企业治理文化

① 什么是企业管理文化

企业是以营利为目的的经济组织，故企业文化是组织文化的一种特殊形态，但不能完全等同于组织文化。
企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵 ?? 企业文化[1]守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。
讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。
也有人认为，应该从这样几个方面认识企业文化： 1. 企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。
2. 企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的； 3. 企业文化是习得的 4. 企业文化是维系企业持续发展的。
5. 企业文化集中反映了企业的关键价值。
广义概念广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。
即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。
企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。
第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；第二，企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；第三，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。
企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。
至于小概率事件，不具有普遍代表性，不说也罢。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的 ?? 海尔 企业文化[2]内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。
根据企业文化的系统结构特点，柏明顿咨询给出了企业文化构建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。
企业文化广义说来，大至联合国、一个国家、民族、地方政府、政党、工会、学生会、小至家庭、朋友等，其实都称为“组织”。
但是大部分情况下这个概念应用于形容企业，或各种非营利组织的文化形象。
在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。

② 公司企业文化是怎样在公司治理中发挥作用的

从多个方面开始入手。
1、墙报；
2、企业活动；
3、 日常行为。

③ 公司治理文化体系一般分为哪几个体系

将公司治理文化的要素按其内在和外化分为观念层、制度层和行为表现层这三个层次。公司治理文化的观念层包括公司宗旨、公司治理目标、理念等，是公司治理文化的内核。

制度层是在观念层的指引下，体现观念层实质内涵的各种成文或不成文的制度和规范，公司治理的制度或结构可以划分为两大类:一类是正式制度(FormalInstitution);另一类是非正式制度(InformalInstitution)。非正式制度是指由文化、社会习惯等形成的行为规范(Norm)，这些规范虽然没有在正式合同中写明，从而不具有法律上的可执行性，但却实实在在地发挥作用。正式制度可以有狭义与广义之分。狭义的正式制度是指只适用于单个企业的“特殊契约”，包括公司章程以及一系列具体合同等。广义的正式制度则还包括适用于所有企业的“通用契约”，包括政府颁布的一整套法律、条例，如破产法、公司法、劳动法、证券法、企业兼并条例等。制度层是观念层与行为表现层的中介，是公司治理的核心理念的具体化和体现。

行为表现层是公司治理实践的最终外在表现，由制度层直接决定，表征了公司治理的各种个性特征，如董事会规模、构成以及结构、董事会决策方式、董事会与经理层的关系、股东大会的作用、股东大会或董事会会场氛围等。

④ 组织架构的本质可以从哪两个方面理解 A：人力资源B企业文化 C治理结构 D内部机构

组织复架构的本质:
组织制架构存在的原因：为了利益最大化。
组织架构的概念：为了高效解决产生利益事务而存在的团队
组织架构的作用：谋取更大的利益。
组织架构的本质：A,人力资源（不能产生利益的一切人力资源都是成本）
C,治理结构（解决产生利益事务而存在的团队）
以上是一点管理经验，分享

