分权治理

⑴ 分权制衡原则的通用分权

美国通用电气公司是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换的成功典范，其经营战略是全球大公司的典范。它采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情况下，享有完全的财务自主权。
通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。集权制和分权制相融合的管理体制已成为跨国公司最广泛采用的企业治理方式，也是通用公司成功的秘诀之一。
每个分部设有一名分部经理，经理就像独立企业的领导一样，拥有几乎全班人马：生产经理、总工程师、销售经理、主管会计、人事经理等一应俱全。换言之，每个分部都是独立的实体。最大的三个分部是雪佛兰、费希尔车身和别克分部，它们的经理都是公司高级管理层的成员。其他分部则按照各自的产品组成不同的集团，每个集团设一名集团经理，集团经理兼任通用汽车公司的副总裁。他们在公司的核心管理层中代表自己集团的利益，在集团内部充当核心管理层的代表和分部经理的顾问。
与生产组织平行，在核心管理层中还有一套职能型服务班子，包括制造、工程、销售、研究、人事、财务、公共关系和法律等工作组。每个工作组由一名副总裁领导，负责向核心管理层和分部经理提供意见，在各个分部之间发挥桥梁作用，以及制定公司政策。
“直线组织”－－制造分部－－由总裁和两名执行副总裁主管；“职能部分”由董事会主席（兼任通用汽车公司首席执行官）和副主席主管。这五个人组成一个领导小组，通过并与一个政策委员会和一个管理委员会一起开展工作。除核心管理层的成员外，这两个委员会还吸纳了公司的高级管理人员、公司职能部门官员、曾经担任过职能部门官员的董事会成员以及主要股东代表。
在分权体制下，核心层管理有两项职能。首先，它是分部经理的服务者，帮助他们更有效、更成功地实行自主管理。其次，它又是公司的老板，核心层管理必须把数百名积极进取、富有个性和独立自主的分部高级经理团结成一个团队。这两项任务看似相互矛盾，实则互为依存。为了解决这个问题，人们采取了多种方法：
⑴通过核心层管理的权力为每一个分部和整个公司制定目标；
⑵通过核心管理层决定分部经理的权限以及对他们的任用和解雇；
⑶核心层管理必须始终关注各分部面临的问题和取得的进步；
⑷分部经理不必担心纯粹的生产和销售过程以外的问题；
⑸最后，通过核心层管理的职能部门随时向分部经理提供建议和帮助。
权力划分、职责分工、统一行动－－联邦政府的这一定义确切地表达了通用汽车公司实现分权政策的目标。这样的统一整体不能依赖于对命令的盲目服从，而必须建立在核心管理层与分部经理对各自的问题、政策和处事方法的相互理解之上。每个人除了知道自己的任务以外，还必须了解其他同事采取行动的方法和原因，这是所有大型组织都不得不解决的一个问题。
这正吻合理论经济学的著名论断：只有在真正的市场中，成本会计体系才能成为衡量生产效率的客观尺度。如果不存在真正意义上的市场－－一个“客观的”市场，不能被任何受它评价的人操纵－－成本会计体系就缺乏一个有效的参照系，就不再可靠，就容易产生腐败。根据这一论断，竞争也就是不以市场为最终参照系的成本会计体系，就好比一个可以由玩家按手中的牌随时更改规则的牌局，它的效率无法和市场间接调节下的成本会计体系相媲美。如果市场竞争不像汽车行业那样激烈，那么市场间接调节下的成本会计体系必须辅之以分权管理，才能和市场直接调节下的成本会计体系同样有效。事实上，汽车市场的情况非常特殊－－很少有行业能做到每年更新换代一次－－所以，我们有理由推断：从总体上看，即使集权体制的成本会计体系紧紧依赖于真正的市场，它的效率也不如分权体制，因为后者可以得到成本会计体系和市场的双重调节。

⑵ 如何掌握集权与分权的艺术

法国社会学家帕斯卡指出：“人类对于琐碎事物的敏感和对于最主要的事物的麻木，标志着一种不可思议的错误。”然而在现代企业管理中，这种“不可思议的错误”是屡见不鲜的。日本的占部都美根据“大事有为小事无为”的管理原则，把那些过于拘泥小事的企业家分为五种类型，即：①身居领导岗位，却无法免除事务，即职员气质的“事务员型”；②失去解决困难问题的热诚，为掩饰虚无感而热衷于开会、不干实事的“会议型”；③参加各种轻松愉快的迎来送往的礼仪活动，却偏不干本职工作的“礼仪型”；④没有政治或派系斗争，顿感无所事事，即处于虚脱状态的“政治斗争型”；⑤碰到人就老谈过去之辉煌腾达的“回顾型”。

