如何治理窜货

1. 怎么解决地区串货问题

这窜货问题也算是个老生常谈的问题了，无数的市场专家也给出了无数解决方案。当然，这些方案都没有错，若是厂商中各相关人等都能照章执行的话，窜货问题是一定可以解决的。但是，在实际状况中，无论厂家设计出什么样的窜货控制措施，但是，在经销商老板们群策群力的不懈努力下，各类的应对策略纷纷出台，有效的粉碎了厂家老板的防窜货企图。 在厂家老板看来，这窜货的责任都是出在经销商身上，这些经销商为了贪图一点眼前利益，不顾与厂家的合约，不顾市场的稳定发展，而疯狂的进行窜货活动，破坏市场稳定，干扰厂家正常的市场管理工作，影响销量及品牌形象，并且还影响了到了那些遵纪守法的经销商。总而言之，危害甚大！并且，很多厂家老板认为参与窜货的经销商虽然只是赚取了一点眼前的利益，但从长远来看，损失更大。甚至有些厂家还总结出窜货八大害之类的警世句之类，试图以此来说服经销商，回归到安分做市场的正道上来。 其实，这商业上的事情压根儿就没什么对和错，只有合适和不合适的区别，之所以出现各式各样的纠纷，其实就是矛盾双方站的角度不一样。厂家从自己的角度看待经销商的窜货，自然是有着诸多的不满，所提出的这些防窜货的解决思路，也只是从厂家自己的角度出发，而极少有从经销商的角度出发来考虑这些问题。若是从经销商的角度来看，这窜货没什么错！厂家那些所有的理论更是可笑！具体原因有三： 1.商业的目的就是在追求利益，尽量实现自己的利益最大化，这没什么错，窜货的确可以在短时间内实现经销商的利益提升，出于商人对利润追逐的本能，窜点货又有什么呢？只不过是一种经营形态而已。 2.经销商不是厂家的下属，是平等合作关系，在有些时间还处在一种对立的状况，那么，作为经销商，凭什么要听从你厂家的指挥，凭什么为了你厂家销量和品牌形象，而损失经销商因为窜货而带来的利润呢？ 3.厂家和经销商都是商人，都在追求利润。但是，双方对利润的认定形式是不一样的。厂家要的战略型利润，而经销商看重的则是战术型利润。战略型利润来自于全局和发展层面，对于厂家来说，窜货破坏的就是全局和发展这个层面。而战术型利润则更关注当前的利润回报率，窜货赚的也正是这个钱，符合经销商经销商对利润的选取形式。而厂家所强调的战略型利润，对经销商来说，太远了些，并且还只是存在于理论基础上的，远不如窜货来得实在，看得见，还捞得着。 厂家也好，经销商也好，在事关自己利益的问题上，谁都不肯放松或是后退的，厂家坚持反对经销商窜货，经销商则想方设法窜货，说白了其实都是在维护各自的利益，谁都不肯放弃，自然也就不肯后退，反而都是在积极争夺，从而导致一系列的矛盾纠纷，乃至对立出来。目前许多针对窜货问题的解决方案之所以没办法有效实施，就是因为没有解决这个利益争夺的根本性问题，光从策略上去防范经销商窜货，必然是治标不治本的。 当然，商业上的任何问题都是有解决解决方案的，解决窜货问题，其实就是在解决这个窜货所带来的利益问题。当然，试图说服厂商任何一方放弃自己的既得利益都是不现实的，大家都是不会放弃眼前利益的，哪怕是很小的利益。但是，在大利益和小利益之间，倒是可以引导其中一方去做选择。也就是说，若是可以创造另外利益形式，比窜货更大的利益形式，从而来引导经销商放弃窜货这个相对较少的利益。 那么，究竟该给经销商创造一个什么样的新利益呢？很多厂家老板认为，厂家提供产品给经销商，就已经在帮经销商创造利益的，经销商卖得多，赚得多，这不就行了吗？其实，这种思想在经销商那里是完全行不通的，经销商老板会认为，这个利益是我该得的，为了这个生意，我也投入了很多，所赚取的这点利润，完全是我自己的劳动所得，又不是你厂家白送给我的，再说了，我卖你这个厂家的产品赚钱，难道我卖其他厂家的产品就不赚钱了吗？甚至，我经销商卖你这个厂家的产品，还算是给你厂家机会呢。也就是说，厂家得设法在给经销商创造其他的利润形式，与当前的产品利润要脱离开的，厂商之间，除了产品利益之外，还有什么呢？