⑤ 企业文化

制度文化与精神文化之间的协调是民营企业文化建设的主要困惑
文化务虚，制度务实，这两者之间的关系是长期困扰中国企业治理的主要问题。管太严会管死，管太松会失控，到底采取什么样的治理模式比较适合，是企业家最关心的问题。中国民营企业由以前的人治治理向法治治理转变过程中，通常会有以下两大倾向：一是过度强调制度建设而导致机制疆化，二是过度强化人性治理而导致组织失控。过度强化制度建设的企业一般会认为，西方的治理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来治理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在治理当中占较少比例，这正是当前大部分民营企业家所向往的。多年的市场拼搏让他们感到疲惫不堪，通过制度化平台，引入职业化经理人，复制西方治理模式成为他们的理想。但他们忽略了中国民营企业治理平台与西方成熟企业治理平台之间的差距，这种差距不仅仅体现在治理体系、治理技能、治理能力的差距上，更重要的是在治理理念上的差距而形成的治理文化差异。因此过早将西方治理制度复制到企业治理中很轻易产生治理不适应，例如ERP、人力资源BSC等治理模式的导入，经常会因为企业治理体系不到位而造成最终结果失败。而过度强化人性治理的企业则过分强调中国文化的非凡性而经常给自己找理由，认为中国式治理是以中庸文化为主，以灵活善变的中国人特性为基础，以老板驾驭人的权谋能力为荣，导致制度治理流于形式，甚至出现公司政治主导的文化治理模式。
这两种情况形成了部分民营企业将企业文化虚化，认为企业文化是给别人看的，企业要以制度治理人，有了制度就足够了，最终形成员工积极性低下，工作创新性缺乏的局面。而另一种情况则是视制度治理而不顾，认为文化能够解决所有问题，将企业存在的所有问题都归结到企业文化身上，而形成精神至上的误区。
经盛治理咨询认为，在企业文化治理模式中，制度建设是基础，文化治理是导向，我经常说的一句话是：制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让想犯错的人不愿意犯错！
二、中国民营企业文化建设发展趋势猜测
经盛治理咨询认为，文化是因治理而生，为治理服务，以治理绩效为最终检验标准的高级治理模式，因此企业文化的发展趋势必须是如何与治理结合，支撑治理而又提升治理的。中国民营企业文化发展趋势有它的客观规律和内在特点，我们总结有以下几个方面：
1、企业家的文化变革决定了企业文化变革的关键因素
从相当长时期来说，民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革，是生意人还是企业家？是个人成功经验还是企业成功经验？这将是民营企业文化变革的关键取决因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与理想，这将是企业家必须做出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向，一种是有梦想、重治理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业文化，这将是中国民营企业文化的标杆。另一种是以关注短期利益、胸怀狭窄、表里不一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下形成的企业文化，这种企业文化将导致企业逐渐走向绝路。从这种意义上说，民营企业文化是：优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。
2、职业经理人融入的文化因素成功与否决定了企业文化升级的最终结果
一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的精神还是一帮人的追求，一个人的治理还是一帮人的制度，这是民营企业文化升级的必答题。建立职业化、制度化、规范化、科学化的治理平台，融入更多人的理想，搭建平台带团队，这是新时期民营企业文化建设的趋势。方向是明确的，道路是坎坷的。当然，中国职业经理人的团队素质，职业化道德水平，也是这场变革的另一个关键因素。不要先提出问题，而要先找到解决问题的办法；不要先挑毛病，而要看到原有企业与人员的优点；不要太急于求成，而要先学会融入；不要采取一刀切的治理办法，而要采用逐步过渡；不要光批评人，而要学会提携人。或许这才是中国式治理的真正内涵吧。

