员工手册及建立信息收集与处理系统来实现。
3.6建立内部控制监督与评价机制
对内部控制的监督与评价是确保内部控制制度得到有效执行的重要手段，同时有利于企业管理层及时了解内部控制存在的问题，可以为内部控制的改进提供建议，有利于内部控制体系的不断完善，进而帮助企业控制各种风险。内部控制监督与评价机制的建立主要包括内部和外部两个方面：
第一，企业应建立独立、权威的内部审计机构。内部审计机构的设置应与其他职能部门分离开来。内部审计机构应具有执行审计决定和审计结论的权利，可以建立具有较强独立性与权威性的董事会领导型或监事会领导型的内部审计机构。内部审计不应只局限于财务报表审计，应对企业资格内部控制系统进行全面的监督和评价，包括对企业财务信息、经营活动、控制活动进行审计及评价。同时应提高内部审计人员的职业道德和业务素质，及形成不同职务之间相互检查、监督的机制。
第二，提高外部监督与评价。由于内部审计主要对企业领导负责，所以内部审计具有固有局限性，可能会导致一些控制缺陷在权力干预下被掩盖，不利于企业内部控制的改善。所以通常需要独立的第三方参与企业的监督与评价，以实现监督的职能。首先，应完善内部控制信息披露制度，使企业接受政府、社会的广泛监督。再者，可以借助第三方审计力量，最常见的就是定期聘请注册会计师对企业内部控制设计及执行情况进行审计及评价，并出具评审报告。这也有利于监督企业内部控制的构建与实施，也有利于及时发现企业内部控制中存在的问题。
(2)风险评估
中石化根据企业的发展目标，由各部门收集全面的信息来确定企业的风险容量，并根据企业可能面临的内部风险和外部风险建立以内部控制为基础的风险评估和控制体系，对企业目标的实现有重大影响的关键环节进行全面的风险评估。针对各部门面临的风险和责任制定内部控制流程。中石化根据内部审计结果及在管理过程中发现的问题，不断对《内控手册》进行修订，各分（子）公司也不断修订实施细则。动态的风险评估与应对为企业实现目标提供保障。
(3)控制活动
中石化的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制（以授权指引为核心)、会计系统控制（建立了统一的财务管理信息系统)、资金支付控制、财产保护控制、信息技术控制（采用先进的ERP管理信息系统控制）、计划控制、预算控制（全面预算控制）、合同管理控制、运营分析控制和科学的绩效考核控制等。并将手工控制与自动控制相结合，将预防性控制与事中发现控制结合，建立了重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。通过业务控制矩阵明确每个控制点的业务目标、风险、责任单位、不相容岗位、记录文档等，为内部控制责任的落实提供指导。对风险的描述就体现了全面风险管理的内部控制的要求。
中石化的《内控手册》保障了内部控制活动的进行，《内控手册》包含了采购、资产、信息管理、内部审计等18大类，59个业务流程，包含了企业经营管理活动的各个方面。
(4)信息与沟通
中石化采用先进的ERP管理信息系统，会计核算系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统和各项业务管理等各成体系的信息系统，并实行财务信息系统集中管理。该系统让各业务部门人员的业务操作都统一在ERP系统上进行，企业录入业务数据后，生产、销售各环节即按相应的业务流程生成相关信息，并传送到公司总部数据库进行监控和分析。中石化制定了相关的管理办法和业务流程，从一般控制、应用控制等方面对信息系统进行规范和控制。企业不断完善信息搜集机制，完善信息沟通平台，《内控手册》也有相应的规定来保障企业部门之间、部门与各分或子公司之间及管理层与外界之间的沟通顺畅。中石油按照相关法规的规定定期对外披露信息，对外信息披露由董事会和总裁办公室审核。
(5)内部监督
中石化设立了审计委员会负责对财务报告和内部控制的审查，由审计部定期独立审查分公司和子公司。企业建立了两极内部控制日常监督机制，两极评价指的是总部综合检查和分公司、子公司自查测试。总部综合检查主要是内控领导小组负责的年度综合检查和审计部对不少于25家分（子）公司进行独立检查，及对总部进行检查。分公司、子公司自查测试工作主要是企业通过部门流程测试和有审计参与的综合检查评价进行自查测试，及总部部门自查和抽查评价。除日常监督外，中石化还建立了针对内部控制一些重大方面的监督检查。
此外，中石化制定了《中石化监督制度汇编》，完善了企业的反舞弊制度。通过制定内控控制执行情况指标对内部控制进行考核。每年定期对内部控制的设计及执行情况进行评价，出具内部控制自我评价报告，并向外披露，接受外界的广泛监督，并聘请外部注册会计师对财务报告内部控制进行审计。
4.4中石化内部控制的评价
中石化制定《内控检查评价与考核办法》及指引来指导企业内部控制的评价。并根据《内控手册》，检查内部控制设计是否健全；据《内控手册》所适用的内容及范围，检查内部控制执行的符合性和有效性。中石化主要以内部控制缺陷认定和量化评分的方式对内部控制进行自我评价。从内部控制要素、业务流程综合检查、单位自查情况等方面对内部控制进行评价，并制定了规范的内部控制自我评价流程图来规范评价，保障评价的公正性。
4.5中石化内部控制实施以来取得的效果
中石化自2005年实施内部控制以来，不仅提高了企业的管理水平，企业的盈利能力也随之增强，具体来说：中石化制度化管理体制不断完善，逐步形成了以内部控制为保障，具有中国石化特色的制度化管理体系。不仅提高了企业的抗风险能力，保障企业目标的实现，也为国内其他企业内部控制的建立树立了榜样。中石化管理水平不断提高。中石油实行统一的物资釆购管理，规范企业物资采购，为企业节约了材料成本。建立了产品原料等消耗标准，使企业生产经营管理日益精细化。通过建立IT风险控制系统，使企业风险能力日益增强。内部控制及其审计，提高了审计效率和效果，使企业管理水平不断提高。内部控制的实施加快了企业规章制度的建立，明确了各企业机构、部门及各岗位的职责和权力，对业务操作流程的规范也提高了企业管理效率和管理水平。中石化内部控制的实施满足了外部监管的要求。中石化作为在境内外三地上市的公司，其内部控制的实施与披露满足了各上市地的要求，内部控制自实施以来也得到了不断的完善和改进。内部控制的实施使中石化内部环境不断优化，内部控制的实施保障了公司的体制改革，使公司治理结构不断完善，使企业文化得到了统一和贯彻实施，《员工守则》的制定规范了员工的行为，也使风险管理和诚信经营的理念深入人心。

