集团公司治理
Ⅰ 公司治理
之，所以，我不同意这么叫：治理
是因为：
公司，是人家发达国家的400年的发明。
到今天，他们发达，不是因为有公司！！！！
而是，因为有管理科学！
所以，有些国人，“有”了钱，就说自己懂、对。是不一定正确的、进步的、发展的、生存的、有益的。
治理，是我国古代，封建王朝，君主，以君临天下的金口玉言，统治黎民百姓的有很多不法的暴行和言必称孔孟，行只为流氓的犯罪的言行不一的情况。
对于公司来讲，没有治理。
这是错误的对应和不搭界的两个水火不容的生死界。
至于，为什么，国人，很多人都在讲公司治理：
是因为，国家的现状，很多人，并不懂管理科学知识；
并没有新产品为人民服务；
但是，有权有势，为自己“有”钱。
这个权利和势力的非法情况下，“有”钱的事实存在，是最大多数的人们，把公司，和封建统治阶级的统治治理，混为一谈的本质原因。
当然，不是非常令人痛心疾首，而是血淋淋的现实摆在面前，确实就有这么多"有“钱的人，是在治理公司，而非管理。
但是，无法讨论！！！！
原因是：
犯罪，不论是朝代，还是世界，哪里都有。
只是，混淆的情况，只有在我国有。
我学习管理科学工业与商业管理硕士12年了，读遍世界所有权为出版社的著作，除去中国，有好事者，为抢钱成功的罪犯摇旗呐喊之外，写了什么治理！！！！
全世界，并没有一本发达国家权威出版社的教科书，有任何词汇的治理。
是管理/MANAGEMENT和MANAGE
敬祝
学习进步
Ⅱ 德国拜耳集团公司治理结构的主要特征
根据《京都议定书》规定的废气减排目标，德国到2005年时要比1990年的废
气排放量减少25％，而德国拜耳集团目前的减排量已经达到了60％。在拜耳集团
的企业哲学中，企业的发展、环保与安全生产、社会责任同等重要。
拜耳集团近些年来在环保工作和安全生产等方面进行了十分彻底的改进。设
在德国西部城市勒沃库森的拜耳集团总部，有一个巨大的绿色公园，大约占总部
总占地面积的1/3。这个公园就是该集团致力于环保和社会责任工作的一个体现。
■环保深入每个环节
在拜耳集团总部的一侧，是专门处理废弃物的各种设施。工作人员介绍说，
生产中排放出的固态和液态废物通过地下管道集中进入几个巨大的池子。这些废
物通过纯生物技术进行处理，即通过特别培养的细菌“吃”掉这些废物。在旁边
的池子里，是经过生物技术处理的相当清澈的水，水质已经同普通江水相似。长
长的管道把作用之后的水送进附近的莱茵河里。生物作用之后还剩下一些固体废
弃物，它们被送到一个巨大的焚烧炉里进行无害处理。无害处理后的废弃物被运
送到专门开辟的存放地。
拜耳集团近些年来在环保方面进行了彻底的改进。集团以前的做法是前期只
管生产，最后统一对废料进行排放等处理。而现在，集团的环保工作已经融入了
每一个生产环节。比如在生产中使用了离子交换剂后，污水量比以前减少了90％。
拜耳集团提前完成了《京都议定书》规定的废气减排目标。根据规定，德国
到2005年要比1990年的废气排放量减少25％，但拜耳集团目前的减排量已经达到
了60％。据介绍，拜耳采取的主要办法是：改变旧的不利于环保的生产程序，关
闭老的设备，发电厂更多用气而不是用煤，以及在生产过程中大量使用环保新技
术。
过去几年，尽管拜耳的生产量增加，能源消耗却节省了20％。生产每吨产品
的用水量比10年前减少了40％，而且目前使用的水中85％是冷却用水，这些水不
会受到生产过程的污染。废水从1992年到2002年减少了将近80％。由于使用环保
和新的循环利用技术，1992年到现在，集团垃圾生产量减少了一半，有害废料减
少了2/3。
■安全生产 细致入微
在安全生产方面，拜耳集团也做得细致入微。工作人员说，在平时，有一辆
安全指标测量车在厂区内穿梭，检查地点包括办公室、仓库以及实验室。在拜耳
集团设在全球的所有企业中，都有同样的安全机制。该集团由安全和环保方面的
专家组成的小组制定企业的安全生产方案，随时采用最新的安全生产技术。
在拜耳集团安全结构的金字塔形模拟图中，图的最下面是“结构性安全措施”
，中间是“主动性安全措施”，最上面是“反应上的安全措施”。“结构安全”
是指企业的整个生产结构安排做到尽量充分安全。“主动性安全”是指平时对安
全的培训、检查、监督。而“反应上的安全”则是指发生事故时，反应迅速，使
损失降到最低程度。