⑥ 企业文化对企业有什么用

企业文化的作用

1、凝聚功能

共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同舟共济的团体，迸发出巨大的能量。

2、主动干预功能

成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。

3、决策支持功能

企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。

4、辐射功能

企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。

5、激励功能

企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。

(6)企业治理文化扩展阅读：

企业制度大体可包括以下内容：

1、企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。

2、企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。

3、企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

4、企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

5、企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

⑦ 如何通过企业文化塑造留住员工

企业文化作为一种新兴的企业治理理论是20世纪70年代末，80年代初由美国的治理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，在此之后引起了治理学界的广泛关注，成为治理学界和工商界治理者频繁使用的词汇。企业文化从广义上讲，是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化，是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动等。如今，在以人为本的治理思想下，把人看作生产经营中的“第一要素”已是治理者与经营者的共识。人才是企业的核心和支柱。重视人的价值并努力创造条件促成人的价值的实现和通过人的价值的实现来达到企业的价值的实现是现代企业治理的核心，也是企业文化的中心任务。企业文化的实质就是以人为中心，以文化引导为根本手段，潜移默化地影响企业员工的意识和行为，从而达到以激发员工的自觉性和主动性为目的的一种文化现象和治理思想。企业文化对员工产生的影响与以往的治理理论相比，企业文化注重的是“人”本，更多的是强调企业赖以生存的精神环境。所以说企业文化是在企业人本治理潮流中提出的具有积极意义的一种柔性治理手段。所谓柔性治理，起初是针对企业的治理而提出的新模式，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行治理的新战略，是在研究人们心理和行为规律的基础上采用的非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意识变为人们自觉的行动。企业文化发生作用的过程就是一种柔性治理的过程。它具体表现在以下几个方面：行为规范作用文化的行为规范力，往往具有至高无上的地位，它告诉人们什么样的行为是被许可的，什么样的行为是不被许可的。所以在特定的企业文化的影响下，该企业的员工往往都会遵守一定的规范，而这个规范也许并不是一定的条文或规章制度，这就是企业文化在员工行为上的规范力。思维规范作用文化对人的思维方式、思维取向和思维结论，无形中都起着规范作用，它也被称为文化的思维定势功能。处于不同企业文化背景下的员工在思维方式等方面会有不同的模式，受这种模式的影响，该企业的员工就会形成一定的思维定势或心智模式并以这种定势或模式来指导、规范自己的行为。整体形象持续和促进作用文化都是以一定的社会和人群组织为依托形成的，反过来文化又可以对社会和人群的整体形象有维持和发展促进的积极作用。企业文化可以通过企业员工的文化行为影响社会受众，从而增强企业整体形象的认同感和说服力，这种社会认同又会督促企业及其员工保持一贯的风格来维持本企业的形象。发挥企业文化对员工的影响企业文化能够在“润物细无声”中达到对受体思维模式的重组，可以使个体潜移默化地接受一种观念。卓越的企业文化在无形中规定着员工具有崇高的理想和追求，并引导其主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，去和组织的目标相一致，使个体和企业的目标得以共同实现。要充分发挥企业文化在对企业员工实施柔性治理中的作用，实现个人和企业的“双赢”，应该注重以下几个方面：学习型组织理论在企业文化建设中的应用真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全身心投人，并有能力不断学习的组织。在这个竞争激烈、科技发展日新月异、知识更新愈来愈快的新经济时代，创新越来越成为企业的生命，一个企业惟有通过不断地学习，以更快的速度创新，才能在竞争中立于不败之地。彼得·圣吉在中指出：企业应成为“学习型组织”，“学习型组织”就是大家通过不断共同学习，突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。学习的真正目的是拓展创造力，而学习型企业就是一个具有持续创造能力、能不断创造广阔未来的“文化”组织，创建一种以不断学习、不断创新为基调的企业文化，在内部建立起完善的学习机制，倡导全员学习，使企业在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展，从而提高企业的竞争力。根据马斯洛的需求层次理论，人在生理、安全、归属和爱的需求被满足后，个体就会最追求更高层次的需求－－尊重的需求、及自我实现的需求。一个能够不断推陈出新、超越自我的学习型企业是有生命力、有活力和巨大发展潜力的组织，也能给其成员提供一个不断发展自我、超越自我的成长空间，成就其个人的价值。要真正做到“以人为本”人创造文化，文化也改造人。企业员工不仅是企业文化创造的主体，而且也是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。企业文化的实质就是以人为主体的人本文化，而在实施学习型组织战略的过程中，学习的核心也是人。因而只有坚持“以人为本”，把人作为企业治理的根本出发点，在制定决策时优先考虑人的因素；充分重视人的价值，把人放在积极、主动的位置上，承认人的主观能动性；最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，才能充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。同时，一个优秀的企业文化的建设，要以人的需求为出发点，因为需求是人的行动的动力源泉。只有这样才能使企业文化被广大员工真正的了解和接受，并内化为自己的价值观、道德准则和行为准绳；企业文化的建设也必须围绕提高员工素质来进行，才能充分发挥企业文化对员工的导向、教育和约束等功能。企业高层人员在弘扬企业文化中的作用任何先进的意识和行为总是先在少数人身上表现出来，然后通过他们带动基层的职工，逐渐成为大家自觉的意识和行为规则，这就是企业文化。有很多优秀企业文化的诞生都缘于一位杰出的企业创始人或高层治理者。闻名学者埃德加·沙因在一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的非凡庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”一个企业的高层治理者，尤其是在企业里众人仰慕的企业家，他的行为、能力和领导艺术对企业文化影响力的发挥起着重要的作用。一个企业的高层治理者，他的风格、精神会影响着其下属和员工，所以他首先要作为企业文化的身体力行者，美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”企业文化离不开企业高层领导的积极倡导和精心培育。闻名企业家张瑞敏在上谈到个人在海尔充当的角色认为：首先是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；其次是牧师，要不断地布道，使员工接受企业文化，最终把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。企业文化的表达方式一个优秀的企业文化形成之后，以什么样的方式表达才能被员工，尤其是新员工接受也是一个重要的问题。通常的方式有：宣传企业的口号、语录；通过高层企业治理者的身体力行；通过先进个人形象的榜样作用；通过企业的各种仪式、习俗等，不同的企业要根据自身的非凡情况选择一种恰当的表达方式使自己的企业文化深入员工的内心。假如表达方式选择不当，不但达不到预期的效果，反而可能会使员工对企业文化产生曲解，或是对企业文化产生排斥、抵触心理。企业内沟通渠道的完善对企业文化的传播起到了良好的促进作用。所以，企业治理者要及时的疏通企业内的各种沟通渠道，使重要信息的传播畅通无阻，尽可能的避免各种反文化的思想产生。企业文化要及时的更新一个企业的文化建设不能是一劳永逸的，当企业成员长期处于一种稳定的、变动微小的企业环境和文化中，其工作的热情和动力将会逐渐地减退，而人性中反叛的一面也会对现有企业文化存续的合理性产生怀疑，同时，人们生活的大环境是他们的社会文化，社会文化有多样化的趋势，所以人们需要接受并欣赏文化背景的多样性价值；同时企业自身也处在一个不断发展、变化的过程中，昔日能够鼓舞、激发员工的信念可能会失去影响力，变成空洞的一句口号，这一切都将使企业中的成员产生思想上的波动与碰撞，使其内心及人际关系等方面产生障碍，因此，必须适时的变革企业文化，保持企业文化的时代性，符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求，使企业文化能够成为持续的激发员工工作动力的潜在力量。