㈧ 行政事业单位内控制度建设需要准备什么资料

成立领导小组通知、名单
各风险点具体风险
各种规章制度
本单位开展内控情况 取得的成效，不足与下一步计划

㈨ 行政事业单位怎样成立内部控制领导小组

一、事业单位与企业内部控制体系目标不同行政事业单位是行政单位与事业单位两个概念组成的。无论行政单位还是事业单位，其目标都侧重于社会公共服务与公共管理活动目标的履行，强调效率与公平的统一性。相比较而言，企业则是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种营利性经济组织。二、事业单位与企业内部控制体系设计原则不同事业单位内部控制是指在事业单位内部建立起有效的管理控制机制,对事业单位的计划实施、开支标准以及各项财务管理制度的执行情况进行监督和检查,及时纠正存在的问题。其控制原则是:①相互牵制原则。即一项完整的资金活动,在横向和纵向上必须分配给具有互相制约作用的两个或两个以上的职位分别完成,以相互牵制和监督。②协调配合原则。指在财政资金的使用过程中,各部门或人员必须相互配合,各岗位与环节都应协调同步,各项手续紧密衔接,避免扯皮、脱节、减少矛盾和内耗。③成本效益原则。应力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。 而企业内部控制的原则是全面控制与重点控制相结合，目标控制与追踪控制相结合，日常控制与定期控制相结合，定性控制与定量控制相结合，固定控制与弹性控制相结合，硬性控制与软性控制相结合。三、事业单位与企业内部控制体系的基本内容不同事业单位内部控制体系的基本内容包括以下几方面的内容： (一) 建立控制系统,规范动作程序；（二）完善控制制度,明确控制标准；（三）完善控制机制,提高控制效果；(四) 讲求控制方法,加强风险防范。而企业内部控制的内容主要包括以下几个方面：(一) 股权控制和经营管理权控制；(二) 战略控制和经营控制 ；(三) 人事、财务、会计和生产控制等 ；(四) 结果控制和过程控制 ；(五) 积极控制和消极控制；(六) 行为控制与事务控制；(七) 制度控制和观念控制 。