金字塔的底部是“结构性安全措施”，而顶部是“反应上的安全措施”。表
示的意思是：基础预防工作做得越好，发生事故的可能性就越小，甚至不需要“
反应上的安全”。拜耳的事故发生频率逐年下降。目前，每百万工作小时中，仅
有3.4个事故发生。在全球化学企业中，拜耳在这方面也处于领先位置。
（郑汉根）
Ⅲ 中国石油化工集团公司的公司治理
中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。中国石化167.8亿股H股股票于2000年10月18、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市；2001年7月16日在上海证券交易所成功发行28亿股A股。
截至2010年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，社会公众股占4.81%。 公司董事长、党组书记：王玉普
公司党组成员、副总经理：李春光
公司党组成员：章建华、王志刚、戴厚良、张海潮、焦方正
公司党组成员、纪检组组长：徐槟
公司总会计师：刘运
公司党组成员、副总经理：张海潮、焦方正。
内控制度覆盖了中国石化全企业，内控制度建立以来，根据外部监管和内部管理变化，结合执行中发现的问题和建议，每年都要进行补充完善、修订更新，集团公司和股份公司正在执行2009年版《内部控制手册》。内部控制体系的建立和完善使员工工作更趋规范化、制度规定更加系统化、管理行为更加程序化，同时企业对内控管理工作的认识也正在由“要我内控”向“我要内控”转变，从而有效提升了企业管理水平和风险防范能力。股份公司不断规范运作，努力提升公司治理水平。根据中国证监会的监管要求，中国石化股份公司结合公司实际，研究落实具体措施，认真完成了公司治理专项活动后续的各项工作，形成公司治理专项活动整改完成情况报告；精心组织，进一步强化董事、监事的任职培训及责任意识教育；修订和完善了《公司章程》、《独立董事工作制度》和《董事会审计委员会工作规则》；认真履行企业社会责任，继续发布中国石化股份公司《可持续发展报告》；信息披露和投资者关系工作再上新台阶，公司透明度不断提高，获得资本市场的好评。 2014年11月24日，中央第六巡视组进驻中石化开展专项巡视。
2014年11月，中国石化纪检监察局会同人事部，对直属单位的纪委书记配备情况进行了专项、全面梳理，并出台《规范专职纪委书记配备意见》提交公司党组，最终确定28家重点单位名单。
2014年12月，中国石化召开会议，宣布集团公司党组纪检组（监察局）北京、南京、武汉、广州、成都5个分组（局）领导班子成员任职决定，标志着5个纪检监察分组（局）正式成立，中国石化纪检监察体制改革迈出了重要一步。
2015年2月6日，中央第六巡视组向中石化反馈专项巡视情况。
2015年3月16日，中国石化一次性配备28名专职纪委书记，并将于近期全部走马上任。 序号专家姓名担任职务学术荣誉1闵恩泽中国石化石油化工科学研究院高级顾问，中国石化集团公司科学技术委员会顾问中国科学院院士
中国工程院院士 2陈俊武中国石化洛阳石油化工工程公司技术委员会名誉主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问中国科学院院士3陆婉珍中国石化石油化工科学研究院技术经济委员会副主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问4何鸣元中国石化石油化工科学研究院学术委员会副主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问5李大东中国石化石油化工科学研究院学术委员会主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问中国工程院院士6徐承恩中国石化工程建设公司专家委员会主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问7侯芙生中国石化集团公司科学技术委员会顾问8袁晴棠中国石化集团公司科学技术委员会顾问9顾心怿中国石化胜利油田资深首席高级专家，中国石化集团公司科学技术委员会顾问10汪燮卿中国石化石油化工科学研究院学位委员会主