涵盖企业治理

❶ 如何做好单位的综合治理工作

1.严格落实综合治理领导责任制。
多年来，坚持建立健全国有企业内部治安综合治理机构，成立了由党委副书记、纪委书记任主任，副总经理、经理助理任副主任的内部治安综合治理委员会。各基层单位也相应建立治保委员会，通过健全机构，进一步明确了各部门、各基层单位在企业内部治安综合治理工作上的责任与义务。
2.建立健全各项规章制度。
随着工作的不断深入开展，制订出了《生产要害安全防范管理制度》、《治安防范检查、隐患整改制度》、《治安保卫委员会工作制度》、《车辆出入门管理制度》、《物资出入门管理制度》、《消防管理制度》等一些了制度措施，为有效开展内部治安综合治理工作提供了保证。
3.明确任务，落实指标。
每年年初，国有企业内部治安综合治理委员会都要研究制订年度综合治理指标，各单位签订《内部治安综合治理合同书》。合同书中涵盖了特大刑事案件、重大火灾、破坏事故、一般刑事案件发案率、治安案件发案率、职工犯罪率及职工违法率等包保指标。还将综合治理工作指标的完成情况纳入各单位班子达标进档工作之中。
4.各级组织齐抓共管形成合力。
为全面落实内部治安综合治理各项措施，保证国有企业生产经营活动的顺利进行，形成了党政工团齐抓共管的良好局面。各级组织均把综合治理工作纳入本单位党政工团工作日程，做到年初建立工作计划，明确工作目标，经常检查反馈情况，定期进行矛盾纠纷排查，使基层综治工作处于受控状态。
5.加强政治思想和法律法规教育。
不断提高职工素质。社会治安综合治理的根本在于教育人。教育职工爱国家、爱企业、爱本职工作，立足本职学习科学文化和业务技术知识，提升职工的科学文化水平、岗位技能和业务素质，强化质量意识，争做技术能手，为国有企业发展多作贡献。增强广大干部抓社会治安综合治理的自觉性，广泛进行宣传动员，大力提高职工群众参与社会治安综合治理工作的积极性，强化法律意识，维护法律尊严，做到遵纪守法，善于运用法律规范自身行为，维护自己的权益，勇于同各种违法犯罪行为作斗争。
6.维护广大职工的切身利益。
改革发展是为了满足人民群众日益增长的物质文化需要，而稳定作为国有企业改革发展的前提，也是为了保证企业职工的根本利益。只有把职工的工作、生活作为维护国有企业稳定的根本问题来抓，职工群众才能自觉参与到综治工作中来，自觉地维护和珍惜企业改革发展所需要的稳定局面。国有企业应及时解决好职工生产、生活中的实际困难和问题，正确协调好职工各方面的利益关系，及时有效地消除和化解各种不稳定因素。
7.建立健全社会治安综合治理工作体系。
完善维护企业稳定工作的长效机制。在社会治安综合治理日常工作中，始终保持对各种违法犯罪和邪恶势力的高压态势。建立和完善企业维稳工作应急机制和责任机制，把社会治安综合治理工作作为一项政治任务，纳入国有企业重要议事日程，严格实行社会治安综合治理领导责任制和目标管理责任制，形成党政领导亲自抓，有关部门协调抓，职工群众广泛参与的综治工作格局，发挥整体效能。
总之，治安综合治理工作是一项长期而艰巨的任务，必须以科学发展观为指导，以维护职工利益为根本，以维护和谐稳定为目标，贯彻“预防为主、打防结合、突出重点、保障安全”方针，不断创新企业保卫工作的工作思路，为国有企业全面完成生产经营任务，实现又好又快发展营建稳定的治安环境。

