管控整治

① 如何理解风险管控和隐患治理的十六字”原则

双体系是一套很系统的体系建设。主要用于风险隐患的动态实施，受体为企业。先对版作业活动权和设备设施采用JHA。SCL分析。对每个可能涉及的风险点进行分级。对分级的风险进行分级管控，制定风险分级管控清单。根据风险分级管控清单制定隐患排查治理清单。再根据隐患排查治理清单制定各个检查表。原理上很简单。但实际工作起来。工作量很大。我有相应的资料。可以参考。

② “治理”与“管理”的区别和联系是什么

一、公司治理与管理的区别

1、两者的目的不同：

公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡，公司管理的目标是实现企业经营的目标，即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的，公司治理基本目的的实现，最终也是为企业实现其经营目标而服务的。

从而达到利益相关者利益的满足。很显然，一种公司治理模式的确立或形成，就是为公司管理创造了一个适宜的环境，并最终完成对财富的创造，并使利益相关者的利益达到最大化。

2、两者的主体与客体不同：

公司治理的主体是利益相关者，主要指股东、债权人、政府、职工、社区等，他们由于投入了专项资产，因而都要参加公司治理，以维护各方的利益。公司管理的主体是经营者，主要是指经理和员工，他们为应对供应、生产、销售等基本生产经营问题而进行日常决策。

比较而言公司治理主体更多元化些。公司治理的的客体一般包括两个层次，股东及其他利益相关者对董事会的治理，另外一层的治理是指董事会对经理层的治理。公司管理的客体包括供应、生产、营销、人事等的管理。

3、环境的影响程度不同：

从法律的约束力来看，公司治理不仅要遵从《公司法》、《证券法》等较高层次的法律规范，而且还要遵守政府或相关自律组织提出的治理指引，如我国的《上市公司治理准则》等。因此规范的程度较高，约束力较强。

公司管理在遵守基本的法律法规外，如何管理一般认为是企业自己的事情，因而体现较大的自由度和灵活性。另外，从政府的作用来看，公司治理中政府通过积极的干预能够发挥更大的作用，因为政府也是现代意义上的治理主体之一，当然这里政府在公司中的作用与计划经济时代的政企不分不能相提并论。

4、资本结构反映出的信息不同：

从公司治理的角度来说，反映的是债权人权益和股东权益，从而反映的是这两者的不同地位和权利的问题。而资本结构相对于公司管理就是反映了企业的财务状况即资产的提供与组成。

5、实施的基础不同：

公司治理通过市场机制以及内外部的显性、隐性契约来实现的，而公司管理主要是通过行政权威的关系来实现。

6、稳定性不同：

一般公司治理结构在一段较长的时间内会保持相对的稳定性，这是保证公司健康稳步发展的需要，而公司管理往往会随着市场的不断变化调整相应的管理方法与决策，尤其是对于公司具体的作业管理层次。

二、公司治理与管理的联系

企业制度构架层次的公司治理与以经营决策为中心的公司管理是构成现代企业整体运作的不可割裂的两个组成部分，它们之间是相互影响、相互作用，共同促进企业作为社会经济利益主体目标的实现。

1、两者的最终目标是一致的：

虽然从基本目标上来说，两者的目标不尽相同，但归结到底都是要实现企业的最终目标，及企业价值最大化，从而实现利益相关者利益的满足。

2、从广义的角度来说，公司管理是公司治理的一种延伸。

3、两者相互影响相互制约：

虽然公司治理规范了公司的基本运行的制度构架并建立了相应的运行机制，但这只是给企业的具体运作提供了一个舞台，如何在这个舞台台上唱戏、唱好戏那是公司管理的问题。当然要唱更大的戏、更特殊的戏就必须对舞台提出新的要求，因此公司治理也有适应特定公司的管理环境的问题。

三、治理和管理的定义

治理：

1、治理(Governance)一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。

2、是以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。（这时译为Administer）

管理： 

1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。

2、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。

3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。

4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。两词可以采用的英文译本有：administer、administrate、manage、run、supervise、rule，依据具体情况选定，英文的含义区分请查阅相关辞典。

