比较公司治理
Ⅰ 比较急，找哪个公司治理甲醛效果好，成都有好的推荐么
只要是大品牌都可以啊，如果是着急入住，就可以选择荃芬，从预约、检测、治理、施工、复测，整个流程比较规范，主要比较快速，治理完以后2天就入住了
Ⅱ 福州立夏环保科技有限公司治理甲醛比较专业吗
不是，要看有没有资质
Ⅲ 结合国美之争,说明家庭企业在公司治理上有什么特点,与万科对比国美集团在公司治理上存在什么缺陷
可以从国美的公司治理机构设置来谈，国美的问题主要就是董事会的权利过大，而独立董事有没有发挥监督的职能，加上职业经理人的信托责任问题！可以思考一下由家族企业向公众企业的转化问题！
Ⅳ 上市公司公司治理结构和公司治理有什么区别
也可以这么理解
治理可以包括各种制度安排、组织架构，规章制度等的集合。
是比较系统全面的概念
而治理结构是其中的一部分
你所提到的上市公司的公司治理结构又只是代表了上市公司这个群体
除此之外，一般企业都有公司治理的问题
具体你可以参考 李维安 宁向东等人的书籍看看
Ⅳ 公司治理与公司管理有什么区别
区别在于：定义不同、进行模式不同、原则不同。
1、定义不同：公司治理居于企业所有权层次，研究如何授权给职业经理人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学；企业管理为对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。
2、进行模式不同：公司治理全体股东认同一个价值趋向，以现金或其他出资方式为衡量股份权益形成契约而成立有限公司，企业的安全性和成长性均取决于该公司内设机构积极的履行职能；企业管理尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。
3、原则不同：公司治理的原则包含着要素：诚实、信任、正直、开放、表现导向、责任感及可靠性、互相尊重及对组织有承诺；公司管理为搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现。
Ⅵ “治理”与“管理”的区别和联系是什么
一、公司治理与管理的区别
1、两者的目的不同：
公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是实现企业经营的目标，即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的，公司治理基本目的的实现，最终也是为企业实现其经营目标而服务的。
从而达到利益相关者利益的满足。很显然，一种公司治理模式的确立或形成，就是为公司管理创造了一个适宜的环境，并最终完成对财富的创造，并使利益相关者的利益达到最大化。
2、两者的主体与客体不同：
公司治理的主体是利益相关者，主要指股东、债权人、政府、职工、社区等，他们由于投入了专项资产，因而都要参加公司治理，以维护各方的利益。公司管理的主体是经营者，主要是指经理和员工，他们为应对供应、生产、销售等基本生产经营问题而进行日常决策。
比较而言公司治理主体更多元化些。公司治理的的客体一般包括两个层次，股东及其他利益相关者对董事会的治理，另外一层的治理是指董事会对经理层的治理。公司管理的客体包括供应、生产、营销、人事等的管理。
3、环境的影响程度不同：
从法律的约束力来看，公司治理不仅要遵从《公司法》、《证券法》等较高层次的法律规范，而且还要遵守政府或相关自律组织提出的治理指引，如我国的《上市公司治理准则》等。因此规范的程度较高，约束力较强。
公司管理在遵守基本的法律法规外，如何管理一般认为是企业自己的事情，因而体现较大的自由度和灵活性。另外，从政府的作用来看，公司治理中政府通过积极的干预能够发挥更大的作用，因为政府也是现代意义上的治理主体之一，当然这里政府在公司中的作用与计划经济时代的政企不分不能相提并论。
4、资本结构反映出的信息不同：
从公司治理的角度来说，反映的是债权人权益和股东权益，从而反映的是这两者的不同地位和权利的问题。而资本结构相对于公司管理就是反映了企业的财务状况即资产的提供与组成。
5、实施的基础不同：
公司治理通过市场机制以及内外部的显性、隐性契约来实现的，而公司管理主要是通过行政权威的关系来实现。
6、稳定性不同：
一般公司治理结构在一段较长的时间内会保持相对的稳定性，这是保证公司健康稳步发展的需要，而公司管理往往会随着市场的不断变化调整相应的管理方法与决策，尤其是对于公司具体的作业管理层次。
二、公司治理与管理的联系
企业制度构架层次的公司治理与以经营决策为中心的公司管理是构成现代企业整体运作的不可割裂的两个组成部分，它们之间是相互影响、相互作用，共同促进企业作为社会经济利益主体目标的实现。
1、两者的最终目标是一致的：
虽然从基本目标上来说，两者的目标不尽相同，但归结到底都是要实现企业的最终目标，及企业价值最大化，从而实现利益相关者利益的满足。
2、从广义的角度来说，公司管理是公司治理的一种延伸。
3、两者相互影响相互制约：
虽然公司治理规范了公司的基本运行的制度构架并建立了相应的运行机制，但这只是给企业的具体运作提供了一个舞台，如何在这个舞台台上唱戏、唱好戏那是公司管理的问题。当然要唱更大的戏、更特殊的戏就必须对舞台提出新的要求，因此公司治理也有适应特定公司的管理环境的问题。