⑧ 如何通过企业文化促进公司治理

其实做企业文化，也不是一件很简单的事情，企业文化就是要让一个企业（包含企业所有的人与事）养成一个良好的习惯，形成一种无形的规律，很多事情是不需要制度与强制手段来执行的。比如：小方面企业文化包括员工每天第一次碰面相互之间问好、不随地扔垃圾、吃饭自觉排队、进办公室敲门、见到客户第一时间问好等等，大的企业文化方面，也叫核心文化，比如：我们要成为行业第一、地区第一或者中国世界第一名；公司要树立顾客第一的服务理念，达到五星能的服务理念；我们要成为世界运输最快的快递公司等等，要设立一个让企业人共同奋斗的目标，而且新员工一入职，要集中培训与引导他去养成这种观念。经常要集中培训员工这种理念，让每一个员工成为这种信念的领头人。

⑨ 企业动态联盟的共同治理

由于多方面的原因，特别是企业动态联盟所具有的边界模糊性、风险性、文化的差异性以及高度的不稳定性，往往导致动态联盟在实际操作中达不到预期的效果。因此，认识企业动态联盟共同治理的成因、探索企业动态联盟的共同治理，是一个急需研究的具有十分重要现实意义的问题。
一、企业动态联盟共同治理的成因分析
（一）动态联盟边界的模糊性
企业的边界实际上是企业的一个形态。以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的，企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的。作为新型企业组织模式的动态联盟，不具备独立的法人资格，不是法律意义上的完整的经济实体，但它跨越了科斯的企业边界理论，打破了传统的企业组织界限，使单个企业通过联盟的方式，将不属于自己的外部资源纳入自我发展的轨道，动态联盟的边界变得越来越模糊，这种模糊性表现在：
一是动态联盟不受诸如办公大楼、生产场地等生产经营“硬件”的约束。硬件是约束企业边界的重要因素，由于没有太多的硬件要求，动态联盟扩展的边界受约束大大削弱；
二是动态联盟可以实现功能虚拟化管理。核心企业保留核心功能，其余功能借助外力，突破了自身功能的局限，各部门的职能和界定依然存在，但部门问的边界模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能；
三是资源配置不受空间的约束。动态联盟的运作基础是一套完善的网络，通过信息网络、契约网络和物流网络迅速地将分散于世界各地的资源整合起来，而不受空间的限制，随着信息化程度的越来越高，它所有的东西，都可以在市场上通过交易获得的，而不必通过自己生产车间、或者是自己的组织生产出来，即部分核心的价值活动在自己的掌控当中，大部分边缘性的价值外包到了市场上；
四是动态联盟不受组织结构的约束。动态联盟是一种开放式的网络组织，成员的加人与退出通过协商即可实现，构成组织网络的各个节点，都以平等身份保持着互动式联系，由于动态联盟的结构无形化或是一种无限连接的网络结构，不会受到控制幅度和监控机制等因素的影响，其边界是柔性的、模糊的。企业动态联盟边界的模糊性使各种边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递，但对于动态联盟而言，如何将以企业内部资源配置效率为核心的传统治理向内部治理与外部治理相协调的共同治理转变，提出了更高更迫切的要求。
（二）动态联盟独特的风险性
企业动态联盟的优势是通过资源共享、优势互补大幅度地降低研究开发成本，通过利益共享和风险分担降低投资风险，增强企业群体竞争力。但是，联盟企业间的风险分担并不意味着风险不存在或是总体风险减少了，而是企业在获得响应市场灵活性的同时又出现了一些新的风险问题。具体表现在：
一是核心技术优势的流失风险。参与动态联盟的有关各方，互相之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势地位的能力，特别是技术方面的优势，但随着时间推移，技术优势、高新技术在合作中的推广运用形成扩散，当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍后，就可能出现这一企业脱离合作群体而单独经营，以取得更大利益的情况；