❷ 集团治理与单个企业治理有何异同

企业集团治理的特征源于其组织结构的多级法人制，同时，成员企业的利益服从于企业集团整体利益的需要，企业集团的治理自然有其特殊之处，但它也具备单体公司所共有的治理问题。基于企业集团组织结构背景，以母公司为主导的企业集团，在治理的客体及范围。治理的方式以及治理效果等方面都同单一企业的公司治理有所差异。
从治理的对象和范围来看，企业集团治理的客体更为宽泛，对于单体企业而言，其治理边界与其法人边界相同，即治理活动仅限于其自身的法人边界之内而在一个多法人联合体的企业集团当中，公司治理的边界要明显广于公司的法人边界。尤其是处于支配地位的母公司对子公司或者对在某种程度上依赖于母公司的其他关联性公司也具有一定程度的控制权的情况下，就不能用单一公司的治理边界来说明与之对应的权责关系，这也是法人人格否认的立法基础。同时整个企业集团的治理又呈现出一种双重性，集团内部各成员企业分别有各自的治理结构，即对单体企业而言，有内部与外部治理之分。但在集团内部各成员企业之间，尤其是母子公司之间则还存在着中间治理结构，通过中间治理使得母公司的治理边界得以延伸。
公司治理结构是为了解决代理人问题提供了相互制衡的组织机构。而与此同时，还需要通过以此为基础的治理机制，或治理方式来实施，一般就单体企业而言，通常存在两种治理机制、激励机制和监督机制。通过这两种机制促使代理人努力工作降低代理成本；避免机会主义等道德风险行为。而对于多法人联合体的企业集团而言，处于一元中心地位的母公司不仅要解决子公司的代理问题同时还面临对各成员企业的控制和利益协调。因此，在企业集团当中，除了激励和监督机制之外，治理的方式还应包括控制与协调，其中，控制以股权为基础。
由于在集团内部各成员企业之间呈一个层级体系。因而其董事会的构成也表现出一个层级关系，其中，母公司的董事会位于顶层，是集团的战略管理中心而子公司的董事会则是集团的战略实施单位。母公司通过向子公司派遣董事，实现对子公司的战略控制，这也是母子公司之间关系协调的一个重要手段。同时，母公司向子公司派遣监督人员以加强资本、人事和财务的控制，如财务总监。而对于特大型国有企业集团，作为股东的国家还向其派驻稽查特派员，这些都与单体企业的治理不同。
就经理人员的代理问题而言，由于母子公司的股东随股权结构表现出一种层级性，即母公司的经营者要将其所有者委托的一部分经营权再委托给子公司的经营者从而使子公司的经营者与其母公司的所有者之间的代理链条拉长，形成一种多重委托下的代理问题。在整个企业集团内部，即使母公司对其下属的各个子公司的经理人员能够进行较为有效的监控，但与单体企业相同整个集团的最高经营决策层仍得由股东进行治理，股东始终都是最终的监督者，所不同的是企业集团较单体企业加大了其股东信息不对称的程度，这就使得企业集团的最高经营决策层有更多的机会从其自身利益出发，加大道德风险的可能。同样，控制权争夺也很难对集团经营者起到应有的治理作用，其原因主要是外部投资者与公司的股东一样也面临着较单体公司严重的信息不对称。
由于企业集团尤其是大型国有企业集团的竞争地位比较稳定，倒闭的可能性较小，比较容易维持长期的雇佣关系以及存在着较大的晋升空间和较大的训练范围。这些对员工及子公司经营者的激励作用都与单体企业有所不同。最后，我国国有企业集团尤其是国有大中型企业集团相当数量的已经实行了授权经营，从而形成政府、所有者、母公司、子公司的委托代理关系。其中，母公司作为子公司与政府之间的一个界面公司，对子公司行使出资人的职责。所以，对于母公司与政府而言，其间存在的所有者缺位，行政干预过多较之母子公司之间更为严重。因此，集团当中子公司治理机制的完善与否在一定程度上取决于母公司。

❸ 现在企业治理结构的基本内容是什么

公司治理结构:是一抄种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。

❹ 企业治理是什么含义

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❺ 公司治理和企业管理的区别

1、目的不同：

公司治理则是建构在企业“所有权层次”上的一门科学，讲究的是科学的向职业经理人授权，科学的向职业经理人进行监管。

企业管理是在获得授权的情况下，以实现经营目标而采取一切经营手段的行为。

2、结构不同：
公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、管理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任，

利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。

企业管理是为实现经营目标而采取的有效管理架构，包括市场营销、制造生产、人事行政和财务等职能。

3、聚焦不同：

公司治理聚焦于如何分权和制衡以确保各方权益，而企业管理聚焦于如何用权和授权以实现经营目标。

(5)涵盖企业治理扩展阅读：

其联系主要表现在以下几个方面：

从广义的角度来说，公司管理是公司治理的一种延伸。从公司治理(corporate govemance)的字面来解释，英文为“统治”(动词)、“管理”(名词)。

因此广义上的治理应包括管理的范畴。其实有学者在谈到公司治理与管理的区别时甚至认为，在某种意义上中层以上的管理也就是治理。

公司治理与公司管理的联结点在于战略管理。企业的战略决策过程一般可分为：提议、批准认可、实施和反馈、监督等阶段。这种战略决策方案的形成可能是由企业内部经营激发出来的，也可能是由外部市场等其他相关的因素孕育的。

但不管怎样，一般都是由总经理提出具体战略决议，经公司董事会审查批准认可，最后再组织分解、实施，在此过程中董事会或监事会要发挥监督和控制的作用。由此可见，公司整个战略管理的全过程与公司治理结构的各个层次得到了相互融合。