2. 如何应对经销商窜货

导语: 由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。经销商串货是伴随销售过程的始终的一大顽疾。由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。对经销商窜货的预防和治理，首先应该引起厂家的高度重视，其次应该采取有效得力的预防和治理措施。预防为主 从根源上防止窜货的发生窜货治理要以预防为主，往往等事情发生了以后去补救已经造成挽回的损失了。那么我们应该如何预防呢?1.选对经销商我们在选择经销商的时候，一定要进行严格的“资格审查”，除了考察他的市场能力、影响理念、合作意愿等因素，还要对其经营历史进行调查，看其有没有恶意窜货的历史。若一个经销商是从卖窜货发的家，而且一直与一些不规范的小企业进行合作，窜货乃家常便饭，你不要指望他与你合作就会“改邪归正”，这样的-世界品牌实验室-经销商索性不要与其合作。2.签合同、明细则在合作开始确立的时候，就要向经销商宣导厂家严格控制窜货和严厉打击窜货的决心。另外，要在合同条款里明确防止窜货和对窜货行为的处罚条款。虽然签了合同不能从根本上防止他窜货，但至少起到警示作用，增加他窜货的障碍和成本。3.保持销售网络的健康性和均衡性在销售网络的建设和规范过程中，既要保证市场的无缝覆盖，又要保证各个经销商之间的市场利益均衡，维持渠道的健康和均衡。如果您在一个地市有五家经销商，一家独大，其他四家没有合理的市场利益保证，那么就为窜货埋下了隐患。4.完善的价格体系和适宜的激励政策有些企业，因考虑地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，往往采取不同地区不同价格的政策。如果不能采取地区间包装差异化、严防死守等积极措施，很可能会导致地区间窜货的发生。另外，防止窜货也要采取适宜和科学的激励政策。很多企业的返利政策和促销费用政策往往采取层级递进策略，层级之间阶差很大。这就使很多经销商为了拿到更高返利和费用支持，为冲销量不择手段，窜货-世界品牌实验室-就发生了。笔者建议，厂家在考虑返利和促销等政策的时候，多采取一些过程性返利政策，在促销方面不要直接向经销商打款了事，而要厂家人员一起参与，形成制约和监督。5.对销售人员的考核要科学对销售人员的考核不要简单地“以销量论英雄”，要加强过程性考核。对销售人员的考核，考核铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，比单纯的销量考核有效，也能防止销售人员单纯为冲销量对经销商窜货“睁一只眼，闭一只眼”。6.包装差异化这是大部分企业都能做到的技术性措施。这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法从根本上防止窜货的发生。7.设置专人或专门的职能部门窜货治理是一个需要长期跟进的工作，如果条件允许，设置专门的职能部门进行管理是很有必要的。如果不能设立专门的职能部门，也应该由专人负责。治理有力 对已发生的窜货行为进行有效遏制即使您的预防措施很科学完善，窜货也是难以完全杜绝的。那么当窜货发生了，我们应该怎么办呢?1.严把控 及时了解动态如果有专门的负责人，就要经常到市场上面了解动态，看是否有窜货的动态。另外，从区域经销商销量报表上也能看出端倪。比如，该区域五家经销商之前一直发展很均衡，每月销量平均在100件货左右，突然有一个月其中一家增加到500件货，没有新增的二级商和终端，没有做针对性促销，那么他的状况一定不正常，要及时监控他的销售走向，看有无窜货发生。2.抓现行 找出窜货黑手发现窜货的发生，就要试图尽快找出那个窜货的黑手。我们可通过多种途径抓到他的现形，一般我们可通过以下途径：到经销商库房里看有无留下痕迹，借交谈之余看销、进货单，跟踪进送货车辆。总之，用犯罪学的一句话总结就是“每一次犯罪都能留下痕迹”，只要你肯动脑子，一定能抓住经销商窜货的现形。3.出狠手 坚决打击窜货者的嚣张气焰一旦抓住现形，就要“下狠心，出狠手”，坚决不能纵容窜货的发生。一般我们可采取以下措施：(1)扣押金。如果当时合作协议里有明确的条款，并收取了窜货押金，在抓住窜货之后，先扣押金。(2)断货源。一些畅销品种直接断货，严厉打击其嚣张气焰。(3)众人围堵。采取针对性促销，使其他经销商对窜货者形成合围之势。另外对其窜货渠道制造障碍，使其难以得逞。(4)适可而止。对于一些偶然性窜货或非恶意窜货，惩罚要适度，要适可而止。