三、治理和管理的定义
治理：
1、治理(Governance)一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。
2、是以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。（这时译为Administer）
管理：
1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。
2、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。
3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。两词可以采用的英文译本有：administer、administrate、manage、run、supervise、rule，依据具体情况选定，英文的含义区分请查阅相关辞典。
治理有四大特征：
1、治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过程。
2、治理的建立不以支配为基础，而以调和为基础。
3、治理同时涉及公、私部门。
4、治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相互作用。
管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。
作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。
参考资料来源：网络-管理
参考资料来源：网络-治理理论
Ⅶ 苏州哪家室内空气治理公司治理效果比较好
路易兴环保科技公司用的多离子加速甲醛，苯等有害物质释放的技术不错，是跟光触媒技术完全不一样的，光触媒是封堵技术，路易兴的是加速释放技术
Ⅷ 论文题目《浅析公司治理对会计信息的影响》怎么用英文翻译比较恰当望高手指点啊！！！
Brief Introction on Impact of Corporate/Company(推荐前者) Governance onto Accounting Information
供参
Ⅸ 比较英美模式、日德模式及东亚家族模式三种公司治理模式对中国国有企业公司治理结构改革的启示
英美模式，启示是要法制、责任共享；日德模式是要严谨、明确责权，东亚模式稳固
Ⅹ 美国与日本公司治理模式的比较
公司治理结构自20世纪90年代在西方发达国家兴起以来，主要被概括为两种模式：美英模式和大陆模式。前者以美国为代表，后者以日本为代表。两个国家企业在发展背景、市场结构、文化传统上各具特色，它们导致了两者在公司治理结构方面的巨大差异。以下从公司治理结构的产生背景、公司的外部治理结构模式和内部治理结构模式等三个方面对美日公司治理结构模式进行比较。
美、日公司治理结构的产生背景
美国从立宪到1840年半个多世纪的时间内，依然是一个以农业经济为主的国家。此时的美国尚不存在过股份公司。但是从1840年以后，美国股份公司以铁路企业的发展为起点并迅速崛起，这种现代企业制度随后又很快蔓延到批发、零售、金融、制造等各大行业。美国因此成为现代公司制企业的发祥地，美国公司的组织体系、管理方法等为其他西方国家所效仿。
股份公司在美国的迅速发展导致了国家的经济实力迅速集中到少数大股份公司手中，但经济力的集中与股份公司的所有权的分散是同步进行的。在股份公司所有权日益分散化的趋势下，其中掌握“有意义股权”所需的股份额也日趋减少。其结果是，现代股份公司只是由最少量的股份所有权来行使支配权，甚至完全没有股份的经营者也可以行使支配权。进入七八十年代，美国股份公司所有权的趋势仍在发展。据统计，1982年美国直接持有上市公司股票的人数达3200万，加上间接持股（即以股票经纪人登记和持有股票）的人数，则高达13300万，约占美国人口的60%，这还不包括非上市公司的股东，而非上市公司在数量上占股份公司总数的95%以上，这种情况是其他西方国家无法比拟的。这种所有权与经营权的分散会产生代理成本，而高度的股权分散则会带来更大的代理成本。要减少这种成本，就需要设置一种恰当的机制，以激励和约束经营者，使其为股东的利益而行动，这种机制即为公司治理结构。美国公司的股权结构十分分散，直接监督成本包括获取信息的成本太高，外部股东运用所有权直接约束的力量是不足的，由此形成了以资本市场间接监管为特色的美国公司治理结构。
日本企业结构则是典型的法人持股结构。二战前日本大公司的股权份额由以家族为核心的一些财阀绝对控制，甚至达到100%的控股，构成了战前日本企业的所有制特点。二次大战以后，美国占领日本，对这种制度进行了重大结构性改组。大多数以家族为核心的财阀被强行解体，完全消灭了个人大股东，其位置均被法人股东占据。日本法律对法人持股的限制不多，并不像美国立法加以严格限制。这样就导致了日本金融机构和企业之间互相持有股份。日本法律为法人持股开绿灯，成为战后日本法人持股迅速发展的重要原因。