治理有四大特征：

1、治理不是一套规则条例，也不是一种活动，而是一个过程。

2、治理的建立不以支配为基础，而以调和为基础。

3、治理同时涉及公、私部门。

4、治理并不意味着一种正式制度，而确实有赖于持续的相互作用。

管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。

作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。

参考资料来源：网络-管理

参考资料来源：网络-治理理论

③ 管理和治理有哪些不同

治理：
1、治理(Governance)一词在政治学领域，通常指国家治理，即政府如何运用治权来管理国家和人民。
2、是以维持政治秩序为目标，以公共事务为对象的综合性的政治行动。（这时译为Administer）

管理： 最近七十多年中有许多人根据自己的研究对管理进行定义，以下是具有代表性的集中观点的说法：
1、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。他的观点与毛泽东的观点恰恰相反。 2、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙提出的。
3、管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
4、管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

公司治理与管理的区别：
1. 两者的目的不同。 公司治理的基本目的是要实现责权的合理安排与制衡,公司管理的目标是实现企业经营的目标,即企业财富的最大化。从终极目的来看这两者是一致的,公司治理基本目的的实现,最终也是为企业实现其经营目标而服务的。从而达到利益相关者利益的满足。很显然,一种公司治理模式的确立或形成,就是为公司管理创造了一个适宜的环境,并最终完成对财富的创造,并使利益相关者的利益达到最大化。
2. 两者的主体与客体不同。 公司治理的主体是利益相关者,主要指股东、债权人、政府、职工、社区等,他们由于投入了专项资产,因而都要参加公司治理,以维护各方的利益。公司管 理的主体是经营者,主要是指经理和员工,他们为应对供应、生产、销售等基本生产经营问题而进行日常决策。比较而言公司治理主体更多元化些。公司治理的的客体一般包括两个层次,股东及其他利益相关者对董事会的治理,另外一层的治理是指董事会对经理层的治理。公司管理的客体包括供应、生产、营销、人事等的管理。
3. 环境的影响程度不同。 从法律的约束力来看,公司治理不仅要遵从《公司法》、 《证券法》等较高层次的法律规范,而且还要遵守政府或相关自律组织提出的治理指引,如我国的《上市公司治理准则》等。因此规范的程度较高,约束力较强。公司管理在遵守基本的法律法规外,如何管理一般认为是企业自己的事情,因而体现较大的自由度和灵活性。另外,从政府的作用来看,公司治理中政府通过积极的干预能够发挥更大的作用,因为政府也是现代意义上的治理主体之一,当然这里政府在公司中的作用与计划经济时代的政企不分不能相提并论。
4. 资本结构反映出的信息不同。 从公司治理的角度来说,反映的是债权人权益和股东权益,从而反映的是这两者的不同地位和权利的问题。而资本结构相对于公司管理就是反映了企业的财务状况即资产的提供与组成。
5. 实施的基础不同。 公司治理通过市场机制以及内外部的显性、隐性契约来实现的,而公司管理主要是通过行政权威的关系来实现。
6. 稳定性不同。 一般公司治理结构在一段较长的时间内会保持相对的稳定性,这是保证公司健康稳步发展的需要,而公司管理往往会随着市场的不断变化调整相应的管理方法与决策,尤其是对于公司具体的作业管理层次。