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问11毛炳权中国石化北京化工研究院科技委副主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问12关兴亚中国石化上海石油化工研究院技术顾问，中国石化集团公司科学技术委员会顾问13杨启业中国石化工程建设公司专家委员会委员，中国石化集团公司科学技术委员会顾问14胡永康中国石化抚顺石油化工研究院，中国石化集团公司科学技术委员会顾问15曹湘洪中国石化集团公司科学技术委员会顾问16蒋士成中国石化仪征化纤股份公司顾问，中国石化集团公司科学技术委员会顾问17舒兴田中国石化石油化工科学研究院学术委员会副主任，中国石化集团公司科学技术委员会顾问18王基铭中国石化集团公司科学技术委员会顾问19康玉柱中国石化西部新区勘探指挥部专家组副组长，中国石化集团公司科学技术委员会顾问20马永生中国石油化工股份有限公司油田勘探开发事业部副主任，川气东送建设工程指挥部副指挥信息来源：根据企业官网2014年信息整理
Ⅳ 集团公司如何对下属公司进行管理
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)
这三种模式各具特点：
财务管控型：
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
2.战略管控型
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
3.操作管控型
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
拓展资料：
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
Ⅳ 企业集团治理有哪些特殊性
1、企业集团的治理对象和范围更为宽泛。在一个多法人联合体的企业集团当中，公司治理的边界要明显大于公司的法人边界。
2、企业集团的法理机制更为复杂多样。对于企业集团而言，处于中心地位的母公司不仅要解决子公司的代理问题，同时还面临着对各成员企业的控制和利益协调问题。因此，在企业集团中，除了激励和监督体制之外，治理机制还包括控制力与协调。
3、企业集团内部的代理链更长，由于母公司的股东随着股权结构表现出一种层级制。既母公司的经营者要将其所有者委托的一部份经营权再委托给子公司的经营者，从而使子公司的经营者与母公司的经营者之间的代理链条拉长，形成一种多重委托下的代理问题。
4、企业集团对经理导的激励手段更丰富，在企业集团内部，除了单一企业中上级经理对下级经理常用的货币激励、组织性激励外，子公司的经营者还可以获得由独立资产和独立经营所赋予的高强度市场所激励和约束，这种激励强度显然要远远超过对单一企业中的部门经理们的激励强度，此外，由于企业集团尤其是大型国有企业集团和竞争地们比较稳定，倒闭的可能性小，比较容易维持长期的雇佣关系以及存在着较大的晋升空间和较大的训练范围，这些因素对员工及子公司的经营者的激励任用都与单体企业有所不同。
Ⅵ 公司治理包括哪些制度
一般理论上的公司治理主要是指 产权治理，以下几个方面，这个是我的理解，可能不是很严谨。
1、公司产权
2、股东与股东的权、责、利；
3、总经理、董事长以及股东的关系；
当然从另外的层面讲，也可以说到公司的具体管理，那就比较纷繁了。
Ⅶ 主要的几种公司治理结构和公司治理模式
不知道大家有没有发现，在工商登记里面，关于企业的经营状态有好几种方式，必须存续，开业，停业，注销等，那这些经营状态都说明什么呢，表示企业处于一个什么样的状态呢，企盈小编今天跟你说说。
经营状态一般分为八种：存续、在业、吊销、注销、迁入、迁出、停业、清算。因为不同省份可能有细微的区别，一般在营、正常、经营、在营在册、有效、在业在册也是在业的意思。
1、经营状态存续是指：企业依法存在并继续正常运营，但是不生产，也被称作开业、正常、登记。
2、经营状态在业是指：企业正常开工生产，新建企业包括部分投产或试营业。
因不同省份可能有细微的区别，一般在营、正常、经营、在营在册、有效、在业在册也是在业的意思。