这是对那些只抓小事、不抓大事的无能管理者的真实写照。所以，高明的企业管理人员善于“抓大事”，而昏庸的管理者则喜于“管小事”。抓好“大事”则事事都得到治理，事半功倍；样样都管，而事事荒废，事倍功半。这就是“抓大事”与“抓小事”的辩证法。

汉代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。

这则“丙吉察牛”的故事意义深刻，它所揭示的是管理人员要善于“抓大事、放小事”的深刻道理，对管理人员如何在新形势下转变工作作风，正确掌握科学的工作方法和驾驭市场经济能力具有重要的借鉴意义。

《孙子兵法》的作者孙武也是主张用人必须放权的，他在《九变》中提出了“将在外，君命有所不受”的杰出思想。他在论述到权力的行使应以什么为准则时说：“战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。”就是说，战与不战，一切以能否取胜为准，而不能受制于君主的命令。这就要求将帅们“进不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主”。即一切从国家根本利益出发，毫不考虑个人的名利安危，充分授权给你信任的下属。

唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。

有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢?”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪?”

这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。

能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部属。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部属不放心。怕部属滥用权力，怕部属把事情办糟等等。对人有怀疑你就莫用，用了你就不要怀疑，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部属的问题。

那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢?这里最根本的，就是领导和部属之间要各司其职，各负其责。作为一级领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部属职责范围内的事情，你和部属都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部属的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部属，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部属“小权在手”也好，其目的都应该是一个，这就是干好事业。

权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。

任何一个企业都有一定的组织架构，不同层级有不同的领导层。在每个管理层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。

企业的管理者，能否集思广益，激发每一位下属的积极性，关键就在于能否放手使用他们，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。

如果让下属们能感到你放手让他们工作，让他们在权力范围内自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。

日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划分为一个个相对独立的事业部。

松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切!”

正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。

要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他的才能，你就必须充分授权。

美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，管理者要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。

如果管理者做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。

因此，在IBM公司，各级都明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。

⑶ 管理学的分权与集权，如何把握集权

转载以下资料供参考
正确处理好集权与分权的关系
当企业发展到一定阶段，规模与效益的冲突就变得日益明显，而此时是采用集权管理还是分权管理这一问题就显得愈发重要。古井对集权与分权的认识和探索由来已久，有如下现象便可为证：

现象之一：古井集团曾于2004年7月1日颁布实施了《古井基本法》，《基本法》的第十一条明确规定：不断完善内部管理体制，做到协调有力，监控到位；集权适度，分权合理；财权集中，事权分散；责权明确，运转高效。

现象之二：古井贡酒股份公司根据古井集团有关规章制度，并结合企业的实际情况，陆续制度并实施了《古井贡酒股份公司对子公司管理和绩效考核办法》、《古井贡酒股份公司投资管理规定》及《古井贡酒股份公司全面预算管理规定》等相关规章制度，充分调动了子公司管理的积极性，同时有利于上市公司的战略掌控。

就企业管理的计划、组织、领导、控制的四大职能来看，毫无疑问，集权与分权的关系问题属于组织职能范畴。集权与分权的设置原则，从近期来看是为了更好地实现组织目标，从长期来看，则是实现企业的使命。这是正确理解集权与分权关系的基点。

从集权与分权的程度上来看，世界上没有绝对的集权，更没有绝对的分权，是“三七”开，还是“四六”开，完全取决于组织的实际情况。从这个意义上讲，“合适的就是最好的”。那么，哪些因素会影响集权与分权的关系呢？

首先取决于企业自身的制度安排。就企业制度体系本身来看，它无非包含三个层面：法人治理结构方面的制度，如董事会、监事会、总经理办公会等方面的规章制度，企业生产经营方面的规章制度，以及作业层面的制度。如果企业自身的制度体系是充分的、适宜的和有效的，那么企业集权的程度可适当减少，分权的程度可适当增大；反之，则应加强集权控制，适当减少分权。

其次取决于人的因素。毛泽东曾经说过：“路线一经确定，干部就是关键因素”。现代管理理论也认为领导其实主要做好两件事，其一是做决策；其二是用好人。管理者与被管理者说到底是一种委托代理关系，“建立有效的委派系统”是其应有之意。如果被管理者能够认同并践行企业文化，有着较好的工作态度和工作能力，绩效表现很好，那么集权的程度可以适当减少，分权的程度可适当增加；反之，则应加强集权控制，减少分权，必要时给予岗位调整。