二是成员企业选择不当和联盟组建体制不合理的风险。企业动态联盟可能发生在从研发到销售和服务的企业价值活动的任何结点，既包括涉及到股权参与的联盟，也包括非股权形式的联盟，但这种竞争对手之间的合作具有内在的不稳定性，治理成本高，如果成员企业选择不当、联盟体制不合理，那么联盟失败的风险随时存在；
三是联盟管理风险。动态联盟组织边界的扩大，极大地拓展了联盟的治理边界，在公司内部治理方面，股东一董事会一经理班子之间的委托代理关系变得愈来愈复杂，在公司的外部治理方面，不同地区的市场发育程度存在巨大差异，企业道德风险无处不在，动态联盟的网络体系难以对动态联盟整体的经营绩效做出准确及时的反映，导致通过外部市场实施对联盟的治理变得越来越困难，使联盟的投资管理、战略管理风险更加复杂化；
四是成员企业之间的质量、成本、时间、技术上的传递性风险。企业动态联盟是对不同成员企业核心能力的一种整合，并且这种整合是针对某一产品或某一任务的，带有一定串联的性质，因此任何成员企业个体所面临的风险一旦引发，破坏性都会导致其核心能力的降低，从而削弱联盟的整体功能，这种削弱作用将成员企业风险的破坏性传递给了联盟体和其它成员企业，并有可能引发另外的风险。
（三）动态联盟文化的差异性
企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特性的有关的企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容，它有鲜明的个性。一个动态联盟，文化的一致性越高，成功的可能性就越大，文化的一致性越低，失败的可能性就越大。但是，企业动态联盟中每个成员企业都有各自的历史、经历、观点与信仰，有其独特的管理传统、系统和风格，企业文化差异是必然的。这种差异主要来源于社会环境中的伦理规范道德约束、国家政策法规对于企业及个人行为规范的制约、企业及员工的自身追求和整体素质等等，最终影响企业员工的目标追求并导致企业及个人价值观念、事业取向的多元化，导致企业文化方面的差异和冲突。动态联盟中成员企业内部的文化基调与外部环境的文化准则相抵触而产生的摩擦与矛盾，会影响动态联盟运行的顺利进行。因此，在企业动态联盟中，尽管有着共同的利益（尤其是联盟程度较高的合作方式），有相同的战略目标，建立了互补型的合作关系，但在实际过程中仍不可避免地会出现不同企业不同价值观和经营理念的冲突，由于文化上的不和谐而导致合作失败，削弱了动态联盟模式的生命力。在这个方面，参与动态联盟的企业必须有足够的重视，通过共同治理磨合联盟企业的文化差异。
（四）动态联盟高度的不稳定性
动态联盟最根本的特征，在于它是合作性的竞争组织，是介于市场与企业之间的一种特殊的组织结构，联盟企业之间虽然签署了超出正常市场交易的长期协定，但只是以市场机遇和契约为纽带，是一种战略性的合作伙伴关系，联盟的参与者将随着环境、市场和产品的变化而始终处于动态调整之中，具有高度的不稳定性。
首先，管理权关系不稳定。核心竞争力是联盟控制权的决定因素，联盟各方的核心竞争力随环境变化会此消彼长，每一方都期望自身收益最大化，并且在联盟中拥有话语权，控制权的争夺不可避免，导致联盟各成员往往难以协调一致，协调和控制过程带有很大的不确定性；
其次，收益不稳定。联盟合作伙伴在评估潜在利益时，往往是期望值过高，评估过于乐观，界定的利益范围过于狭窄，这可能与各方原有的期望值相悖，由于经济情况不明，合作伙伴的利益不清楚，过于注重眼前利益，企业也很少愿意在它们认为拥有核心优势的价值环节上建立联盟，任何一个合作伙伴都想给自己留足机会，即使是承诺也难以完全兑现，这使得联盟中各成员之间的合作层次难以提高，合作伙伴的价值贡献难以突出，收益难以稳定，从而很难使联盟各成员始终如一地保持合作热情，甚至存在合作伙伴“背叛”的危险；
第三，竞争对手不断涌现。未来竞争形势难以预料，竞争对手的战略、策略的改变可能致使联盟的战略发展受到限制或被迫调整，使得分属不同企业文化的联盟成员在合作中难免发生管理方式甚至价值观的碰撞，联盟不稳定性大大加强；
第四，市场与技术变化不稳定。新技术、新产业的出现，令市场规模的变化及发展趋势难以预测，合作伙伴对客户、市场、联盟的发展前景预测难上加难。以上因素造成联盟的不稳定性与复杂性，并带来诸多不利影响，合作伙伴随时都会做好各种准备，根据实际情况的变化，随时对彼此之间的关系进行重新评估、调整，甚至重新商讨，直接威胁着联盟的存在。为此，动态联盟在建立之初就必须具备一定的条件，并遵从一定的原则，以和谐一致、能力和承诺为标准选择联盟对象，加强共同治理，以维持联盟的稳定性和持久性。