3. 窜货现象及其整治（

答：窜货是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾，进行产品跨地回区降价销售，产生这种答现象的原因主要有：某些地区市场供应饱和、广告拉力过大，渠道建设没有跟上、企业在资金人力等方面不足，造成不同区域之间渠道发展不平衡、企业给予渠道的优惠政策各不相同，分销商利用地区差价窜货。
整治：（1）企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间签订不窜货乱价协议。
（2）外包装区域差异化（3）发货车统一备案，统一签发控制运货单（4）建立科学的内部分区业务管理制度，采取“七定”措施。定区定人定客户定价格定占店率定激励定监督，

4. 什么是窜货有什么危害如何防止与治理窜货

一,什么叫窜货 所谓窜货,就是由於经销网络中的各级代理商,分公司等受利益驱动,使所经销的产品跨区域销售,造成价格混乱,从而使其它经销商对产品失去信心,消费者对品牌失去信任的营销现象.许多企业在开拓市场时,对自己的销售体系信心百倍. 目前,国内销售通路主要有三种模式,即经销制,代理制和分公司制,这三种销售模式各有所长,但对通路的管理也各有其难. 通路的管理除了对渠道本身管理以外,还包括对质量,特别是对价格的管理或监控. <<战国策>>里有篇文章<<扁鹊见蔡桓公>>,名医扁鹊对蔡桓公作了四次免费诊断,讳疾忌医的典故即出於此. 其实,我们的营销疾病也可分为四个层次,先是腠里疾:商品质量出现问题(如商品过期等);其次是血脉,肠胃疾:渠道出现扭曲;然后价格混乱,已是疾在骨髓;开始窜货,已经到了病人膏盲的层次了. 二、窜货的危害 营销就是将产品送到消费者手中的过程. 营销要素中,渠道就好比人体的血脉,价格就是维持血液正常流通的血液因子. 产品从营销的心脏--企业沿血脉输送到终端,一旦价格出现混乱,将会导致连锁反应.首先,经销商对产品品牌失去信心. 经销商销售某品牌产品的最直接动力是利润. 一旦出现价格混乱,销售商的正常销售就会受到严重干扰,利润的减少会使销售商对品牌失去信心. 销售商对产品品脾的信心树立最初是广吿投放,这是空中支持,其次是地面部队的配合,就是营销监控:企业对产品质量,价格的监控. 当窜货引起价格混乱时,销售商对品牌的信心就开始日渐丧失,最后拒售商品.其次,混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞蚀消费者对品牌的信心. 消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系. 前面提到过名牌的一个特质:比别人卖得贵. 这是从价格角度提出对名牌的市场要求. 金利来对此曾有深刻的教训. 金利来通过大量广吿宣传和优质的产品成功塑造了"男人的世界"的良好形象,但早期对假货和窜货现象管理不严,地区差价达到一倍甚至几倍,消费者由於惧怕买到假货,不敢购买真假难辨的金利来,金利来作为名牌的品脾再保证价值显得苍白无力. 另一个例子是价格定位失误的沙驰皮具. 