④ 安全生产专项整治管理制度

安全生产领导组工作职责 在市运管局安委会和县交通局安委会的领导下，贯彻落实安全生产法律、法规和上级部门有关安全生产工作的政策、文件、精神，制定安排全所道路运输管理机构安全监管工作的计划、任务，指导全县道路运输行业的安全监管工作，组织开展安全生产大检查和专项检查，建立安全生产隐患排查治理长效机制。 安全生产领导组办公室工作职责 县所安全监管领导组(以下称:安监组)办公室设在客运站，是全所安全监管领导组的办事机构。 在安监组的领导下，承担和完成上级领导安排的各项工作;转发和传达上级安全工作的文件、指示、精神，制定全年和阶段性的工作安排和计划;组织开展“安全生产月”活动，安全宣传、培训;编报安全生产事故统计报告;具体组织安全生产检查工作;召开安全例会;应急救援体系。 客运管理站安全监管工作职责 (1)认真履行“三关一监督”职责，按照“谁分管，谁负责，谁审批，谁负责”的原则，实行“一岗双责”，按照职责范围，结合日常工作，做好客运企业、汽车客运站的安全监管工作。 (2)负责对客运企业、汽车客运站贯彻落实国家有关规定及安全工作会议精神的监督检查。 (3)对客运企业的安全检查，对春运、黄金周等重要时段的安全工作做具体安排，并监督企业落实。 (4)根据所安监组指令对客运事故、旅游客运事故和汽车客运站的安全生产事故进行调查处理。 (5)按规定时间及时组织相关企业召开安全例会。 货运管理站安全监管工作职责 (1)认真履行“三关一监督”职责，按照“谁分管，谁负责，谁审批，谁负责”的原则，实行“一岗双责”，认真做好危险货物运输企业、物流中心和货物集散地的安全监管工作。 (2)负责向道路货运企业和危险货物运输企业、物流中心宣传贯彻安全工作、会议的精神，并进行监督检查。 (3)负责对危险货物运输企业的安全监督检查，严格执行对危险货物运输企业车辆、人员的各项规定，确保车辆和人员符合国家标准。- (4)负责对货物运输和危险货物运输企业、物流中心的安全应急预案的制度、修改、完善。 (5)配合所安监组对道路货运和危险货物运输安全生产事故的调查处理。 (6)按规定时间及时组织相关企业召开安全例会。 维修管理站安全监管工作职责 (1)认真履行“三关一监督”职责，按照“谁分管，谁负责，谁审批，谁负责”的原则，实行“一岗双责”，做好汽车维修企业安全监管工作。 (2)负责向汽车维修企业传达贯彻安全工作、会议的精神，并进行监督检查。 (3)负责汽车维修救援应急预案的制定、修改和汽车应急救援网络的建设。 (4)按时完成所安监组或办公室交办的有关工作。 驾培办安全监管工作职责 (1)认真履行“三关一监督”职责，按照“谁分管、谁负责、谁审批、谁负责”的原则，实行“一岗双责”，做好驾驶员培训企业安全监管工作。 (2)负责向驾驶员培训企业传达贯彻安全工作、会议的精神，并进行监督检查。 (3)建立和完善营运驾驶员有效的安全考核、奖惩、退出制度机制，对营运驾驶员实行动态监管，提升道路运输从业人员综合素质。 (4)完成所安检组和办公室交办的有关工作。 办公室安全监管工作职责 (1)宣传贯彻上级部门的安全生产法律、法规及文件精神; (2)制定本单位的安全生产监管工作职责制度。