3、经营状态吊销;未注销是指：吊销企业营业执照，是工商局对违法企业作出的行政处罚。企业被吊销执照后，应当依法进行清算，清算结束并办理工商注销登记后，该企业法人才归于消灭。
4、经营状态注销是指：企业已不复存在，丧失法人资格。
5、经营状态迁出是指：企业登记主管机关的变更，迁离某主管机关。
6、经营状态迁入是指：企业登记主管机关的变更，迁入某主管机关。
7、经营状态停业是指：由某种原因，企业在期末处于停止生产经营活动待条件改变后仍恢复生产。
8、经营状态清算是指：按章程规定解散以及由于破产、被吊销等其他原因宣布终止经营后，对企业的财产、债权、债务进行全面清查，并进行收取债权，清偿债务和分配剩余财产的经济活动。
Ⅷ 集团治理与单个企业治理有何异同
企业集团治理的特征源于其组织结构的多级法人制，同时，成员企业的利益服从于企业集团整体利益的需要，企业集团的治理自然有其特殊之处，但它也具备单体公司所共有的治理问题。基于企业集团组织结构背景，以母公司为主导的企业集团，在治理的客体及范围。治理的方式以及治理效果等方面都同单一企业的公司治理有所差异。
从治理的对象和范围来看，企业集团治理的客体更为宽泛，对于单体企业而言，其治理边界与其法人边界相同，即治理活动仅限于其自身的法人边界之内而在一个多法人联合体的企业集团当中，公司治理的边界要明显广于公司的法人边界。尤其是处于支配地位的母公司对子公司或者对在某种程度上依赖于母公司的其他关联性公司也具有一定程度的控制权的情况下，就不能用单一公司的治理边界来说明与之对应的权责关系，这也是法人人格否认的立法基础。同时整个企业集团的治理又呈现出一种双重性，集团内部各成员企业分别有各自的治理结构，即对单体企业而言，有内部与外部治理之分。但在集团内部各成员企业之间，尤其是母子公司之间则还存在着中间治理结构，通过中间治理使得母公司的治理边界得以延伸。
公司治理结构是为了解决代理人问题提供了相互制衡的组织机构。而与此同时，还需要通过以此为基础的治理机制，或治理方式来实施，一般就单体企业而言，通常存在两种治理机制、激励机制和监督机制。通过这两种机制促使代理人努力工作降低代理成本；避免机会主义等道德风险行为。而对于多法人联合体的企业集团而言，处于一元中心地位的母公司不仅要解决子公司的代理问题同时还面临对各成员企业的控制和利益协调。因此，在企业集团当中，除了激励和监督机制之外，治理的方式还应包括控制与协调，其中，控制以股权为基础。
由于在集团内部各成员企业之间呈一个层级体系。因而其董事会的构成也表现出一个层级关系，其中，母公司的董事会位于顶层，是集团的战略管理中心而子公司的董事会则是集团的战略实施单位。母公司通过向子公司派遣董事，实现对子公司的战略控制，这也是母子公司之间关系协调的一个重要手段。同时，母公司向子公司派遣监督人员以加强资本、人事和财务的控制，如财务总监。而对于特大型国有企业集团，作为股东的国家还向其派驻稽查特派员，这些都与单体企业的治理不同。
就经理人员的代理问题而言，由于母子公司的股东随股权结构表现出一种层级性，即母公司的经营者要将其所有者委托的一部分经营权再委托给子公司的经营者从而使子公司的经营者与其母公司的所有者之间的代理链条拉长，形成一种多重委托下的代理问题。在整个企业集团内部，即使母公司对其下属的各个子公司的经理人员能够进行较为有效的监控，但与单体企业相同整个集团的最高经营决策层仍得由股东进行治理，股东始终都是最终的监督者，所不同的是企业集团较单体企业加大了其股东信息不对称的程度，这就使得企业集团的最高经营决策层有更多的机会从其自身利益出发，加大道德风险的可能。同样，控制权争夺也很难对集团经营者起到应有的治理作用，其原因主要是外部投资者与公司的股东一样也面临着较单体公司严重的信息不对称。
由于企业集团尤其是大型国有企业集团的竞争地位比较稳定，倒闭的可能性较小，比较容易维持长期的雇佣关系以及存在着较大的晋升空间和较大的训练范围。这些对员工及子公司经营者的激励作用都与单体企业有所不同。最后，我国国有企业集团尤其是国有大中型企业集团相当数量的已经实行了授权经营，从而形成政府、所有者、母公司、子公司的委托代理关系。其中，母公司作为子公司与政府之间的一个界面公司，对子公司行使出资人的职责。所以，对于母公司与政府而言，其间存在的所有者缺位，行政干预过多较之母子公司之间更为严重。因此，集团当中子公司治理机制的完善与否在一定程度上取决于母公司。