日本所具有的文化传统加强了其独特的法人持股结构的色彩。日本企业之间、企业与职工之间，均信仰“和为贵”、“忠诚心”，日本人具有强烈的集体主义意识。这些文化特征反映在经济活动上，就是日本企业间的兼并很少发生，这不仅因为被兼并的企业员工沦为别人的附属物，丧失独立企业的共同荣誉感，而且兼并企业的员工也会抵制一个陌生群体的进入。因此，通过兼并来促进企业的扩张在日本是很难实现的。这样，日本企业之间只能通过相互投资、交叉持股形成纵横交错的经济网相互控制，不断扩张。
2.美、日公司外部治理结构模式比较完善的市场体系为美国公司运行提供了良好的外部环境。在美国公司治理结构模式中，市场起着不可替代的作用。美国是市场经济比较发达和完善的国家，其健全而有效的产品市场、资本市场、技术市场以及劳动力市场等为其公司的各相关利益主体提供了便利的监控。其中，产品市场与技术市场对企业的产品和技术迅速做出评价，并影响到企业的财务；而企业财务的变化又通过金融市场的信息披露制度披露出来。金融市场通过股权市场和债权市场予以反应，这表现为公司股票价格的升降和外部融资的可能性，透明的证券市场使公司潜在的收购者能不受阻碍地收购公司的股票，从而使公司所有权易手，新的股东通过改组公司的经理层解雇不称职的经理；经理劳动力市场对经理的人力资本进行评价，从而使不称职经理的人力资本贬值，最终影响公司的收入。产品市场、金融市场、经理人市场构成了对企业和经理的外部监管体系。
相反，日本的市场化程度相对较弱，强有力的政府干预为其公司外部治理结构染上了鲜明的特色。日本模式中，政府通过制定经济战略、运用合适的产业政策和贸易政策加强同企业的合作并参与企业的内部治理。日本政府运用多种手段与企业保持经常性联系、互通信息、共同商讨、制定、调整、实施有关政策、措施和计划，通过这种方式，使企业按政府的意图进行运转。高度透明的企业运作是美国外部治理模式的又一特色。在美国，通过会计、外部独立审计、内部监督制度和信息披露的四位一体，保证企业运作的高度透明，以提供一个有效发现经营者滥用权力的外部监管环境。如果没有信息的充分披露，经营者滥用权力的行为就会难以被发现。美国企业所具有的高度的运作机制、有效透明，发达的会计、独立的审计和健全的内部监控从本质上确保了企业所有的交易能以令人满意的方式记录下来，并以全面公开的原则披露出来。
日本企业则是通过主银行的相机控制形成对经营者行为的外部监督。相对于以市场为公司治理模式的美国来说，银行成了日本模式的中心。尽管银行对贷款的公司拥有的股权不太大，但却能施以重大影响，包括：以股东或债权人身份，派驻人员到公司；要求查阅公司的有关信息资料；与公司高层人员洽谈，了解公司经营情况，并依此决定是否追加贷款等等。这样，银行对公司的信息有了更充分的了解，因而能对公司形成有效的监督，使业绩稳定增长。政府对企业的干预弱化了证券市场对企业的治理，企业监控权市场的功能缺失又会导致严重的内部人控制问题。主银行制为解决这一问题提供了新的思路，对企业的经营管理形成了有力的监督。
3.美、日公司内部治理结构模式比较美国的内部治理结构主要由股东大会、董事会和经理层组成。其发达的证券市场为公司的经营管理方面施加了巨大的外部压力。在美国公司的融资结构中，主要呈现以股权为主、股份高度分散化，并且股份多为机构投资者持有的特征。这种分散化的特点导致了其所有权的间接控制，即股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价经营者的绩效，影响公司的经营决策，而不是通过股东会来实现所有者对企业的控制，它被形象地比喻为“用脚投票”。由于分散的小股东难以承担昂贵的监督成本的问题，又会因“搭便车”而弱化对代理人约束的问题。因此美国通过“用脚投票”来抑制这一内部监控效率低下的缺点。它以简单、便捷、成本低下构成了对所有权的间接约束，成为美国股东的必然选择。
美国公司的股权分散的特点导致了股权结构不稳定，股东不能联合起来对公司进行控制，因此股东大会形同虚设。董事会和经理层则是分开运作的，经理层负责公司的日常工作，董事会负责重大项目的决策以及对经理层进行监督。传统的公司董事会常由公司的内部职员组成，因此无法切实履行监督职责。因此，现代美国企业更强调董事会的独立性。其董事须未被公司或子公司雇佣，也非任何公司雇员的亲属，不得向公司提供任何服务。这些规定确保了董事会的独立性，使其权力能够有效地予以执行。
日本模式中企业经营者成了实际权力拥有者。日本企业法人股东相互持股、交叉结合，占企业股份的绝对比重。法人股东相互持有股份常常使股东的影响力相互抵消。此外，不同的法人股东之间互相默契，互不干涉，一般不会反对公司的议案，并不构成对经营者决策的威胁。个人股东十分分散，基本上不起影响经营者决策的作用。
日本公司的治理结构由股东大会、董事会和经理层构成。日本企业的董事会成员主要来自企业集团内部，这种状况使得日本公司的高层领导机构既是最高决策机构，又是最高业务执行机构，这就形成了其决策和决策执行一体化的特点。日本企业公司董事名义由股东选举产生，实际上由经理直接提名经股东大会通过，而经理又是在董事会上选举的，这无异于经理自己选举自己，并在实际上导致了经营者具有超越股东会的特殊权力。