二、企业动态联盟共同治理的基本思路
企业动态联盟是个动态的、开放的体系，对于动态联盟的成员企业而言，各方都是重要的利益相关者，是一个通过各种契约组成的利益共同体，合作伙伴在各自利益之间保持一种战略兼容性。由于动态联盟所具有的边界模糊性、风险性、文化的差异性和高度的不稳定性，决定了企业动态联盟的治理不同于市场机制和单个企业的治理，必定是各方成员企业在很大程度上实行内部治理和外部治理相结合的共同决策、共同治理，通过共同治理，提升联盟中每个合作伙伴竞争力所发挥的作用。企业动态联盟的共同治理，从狭义说，表现为对联盟组织形式的选择。归纳起来，动态联盟组织形式有三种：
一是股权式联盟，它是多方共同投资设立的一种组织实体，属于科层组织，拥有自己的董事会、监事会、经营班子，其治理结构复杂，以内部治理为主；
二是非股权式联盟，以合约管理为基础，比较靠近市场，以外部治理为主，需要建立信任保障机制，不断加强控制；
三是股权式与非股权式相结合的混合式联盟。究竟选择哪种联盟方式为佳，主要根据各成员企业的核心技术、协同效应、谈判等要素来决定。从广义说，企业动态联盟的共同治理，是在利益相关者之间(包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等相关利益集团)建立起一套有效的制衡机制与监督机制，通过一套正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调联盟各主体之间的利益与权力关系，形成利益相关者之间科学的自我约束机制和相互制衡机制，以保证联盟决策的科学化与联盟的高效率。
共同治理由两部分内容组成：一是共同治理结构，二是共同治理机制。共同治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等；共同治理机制有联盟外部的，最典型的是资本市场的监管，有联盟内部的，主要包括用人机制、监督机制、激励机制等。共同治理结构和共同治理机制两者共同决定了治理效率的高低。共同治理的核心是科学的决策，通过共同制定联盟的公司章程等正式制度，理顺各方面的权责利关系，确保治理边界内物质资本所有者和人力资本所有者具有平等参与企业剩余索取权与控制权分配的机会，依靠相互监督的机制来制衡治理边界内联盟各方的行为，保证联盟伙伴贡献的价值以及所获得的收益得到充分的体现。有效的共同治理，重点要建立两个并行的机制：董事会和监事会。董事会中的共同治理机制确保联盟主体有平等的机会参与合作决策，实现决策科学化；监事会中的共同治理机制则是确保各个合作主体平等地享有监督权，从而实现相互制衡。
（一）强化内部治理，理顺共同治理关系企业动态联盟的内部治理，由治理边界内的利益相关者构成，其最基本的权力是有权作为董事会的选举人和被选举人，进而直接控制着治理对象。对股权集中型联盟，主要依靠大股东内部治理，其优点是大股东有积极性并且有能力监督、经营、解决分散股东在监督经营上的“搭便车”现象，给公司结构带来稳定性，使公司经营者能够追求其中长期目标。内部治理以理顺共同治理关系为重点，具体思路是：
1、确立合理的股权结构，明确联盟成员企业责权利的对等关系。高度集中和高度分散的股权结构中决策行为人在权力制衡的构建方面有不可克服的缺点。高度集中的股权结构会导致权力高度集中，不利于对经理人的监督和制衡；高度分散的股权结构会使内部人控制现象无法抑制，增加了代理成本。股权结构与股权性质对治理结构有重大影响，是动态联盟治理结构的基础，事关共同治理效率。合理的股权结构，从理论上讲，就是要避免一股独大，避免内部人操纵；从实践来看，就是股权适度集中、但集中度又不太高，这样的股权结构是最有效率的。一方面，股权适度集中，持股人对联盟的直接控制和管理能力非常有限，对实现所有权与控制权分离具有实际意义；另一方面，股权适度分散，任何一个股东若要直接控制联盟既没有必要也没有可能，可实现监督主体的多元化，在一定程度上也起到降低信息不对称的作用。合理的股权结构，才有可能确保联盟成员企业之间的责权利对等，责权利对等的原则包括：首先，责、权、利三位一体。即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者；其次，责、权、利互相挂钩。要保证成员企业有责有权有利，克服有责无权或有责无利的责、权、利脱节状态；第三，责、权、利明晰化。明确成员企业具体的责任内容、权力范围和利益大小，以责定权、以责定利。