起草安全生产监管文件,搜集上报有关安全生产相关资料; (3)负责本单位防火、防电、防盗等安全生产监管工作; (4)配合相关部门做好安全监管工作; (5)完成安监组和办公室交办的有关工作。 宁武县道路运输安全生产管理制度 安全生产例会制度 为了加强交通运输安全管理工作，及时掌握动态，提出安全工作要求，排除事故隐患，特制订安全例会制度。 一、参加人员:所长、分管副所长、各科、室、中心、队长、安全员、各企业主要领导、安全分管领导、安全员，个体旅客运输经营户。 会议主持:分管副所长。 二、会议时间:每月25日。 三、会议地点:运管所会议室。 四、会议内容、议程: 1、各科、室、中心、队、企业汇报本季度安全生产形势和制度执行情况，以及下季度的安全生产工作计划。 2、传达、学习上级有关安全生产工作的文件、指示精神。 3、通报安全生产动态，分析安全生产形势，讨论安全生产有关问题。 4、对发生的事故进行分析，提出安全防范措施和工作要求。 5、所领导布置下一阶段安全生产有关工作。 五、会议记录 1、会议实行签到制，与会人员须亲笔签到。 2、会议由所安全员进行记录，内容应详实、客观。 3、与会人员应当做好会议记录，及时传达落实。 安全生产专项会议制度 一、参加人员:所长、分管副所长、各科、室、中心、队长、安全员、各企业安全分管领导、安全员、其他人员另行通知确定。其中所长视情参加。 会议主持:分管副所长。 二、会议时间:根据实际情况不定期召开。 三、会议地点:运管所会议室。 四、会议内容: 1、传达、学习上级有关安全生产专项工作的文件、指示精神。 2、通报安全生产动态，分析安全生产形势，研究讨论安全生产专项工作开展方式。 3、所领导布置安全生产专项工作任务。 五、会议记录 1、会议实行签到制，与会人员须亲笔签到。 2、会议由所安全员进行记录，内容应详实、客观。 3、与会人员应当做好会议记录，及时传达落实。 安全教育培训制度 为增加并提高运管全体工作人员、干部职工和运输企业人员的安全生产知识和安全意识，特制订本制度。 一、根据上级主管部门要求，针对本所实际，每年制订安全教育培训计划。 1、教育培训对象:实行分级培训。我所干部职工、各企业单位主要领导、分管领导、安全员以及特殊工种人员的教育培训由上级主管部门或运管所及相关主管部门组织，各企业普通干部职工、从业人员的教育培训由各企业自行组织。 2、教育培训内容:国家有关安全生产法律法规、规章、规范、文件;安全生产责任制、安全生产规章制度、各类应急预案;安全生产基础管理、台帐管理;安全生产专项业务知识、技能。 3、教育培训学时:教育培训2天及以上为长训班，由组织单位组织参训人员进行结训考试;教育培训1天以下为短训班。 二、坚持从业人员“先教育再上岗、有上岗证要求的必须持证上岗”的原则，各运输企业应对所有从业人员实施年度安全教育培训。 三、教育培训实行签到制，参训人员必须按时亲笔签到。 四、建立完备的安全生产培训台帐，做到资料齐全。 五、运管所不定期对各单位的教育培训、执证上岗情况进行监督督察和考核。 安全督查(检查)制度 为保障安全生产责任制和各项规章制度落到实处，切实加强安全生产基础管理和现场管理，及时发现安全隐患，妥善加以整改，保证经营生产和管理安全，特制定本制度。 