在企业体系中，管理者是联系公司治理和公司管理的关键。首先，高层管理者是企业利益相关者之一。在公司治理结构中，高层管理者同其他利益相关者通过谈判达成了各种合同，约定了各方的利益、责任和权利。

与此同时，高层管理者又是管理的主体，是企业中实施公司管理的主要行为人。两者的相互关系和影响机制都要落实到管理者的行为上来，管理者跨越了公司治理和公司管理两个范畴，是核心的沟通环节。

从终极目的看，公司治理和管理均是为了实现财富的有效创造，只是各自扮演不同层次的角色。公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间责权利的划分，以及采取什么样的手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障。

❻ 企业治理制度是指为维护以什么为核心

企业治理制度即企业法人治理制度:是指为维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所作出的制度安排。
完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，规范公司聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。
企业治理制度的三个重要性。
(1) 改革与完善企业治理制度是建立现代企业制度的核心。
(2) 企业治理制度构成现代企业管理系统的关键环节。
(3) 企业治理制度对企业绩效起决定作用。

❼ 企业综合治理包括那些方面

企业社会综合治理要从四个方面下功夫http://www.xsdcb.com/newspaper/xzkgb/200805/1239.html
社会治安综合治理的基本内容包括
http://wenda.tianya.cn/wenda/thread?tid=4f369db109628afa

❽ 如何重视企业治理

与大企业相比，创业型小企业的内部管理不仅是“麻雀虽小，五脏俱全”，而且更加具有特殊性和挑战性。创业团队的人员往往是好朋友，企业的员工往往是初生牛犊，选择的行业往往是创业团队拥有竞争优势的领域。但是往往就是在这种相对优越的创业条件下，会发生低级错误，对企业的成功和成长带来严重挑战。

“亲兄弟，明算账”这个商业准则在许多海归创业小企业中没有被很好地执行而为日后公司管理留下了隐患。海归创业往往是志同道合的好朋友集资共同创办、共同参与经营和管理，这种组合容易造成管理团队相互之间为顾及往日友情、注重惺惺相惜，而不能在工作上坚持原则、坦诚批评；或者做到了，但是却破坏了相互信任和往日友情，造成团队破裂和公司停滞。矛盾的最初焦点往往在一些运作层面上，譬如企业费用管理使用、人事管理安排等方面，虽然对企业日常运作影响有限，但是这些矛盾的处理不当已经在影响管理团队成员之间的信任和合作，最终升级到管理团队是否能够坚持商业操守、以公司利益为准、保持相互信任来理性处理企业内部的争执和矛盾。所以对于海归创业团队、特别是小企业创业来说，由于缺少第三方独力的资本势力的介入和监督，管理团队必须充分认识到这个问题对企业生存与健康发展的重要性，在创业初始就要定好行为准则。

“法治还是人治”是小企业人才竞争策略的一个有效杠杆。虽然在麦肯锡的时候我对企业治理颇有研究，但是这些大企业管理理论在小企业管理实践上还是不适用。个人认为小企业管理，特别是高技术行业的小企业，由于其员工爪．生鲜明、工作节奏快、二作性质多样化等特点，我更加应该采用“人治为本、法治为辅”的手段来吸引人才和管理人才。

以我接触的几位名牌学校毕业生来说，由于国内近几年的经济高速发展造成人心浮躁、职业意识薄弱，这些人才到企业后对企业技术和管理嗤之以鼻，片面追求技术浮华性，谈起理论知识长篇大论，但是忽略客户最基本的要求，摒弃“少说多做”和“实践出真理”的精神。这些缺点是整个社会环境和教育体系造成的，并不能完全把责任推到个人身上。而对于这些优质员工，海归创业者可以“以身说法”，通过交流自己的奋斗历史和精神，采用柔性教育手段来重新塑造这些人才。这种手段还是非常行之有效的（本人大学同学易趣网的谭海音就把这一点发挥得淋漓尽致）。营造宽松的企业文化氛围不等于完全不要建立公司的规章制度。忽视了管理制度的必要性和严格性也通常会影响小企业的日常运作和效率，更重要的是会打击员工的积极性。譬如，在最初制定企业网络管理制度的时候，我决定允许大家使用MSN、QQ等聊天工具来辅助业务交流。但是后来发现大家自觉性不高，上班第一件事情就是把聊天工具打开，白天效率低就要求晚上加班，企业的加班费用上升很快。后来我通告大家企业仍然允许使用聊天工具，但是从保护企业机密的角度出发，企业有权监督通过企业网络的所有信息，旁敲侧击地提醒大家不要滥用企业的宽松制度。很快，员工的自觉性大大加强，对聊天工具的使用自我控制力很强。工作效率得到极大改善。因此“严格制定、灵活执行”成为我对“人治为本、法治为辅”的管理理念的具体实践准则。