2、建立有效的企业动态联盟董事会。董事会是共同治理的关键，应把完善董事会的结构、完善董事会制度作为治理重点。第一，明确董事会职权。董事会的职权主要是体现在战略决策上，将监督权力全部交给监事会；第二，董事会的规模要适中。董事会的人数以高效为原则，与动态联盟的资产规模、销售规模、员工规模、下属子公司数量没有正相关关系；第三，提高独立董事的比例，改善独立董事的薪酬安排。提高独立董事的比例，有利于强化联盟董事会的独立性。独立董事的薪酬，要基于公司业绩而非出勤率来安排，使独立董事的利益与股东的利益挂钩，让全体独立董事在制定经营业绩目标、检查经营业绩的真实性、确定经营班子薪酬安排等问题上，尽心履职，能够真正发挥作用；第四，选好经营班子，细化董事职责，建立科学有效的董事评价制度和议事制度。第五，聘请独立的外部顾问。董事会及其专门委员会，都有权聘用独立的外部财务、法律、薪酬和其它顾问，这有助于董事会及专门委员会在战略决策、监督经营班子时提高专业判断能力，增强决策的可靠性。
3、建立名副其实的动态联盟监事会制度，严格规范监督机制。监事会既要有监督的职责，更要有监督的权力。只有两者不分离。才能真正发挥监事会的监督作用。可将部分董事的提名权交给监事会；由监事会主持召开股东大会；赋予监事会代表公司起诉违法董事和高级人员以及审核董事会提交的财务报告的权利等。总之，要保证监督机构的有效性，就要保证监事会的独立性、专业性、积极性和监督权力。
4、建立有效的市场化激励机制。激励机制重点是要解决联盟经营者的薪酬问题。经营者的薪酬，从本质上看，由工资、短期激励、长期激励三部分构成，其高低应由市场竞争决定。薪酬安排，一是明确薪酬前提。关键是对经营班子经营业绩真假的确认；二是强化薪酬差别。薪酬差别不是来自工资、短期激励，而是长期激励。三是薪酬披露。建立披露制度，提高透明度，特别是披露经营班子的薪酬，对于评估他们的经营行为和业绩具有重大意义。总之，激励机制是否有效依赖于它在多大程度上将经营班子的收益函数和股东的收益函数联系在一起，这就要求必须尽快建立市场化的、动态的、长期的激励机制。
（二）通过外部治理。建立信任保障机制对股权分散型动态联盟，主要依靠外部市场治理，其优点是能利用资本市场固有的灵活性、激励和约束，实现资本的有效配置，缺点是经营者过分注重公司的短期利益，忽视长期投资和经营，不利于股东、债权人、职工及供应商结成的长期利害关系，实现企业行为长期化。由于动态联盟独特的组织特征，其外部治理主要依靠信任关系，建立信任保障机制，可以采用的信任保障机制有声誉机制和合同机制：
1、声誉机制。声誉是一个人、一个组织、一个机构的浓缩。好的声誉是人们对某人昔日光荣的记忆，坏的声誉则是人们对其过去劣迹的追踪。依靠声誉机制可以建立和发展相互之间的信赖关系。如果一方为了眼前利益而欺骗对方。那么会损害自身声誉而影响到将来合作的收益。从而使其陷入极为不利的境遇，这对于企业来说是得不偿失的。由此可见，声誉机制对联盟伙伴之间建立信任关系往往会具有无形的促进作用。动态联盟必需调查和记录各成员的声誉信息并建立相应的信息披露机制，构建合作利益的保护机制，尤其是建立违约责任追究和利益惩罚机制，明确动态联盟的任务及性质、界定各方责权利的协议，防止相互欺骗和机会主义行为产生。一定要让那些欺骗行为、骗人行为的信息尽快在市场中传输。促使这些企业即使在当前投机行为可能带来极大回报的诱惑下．也会考虑声誉对长期利润的影响而采取谨慎态度。从实践出发，可以建立企业动态联盟信任治理中心，其主要功能是进行信任评价、信任保障、信任激励以及提供各种信任信息活动。通过信任治理中心的配置与管理，各资源领域间达到高度的信任，从而实现动态联盟低成本高效益的运作。以信任作为资源协调、配置及治理的基本工具将获得较低的治理成本，有了相互信任后，动态联盟甚至可以通过非正式的协议，跨越企业边界的界限对其它成员企业的互补资产、互补技术以及共享的产业能力等外部资源的资源进行优化配置实现经济福利的最优，实现动态联盟各成员的双赢或多赢。