再次取决于企业所处的阶段。一般来讲，在企业的创业期，由于企业还很弱小，资源掌握的比较少，发展还不够稳定，如同“激流中的一叶扁舟”，为了化解系统性风险和企业自身的风险，则应加强集权；而当企业进入一个稳定成长的阶段，适当分权的风险性会相应减少，并且制度体系也比较健全，因此可适当增加分权。此外，企业如果处于危机时机，则应调动一切能够调动的资源，发挥集权的优势，以战胜危机。反之，如果此时过度的分权，就会使资源造成严重的分散，不利于握紧拳头，摆脱困境。

最后还取决于业务本身的性质。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”，说明了财务管理在企业中的重要作用。在执行中的三个流程中，人员流程就排在了战略流程和运营流程的前面。因此，对于人力资源和财力资源的管理和控制，应偏重于集权，分权则为辅之。当前，古井集团对子公司财务负责人实行矩阵式管理，就要求子公司财务责任人既服从子公司负责人的领导，同时又向股份公司财务总监汇报工作，这确保了古井集团对子公司财务的有效管理。同样在人力资源管理上，古井集团也基本上以集权为主，并给予子公司一定的管理权限。

上述四个因素，影响着集权与分权的程度。但在实践中如何对集权与分权进行合理的管理和控制呢？这主要有两个方面需要重视，其一是合法性，其二是控制性。所谓合法性就是依法治企，就是按照规章制度、规定程序办事。在制度体系的框架下，子公司依法享有企业经营管理的权利，但制度规定要报母公司审批或案备的事项，需及时、全面的上报，并主动接受母公司的监管和指导；母公司依法享有重大事项决策的权利，并及时帮助子公司改进管理，提高绩效。对于控制性，就是说母公司要加强对子公司生产经营情况的掌控和了解，实时掌握子公司发展的动态，同时通过预算管理和绩效考核等管理工具，提高对子公司的控制力度；子公司要通过定期述职制度、经营会议、信息报送等多种形式向母公司提供及时准确的信息，以让母公司全面掌握经营情况。

正确处理好集权与分权的关系，有利于发挥两个管理主体的积极性和创造性，这需要在今后的工作中不断总结验，不断提高目标达成的有效性，为实现组织战略和组织任务发挥重要作用。

⑷ 如何理解内控制度建设中的集权与分权

集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事；而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则：第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。

⑸ 企业治理如何处理集权与分权问题

集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。

⑹ 集权和分权

集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。对组织而言，是不易出现独断专行等现象的。分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。

⑺ 三权分立的分权目的

分权是来为了防止权力过于集中导源致权力滥用。我国古代治理国家已经懂得这一点。行政官员受都察院监督，并受法律约束。即使在现代，立法、运用税款的权力通常掌握在代表人民意愿的人民代表大会中，司法权的独立在于防止执法机构滥权。

⑻ 美国地方治理为什么要分权和自治。

这都是来自欧洲的传统文化和思维习惯所导致的。
西方的传统文化都是从自我出发的，无论国家，还是国内的各个地区，都讲究自立独立。就是到了现在，欧洲还在产生新的独立，新的国家。当然了，地方就那么不变的一块，所谓的新的国家的产生无非是原有大国的分裂。其实，所谓的原有大国，除了原苏联外，其他的大国也并不大。小国家那么多，按说就该纷争不断的，但是欧洲并没有频繁出现这种问题，这说明欧洲人的民主意识和水平还是很高的，这可以和中东成为鲜明对比。
理解了欧洲，也就能理解美国和加拿大的治理制度和现状了。因为他们都来自欧洲，尽管他们的祖先在登陆美洲后的德性并不美好。

⑼ 集团集分权的概念有什么误区

绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础四大误区阻碍财务管理 误区一：片面追求财务数据集中，缺少对集中财务的集中式

⑽ 如何处理好企业集权与分权的关系

但是,当职能集中时,带来的额外支出也将增多,而只有在增加收益时才能内采取相应的方案,可这种收容益与成本是难以直接的计算清楚的,必须要仔细的衡量评估才能做出最好的决定。一、集权与分权的概念先说集权制,集权就是企业的治理权高度集中在最高治理层手里,集中指挥,统一调度,下层人员没有决策权,简单的说就是一个人或者几个人说了算,而其他的管理人员只能听从,不能发表意见。这种管理方式看起来是不如人意的,带有强迫性,不够民主,但它优点是能够最有效的统一整合资源,使资源发挥最佳的利用效率,不过缺点也是明显的,例如最高领导层的工作负荷加大,难以腾出更多的时间思考企业长远的战略发展;也影响下属,特别是中层管理人员的工作积极性,不利于企业人才的培养。分权制就是完全不同的一种管理模式。这种将管理权限完全下放的方式,最大可能的将企业的治理权下放到各个部门,以最大限度的发挥分级治理的优势。