沙驰皮具曾经塑造了高档,尊贵的品牌形象,但对香港市场控制不好,用地摊摆卖的方式在各百货公司推销,给人一种低档的感觉,冲击了沙驰皮具的名牌形象.第三,窜货现象导致价格混乱和渠道受阻,严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营. 在品牌消费时代,消费者对商品指名购买的前提是对品牌的信任. 由於窜货导致的价格混乱会损害品牌形象,一旦品牌形象不足以支撑消费信心,企业通过品牌经营的战略将会受到灾难性的打击. 企业之所以能在不长的时期内塑造一个名牌,是因为适逢市场转型这样一个时代机会,一旦我国市场经济体制完善,市场瓜分完毕,企业再想通过白手起家创名牌,那是非常困难的. 在市场经济发育成熟的国家,塑造一个名牌极为不易,新品牌成功概率只有5％左右,也就是说100个品牌中95个是失败的. 在西方发达国家,企业不轻易涉足制造业,因为成功推广一个品牌需要一亿美元左右,而在中国则需五千万元,耗时一般只需3年甚至更少的时间. 因此说,对品牌的完全管理,其实就是一个品脾保值的过程. 窜货问题作为品牌管理的重要方面,应该引起营销人员高度重视.三、防止窜货的对策 窜货作为企业营销病症中的超级杀手,要根治它,还得从中医所讲的"固本清源"人手.首先,堵住源头. 企业销售应该由一个部门负责. 多头负责,令出多门最容易导致价格的混乱. 这种现象多数源自行政部门对销售部门的干扰. 在部门责权明晰的企业,即使企业最高首脑要货,也须通过销售部门按企业法定价格办理,企业维护了产品的价格法统,在一定程度上就堵住了源自企业内部的窜货源头.其次,加强对销售通路的管理. 销售通路是窜货发生的渠道,因此,规范了通路,就有可能从根本上抵御了窜货的入侵. 建立销售通路,当然,首先要做到科学有效,但是,通路的安全性绝对不应被忽视. 所谓通路安全,主要是指通路上产品价格的规范和稳定. 通路要安全,必须加强对销售通路的有效管理. 影响通路安全的另一个容易被忽视的因素就是对销售终端的管理. 比如在窜货最容易发生的地方--小商品批发市场,如果它的销售价格低於一级,二级代理商,后者的利益将受到威胁,一,二级代理商很有可能降价来保护自己,因此,小商品批发市场的销售价格一定要高於一,二级代理商. 销售终端的管理还包括对商场的监控. 营销人员管理商场有两项任务,一是管柜台形象,一是价格管理. 如果价格有明显变化,应该及时找出原因,其中重点是向上搜索一,二级代理商渠道,检查有无窜货现象发生.第三,实行产品代码制,便於对窜货作出准确判断和迅速反应. 所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码,印在产品内外包装上,一旦在甲地发现乙地产品,就应该作出快速反应.第四,实行奖罚制. 发生窜货的两地,必有其它经销商由於利益受损而向企业举报,对於举报的经销商,应该给予奖励. 对於窜货商,应该立即停止向其发货,重新选择经销商.窜货是一种极易被忽视,但对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症. 特别是对有深厚品牌积累的企业,忽视窜货,有可能导致千里之堤,毁於蚁穴. 因此,企业应该对通路安全给予足够重视