一、运管所成立安全生产督查(检查)领导小组，所长任组长，各副所长任副组长，成员由所各科室负责人组成。 二、每月组织不少于一次对各相关单位安全生产工作情况进行现场督查和不定期检查。所长带队督查(检查)每年不少于二次，各分管副所长每月不少于五个工作日。 三、督查(检查)的主要内容: 1、安全生产责任制落实情况; 2、安全生产管理制度执行情况; 3、现场消防安全设施完好情况; 4、现场工作人员是否严格按照操作规程工作，有无违章现象; 5、驾驶员、特种作业人员是否持证上岗; 6、重大隐患和危险源整改、监控情况; 7、事故处理和事故隐患整改情况; 8、安全管理工作台帐、各项应急处置预案建立情况; 9、督查(检查)有关安全生产应该督查(检查)的有关事宜。 四、对督查(检查)中发现的问题和事故隐患及时指出，责令立即整改。 五、对重大事故隐患应当开具安全事故隐患督查通知书，立即或限期整改。督查(检查)人员、被督查(检查)单位负责人必须在事故隐患督查通知书或安全管理监督检查记录上亲笔签字。其中督查通知书一式两份，督查(检查)小组、被督查(检查)单位各一份。 六、被督查(检查)单位应当在规定期限内对整改情况进行书面反馈;督查(检查)人员应当对隐患整改情况及时进行复查、验收。 七、各督查组应在每次督检工作完成后，形成书面材料，及时进行登记汇总造册。 安全事故报告调查处理制度 一、安全事故的报告、统计、调查和处理工作必须坚持实事求是，尊重科学的原则。 二、安全事故处理应当严格遵照“事故原因不查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过”的“四不放过”原则。 三、事故调查 1、本所及各企业单位发生的职工轻伤、重伤事故以及道路运输企业发生死亡1人的运输安全事故，由相应单位负责人或其指定人员组织安全、技术、生产等有关人员及工会成员参加的事故调查组，进行调查。 2、本所及各企业单位发生的职工死亡事故以及道路运输企业发生的死亡2人及以上的运输安全事故，由运管所上报至上级机关部门组成事故调查组，进行调查。 3、事故调查组成员应当符合下列条件: (1)具有事故调查所需要的某一方面的专长; (2)与所发生事故没有直接利害关系。 4、事故调查组的职责: (1)查明事故发生原因、过程和人员伤亡、经济损失情况; (2)确定事故责任者; (3)提出事故处理意见和防范措施的建议; (4)写出事故调查报告。 5、事故调查组有权向发生事故的企业和有关单位、有关人员了解有关情况和索取有关资料，任何单位和个人不得拒绝。 四、事故处理 1、事故调查组提出的事故处理意见和防范措施建议，由发生事故的单位和有关部门负责处理。 2、在伤亡事故发生后隐瞒不报、谎报、故意拖延不报、故意破坏事故现场，或者无正当理由拒绝接受调查以及拒绝提供有关情况和资料的，按照国家有关法律法规和规定对有关单位负责人和直接责任人给予处理。 五、建立安全事故档案，做到事故报告、事故调查、事故处理结案等记录和内容详实、齐全。各单位发生的重伤事故以及道路运输企业发生的死亡1人的运输安全事故，有关单位应当在结案后5天内把所有资料整理后报运管所备案。