2、合同机制。合同是企业动态联盟信任关系的主要保障机制之一。股权分散型动态联盟各成员企业是通过一定的契约安排结合在一起的，这些契约安排的主要形式有虚拟生产、虚拟营销、虚拟研发、虚拟联盟等，技术水平、资产专用性、不确定性和交易频率等参数构成了成员企业的联系程度维度。联盟中各成员在管理方式和组织结构上的差异，使得联盟内部很容易产生领导权限不清、分工不明和决策迟缓等问题，并直接威胁着联盟的效率和持久性。核心成员的退出、改变等给动态联盟带来的冲击，尤其是掌握关键技术或投资比例较大的成员的退出会给动态联盟带来灾难性打击。因此，动态联盟的各成员之间往往需要建立动态的合同网体系，具体而言，可以建立一种两层动态合同体系，一是核心成员之间采取基于“风险分担、收益共享”原则的风险合同形式，在最大程度上保持核心成员的稳固性；二是核心成员与外围成员采用基于分包的动态合同。但是，合作伙伴间能不能签订一份全面的覆盖将来可能出现的情况以及可能发生的附带事件的合同呢?原则上说，合同可以涵盖突发事件，但是太多的无法具体说明的意外事件会使合同过于复杂，具有不确定性，因此一份完全的、能够使各组成实体严格遵守的合同协议是不大可能存在的。要减少伙伴之间的冲突，就必须建立一个和谐融洽的平等关系，各方应加强沟通，即使存在核心技术泄漏的风险，也要牢记自己能从合作中得到好处，防止机会主义行为对联盟关系的侵害。降低联盟合作伙伴机会主义可能性的措施有：把保护性条款写入合同，把关键技术隔离起来，同意互相交换有价值的技能和技术，要求伙伴做出承诺。但是，在很大程度上讲，避害趋利是人的天性，面对不确定性，谁都不愿意明确地做出承诺，而是想给自己留足回旋的余地，承诺只有随着时间而逐步加强，因此，加强联盟双方或多方高级管理人员之间、中层管理人员之间、专业技术人员之间等多层面上的充分沟通与交流，对于把互惠互利原则落到实处，提高合同的效率，显得极其重要。
（三）建立有效的信息网络系统
企业动态联盟的共同治理必须要有灵活性和适应性，使联盟成员随时能对市场环境和合作关系的变化做出相应的反应。当市场发生变化、或成员之间发生矛盾时，只有在信息网络体系中进行充分的信息交流，各成员才有足够的回旋余地，及时地进行灵活的调整，联盟的共同治理效应才能显示出来。只要联盟在重新谈判和利益分享上具备了足够的灵活性，能够根据日渐丰富的信息和不断改进的评估结果进行调整，弥补信息差距将很可能对联盟的成功起到积极的促进作用。因此，建立以动态联盟的协调中心和信息库为中心的信息网络系统，实现各成员企业特别是大企业的信息资源共享，是联盟赖以生存的基本条件。协调中心的主要功能是数据库管理、信息传送、运行协调、动态评估，在联盟协议的规则下，无条件支持成员企业之间、成员企业与协调中心之间通过信息网络的实时对话，保持信息资源共享。信息技术在这里提供的是一个信息支撑平台，以其特有的方式在成员企业之间交流传递有关信息，以引导成员企业的个体行为与动态联盟的整体目标保持协调一致，信息技术使动态联盟的共同治理方式更具可操作性。运用互联网提供的信息技术平台进行信息的使用、消费是动态联盟成功的技术平台与重要驱动力量。企业动态联盟信息网络系统的建设要考虑三大关键因素：
一是联盟各成员企业的整体支持。高层管理者对信息化的支持、理解的程度决定了信息化能否得以真正实施，中层管理者是高层决策者与基层执行者间联系的纽带，取得他们的支持是企业更好地进行信息化管理的必要和重要环节，员工是执行与操作者，在解决员工技术基础问题的同时还要培养员工的信息化意识。各成员企业信息化是否得到企业各部门、人员的理解与支持是信息化成功的基本保证。
二是IT部门的技术实力。该部门员工的技术实力和企业中使用的技术相结合，是提供企业信息化进程的有力保障。
三是政策的稳定性。各成员企业在资金、权力、管理等方面对信息化的政策支持提供保证。动态联盟在解决三大关键因素的基础上，建立三个信息系统：一是成员企业的信息系统；二是核心企业的信息管理系统；三是销售代理商的销售信息系统。三个信息系统形成动态联盟的信息网络，在联盟协调中心的管理下，成为各成员企业沟通与交流的焦点、网络行为规范的维护者与监察者，使所有参与联盟的成员企业都能共享设计、生产以及营销的有关信息，这将大大提高动态联盟共同治理的成功率。