5. 什么是窜货表现形式有哪些试述如何治理窜货

运用信息化的条码技术根治，推荐深圳倍诺

6. 如何处理窜货和杀价问题

一、该品牌产品线不长，无法实行产品的系列差异化或品类差异化。 二、产品价格透明度较高，无法实施价格包装或隐性操作。 三、经销商彼此恶意砸价，相对利润空间降低，该产品成为靶子产品，销售下滑。 四、当地经销批发客户为了完成公司硬性指标任务，跨区域窜货，影响公司整体管理操作。 这是典型的强势品牌密集性分销模式导致的经销客户竟相杀价，利润下滑，“辛苦赚吆喝”，经营积极性受挫。由于品牌形象，聚拢人气等，经销商最终还是不忍心割舍、放弃该品牌产品。 下面列举几个防止杀价、窜货的方案，仅供参考。 一、 产品差异化经营 厂方产品线加长，哪怕产品换汤不换药，哪怕型号改变个数字，哪怕包装改下头换下面。尤其快速消费品改换包装也是个好的策略，要不了多大的成本。这样每个商场总能给出一种或几种专卖产品作为利润产品或者促销产品。（不过对一个小小业务来讲，搞这套是不现实的，必须总部要足够重视） 二、 窜货保证金制度 对于一个能出现经销商彼此杀价，甚至窜货都不忍割舍的品牌来讲，让他们交点保证金保护市场、保护彼此利益显然是微不足道的。（但对超级连锁可能行不通的，人家太牛）其实保证金是次要的，重要的是共同管理市场的决心和信用。关于经销商保证金，可以学习下娃哈哈“双赢的联销体制度”中的给予支付保证金利息或者用这些钱作为货款计算其平均周转率给很特别利润补赏。由于市场竞争的残酷，当地小经销商没有愿意做不赚钱的生意，都渴望拥有一个公平、合理竞争环境，共同赚钱。 三、 返利级差化管理 目前企业的销售经营模式无非是厂家直销、总经销、二批或三批、经销商。对于厂家直销的强势连锁终端，厂家制定统一零售价，而产品供价相对批发商要略高，促销支持相对宽裕，谨防超级连锁终端利用价格优势冲击下游经销商。对于那些总经销、二批或者三批客户，公司制定产品统一供价和批发价，以致无论你是总经销还是二级批发商拿到产品的价格都是一样的，何来窜货优势呢。为了公平、保护总经销商积极性，在制定返利台阶政策时给予总经销商或大经销商更多台阶点甚至机会点和利润点，不然他们也是会嗷嗷乱叫的。或者同一区域市场撮合总经销和二批商友好合作，回款年终并轨一起，争取享受更高的返利台阶，达到多赢。 四、 零售终端统一管理 经销商彼此恶性砸价导火线往往是某款机型或者某种产品零售价偏差太大造成的恶性循环所导致的。所以对于同种性价比的产品（除了商家买断型号，这种买断产品对商家来说，要么是利润产品，要么是特价产品）厂家协助制定统一零售价，或者搞促销活动什么的，都由厂家统一支持、设计，为经销商营造一个平等、公正的经营环境。他们何乐而不为呢？即使某些顽固派难执行，这就要看当地业务代表的交际手腕、权衡能力之类的东西了。这样商场之间竞争逐渐就会形成服务意识的竞争，不是产品价格的竞争，也有助于维护厂家品牌形象。 五、 沟通协调感情投资 企业的快速发展与进步靠的是先进的经营思路和完善的管理系统，不是靠砸价或窜货就能解决问题，就能打死竞争对手，就处于优势地位。面对那些靠胆识与经验起家的“地头蛇”或“土豹子”型商业单位，厂方的业务代表们就要经常和他们沟通了，及时传播先进营销理念，帮其管理销售队伍，为其献技献策。使其深刻感受到与厂家共同成长所能带来的长远利益和财富。所以厂商之间的感情对防止经销商窜货也是起到很大作用的。经销商为了自身的长远利益，会维系这种已建立好的关系，一般不会轻易窜货来破坏这份感情。除非某种经销商因个别原因而做出恶性砸价、 “报复性”砸价、窜货。不过这种情况的往往也是伤人不利己，最后可能也是害了自己。 虽然现在许多厂家也非常重视这方面的工作了，例如：系统登记产品代码或者条系码，反砸价、窜货稽查队伍，砸价、窜货举报有奖行为，产品总经销制度等等，但依然都是治标不治本，无法从根本解决问题，矛盾与摩擦依然总是不断出现，企业也只有在不断的摸索、成长中处理应对所面临的问题。其实最好的方法就是在产品、价格、通路、终端上搞出一套适合自己企业发展之路的管理方案，结合当地业务人员灵活管理与应对，逐渐让砸价、窜货这把双刃的利剑，在企业利益和客户利益形成共同的结合体中，在企业和客户的共进共赢，相互约束，相互协调中，慢慢消失锋芒吧。