⑤ 如何使集团行政管控向治理管控转变

实现集团行政管控向治理管控的转变
作者：包仲南
2007-9-13 19:23:28
单体企业发展到一定规模之后，出于资本运营、内部经营组织、风险隔离、市场竞争等需要或目的，必然向集团化经营模式发展。集团是以母子公司为主体的法人联合体，按照经营目标的不同，可以分为以资本经营为主的金融集团和以产业经营为主的产业集团。
一、行政式集团管控的产生和问题
由于我国企业制度发展的特殊性，中国企业集团的形成除了通过理性的市场方式自主联合成立以外，还存在大量行政企业集团（包括行政捏合的集团和原政府职能部门翻牌成立的集团等）和以及民营企业高速发展裂变形成的家族企业集团。这些特殊历史时期催生的特殊行政集团或家族集团，受限于计划经济管理模式的惯性和管理理念的认知水平，普遍都带着行政管控的烙印。
在行政式管控模式下，母公司因为现代产权制度意识淡薄，企业治理和管理常常混淆，母公司越过子公司的治理层直接对子公司的职能部门进行直接管控；子公司的独立法人地位被虚化，子公司的董事会只是一个法律符号，形同虚设，没有独立的决策权；母公司还直接通过行政方式任免子公司的高层甚至中层管理人员；母公司无视子公司的独立法人资格，任意划拨资产，任意决定关联交易，任意决定利润分配等。
行政式管控违反了基本的产权制度和公司法人治理制度原则，存在许多问题：
一是管控过度，不该管的越位干预，导致子公司经营积极性难以调动；
二是由于管控指挥线过长，容易造成管控缺位和低效，该管的没有管好；
三是行政式管控协调界面多，协调和监督难度大，导致高昂的管控成本；
四是行政式管控侵犯了小股东的合法权益。
因此行政式集团管控已经无法适应现代企业高度变化和竞争的经营环境。
二、治理型集团管控模式
治理型集团管控是指按照市场经济原则，基于现代企业的产权制度和企业法人治理结构的框架，充分尊重子公司的独立法人地位和人格，主要通过完善子公司的法人治理结构和派驻产权代表，同时通过契约化的集团章程，来决定或影响集团及各子公司的财务和经营政策，实现组织管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理结构是完善的，母子公司间基于契约关系形成平等的紧密合作。子公司董事会的责权利是对称的，拥有决策自主权，对母公司，同时对子公司所有股东和利益相关者承担责任。
按照对各子公司管控集权程度的高低，集团公司治理型管控具体可以分为“操作型管控”、“战略型管控”和“财务型管控”。
操作型管控指集团公司作为经营决策中心和生产指挥中心，追求企业经营活动的统一和优化为目标，对企业的资源和生产经营活动进行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。
战略型管控指集团公司作为战略和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，主要管理集团子公司的资产、战略规划、资本运营和财务。壳牌石油就是战略型管控的代表。
财务型管控指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要考核和控制集团子公司的财务和企业绩效指标。通用电气就是财务型管控的典型。
三、管控模式的选择
管控模式的选择，需要综合从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑。
在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速灵活地响应外部环境的变化。反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。
在集团战略方面，专业化经营应该集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应该适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。集团以资产经营为主，对子公司应该适度分权，而以产业经营为主，则要追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。集团采取防御为主的竞争战略应该适度集权，寻求集约化的竞争力；而采取进攻为主的扩张战略时，应该适度分权，防止集团扩张中的消化不良。
在业务特点方面，集团业务相关性越强，应该适当集权，发挥好协同效应，反之则应该分权，发挥专业化经营的优势。业务成熟度越高，可以适当分权，使集团可以更多精力关注种子业务，而业务刚起步时，应该适度集权，集中力量进行风险控制。
四、主要管控方法
管控方法指为有效实现组织管控的职能和目的，而采取的管控措施和途径。母公司主要通过以下方法进行组织管控。
1、法人治理结构管控（关键人员管控）。母公司完善子公司的法人治理结构，并按照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表，在授权范围内按照集团公司的意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权。
2、集团章程管控。指母公司发起成立集团，吸收各子公司和部分参股企业加入集团。母公司通过主导制定集团章程，在集团章程中约定集团的愿景、宗旨和核心价值观；约定集团的管理体制；约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调中的领导地位；约定集团成员单位在集团中的权利和义务。母公司按照集团章程，对集团进行领导管理，间接实现母公司对各集团成员单位的战略管控。
3、文化管控。指母公司通过集团章程统一子公司成员单位的企业文化，间接实现对子公司在企业核心价值观和经营理念方面的软管控。
4、制度管控。指母公司通过集团统一规划集团制度体系，统一制定或审批/审查各子公司的制度，从而间接实现对各集团成员单位在企业行为方面的管控。
5、市场机制管控。指母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关联方交易，并通过签署合作协议等市场机制对各子公司的财务和经营政策进行重大影响或控制。
6、信息管控。指母公司通过各种会议、报表等形式，及时掌握子公司的经营状况，进行经营监控。
7、资金管控。指母公司通过成立集团财务公司，实现子公司的资金统一管理，通过监控子公司的资金状况和资金流向对子公司进行监控。
8、审计管理。指母公司定期对子公司进行审计与监督。
五、管控组织设计
为合理合法地进行集团管控，应该健全集团治理和管理的组织结构和其责权。
典型的集团的治理结构包括成员大会、理事会（董事局）、专业委员会。
集团成员大会由加入集团的所有成员组成，是集团的最高权力机构，下设集团理事会。集团理事会是集团成员大会的常设议事和决策机构，对集团成员大会负责，行使集团经营管理职权。
专业委员会是集团理事会的下属辅助参谋机构，对理事会负责，为理事会重大决策提供专业建议，以保证和提高理事会决策的科学性、准确性和合法性。
根据集团的功能定位和管控需要，集团可以设立战略与投资决策委员会、财务与预算管理委员会、经营协调委员会、审计监察委员会等专业委员会。
集团根据管控需要，设置相应的职能机构，负责集团具体管理的执行和协调。职能机构一般不单独设立，其职能委托母公司相应部室履行。

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