企业文化治理

A. 公司企业文化是怎样在公司治理中发挥作用的

从多个方面开始入手。
1、墙报；
2、企业活动；
3、 日常行为。

B. 如何通过企业文化塑造留住员工

企业文化作为一种新兴的企业治理理论是20世纪70年代末，80年代初由美国的治理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，在此之后引起了治理学界的广泛关注，成为治理学界和工商界治理者频繁使用的词汇。企业文化从广义上讲，是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化，是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动等。如今，在以人为本的治理思想下，把人看作生产经营中的“第一要素”已是治理者与经营者的共识。人才是企业的核心和支柱。重视人的价值并努力创造条件促成人的价值的实现和通过人的价值的实现来达到企业的价值的实现是现代企业治理的核心，也是企业文化的中心任务。企业文化的实质就是以人为中心，以文化引导为根本手段，潜移默化地影响企业员工的意识和行为，从而达到以激发员工的自觉性和主动性为目的的一种文化现象和治理思想。企业文化对员工产生的影响与以往的治理理论相比，企业文化注重的是“人”本，更多的是强调企业赖以生存的精神环境。所以说企业文化是在企业人本治理潮流中提出的具有积极意义的一种柔性治理手段。所谓柔性治理，起初是针对企业的治理而提出的新模式，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行治理的新战略，是在研究人们心理和行为规律的基础上采用的非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意识变为人们自觉的行动。企业文化发生作用的过程就是一种柔性治理的过程。它具体表现在以下几个方面：行为规范作用文化的行为规范力，往往具有至高无上的地位，它告诉人们什么样的行为是被许可的，什么样的行为是不被许可的。所以在特定的企业文化的影响下，该企业的员工往往都会遵守一定的规范，而这个规范也许并不是一定的条文或规章制度，这就是企业文化在员工行为上的规范力。思维规范作用文化对人的思维方式、思维取向和思维结论，无形中都起着规范作用，它也被称为文化的思维定势功能。处于不同企业文化背景下的员工在思维方式等方面会有不同的模式，受这种模式的影响，该企业的员工就会形成一定的思维定势或心智模式并以这种定势或模式来指导、规范自己的行为。整体形象持续和促进作用文化都是以一定的社会和人群组织为依托形成的，反过来文化又可以对社会和人群的整体形象有维持和发展促进的积极作用。企业文化可以通过企业员工的文化行为影响社会受众，从而增强企业整体形象的认同感和说服力，这种社会认同又会督促企业及其员工保持一贯的风格来维持本企业的形象。发挥企业文化对员工的影响企业文化能够在“润物细无声”中达到对受体思维模式的重组，可以使个体潜移默化地接受一种观念。卓越的企业文化在无形中规定着员工具有崇高的理想和追求，并引导其主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求，去和组织的目标相一致，使个体和企业的目标得以共同实现。要充分发挥企业文化在对企业员工实施柔性治理中的作用，实现个人和企业的“双赢”，应该注重以下几个方面：学习型组织理论在企业文化建设中的应用真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全身心投人，并有能力不断学习的组织。在这个竞争激烈、科技发展日新月异、知识更新愈来愈快的新经济时代，创新越来越成为企业的生命，一个企业惟有通过不断地学习，以更快的速度创新，才能在竞争中立于不败之地。彼得·圣吉在中指出：企业应成为“学习型组织”，“学习型组织”就是大家通过不断共同学习，突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。学习的真正目的是拓展创造力，而学习型企业就是一个具有持续创造能力、能不断创造广阔未来的“文化”组织，创建一种以不断学习、不断创新为基调的企业文化，在内部建立起完善的学习机制，倡导全员学习，使企业在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展，从而提高企业的竞争力。根据马斯洛的需求层次理论，人在生理、安全、归属和爱的需求被满足后，个体就会最追求更高层次的需求－－尊重的需求、及自我实现的需求。一个能够不断推陈出新、超越自我的学习型企业是有生命力、有活力和巨大发展潜力的组织，也能给其成员提供一个不断发展自我、超越自我的成长空间，成就其个人的价值。要真正做到“以人为本”人创造文化，文化也改造人。企业员工不仅是企业文化创造的主体，而且也是企业文化的载体，是企业文化的承载者和实践者。企业文化的实质就是以人为主体的人本文化，而在实施学习型组织战略的过程中，学习的核心也是人。因而只有坚持“以人为本”，把人作为企业治理的根本出发点，在制定决策时优先考虑人的因素；充分重视人的价值，把人放在积极、主动的位置上，承认人的主观能动性；最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，才能充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。同时，一个优秀的企业文化的建设，要以人的需求为出发点，因为需求是人的行动的动力源泉。只有这样才能使企业文化被广大员工真正的了解和接受，并内化为自己的价值观、道德准则和行为准绳；企业文化的建设也必须围绕提高员工素质来进行，才能充分发挥企业文化对员工的导向、教育和约束等功能。企业高层人员在弘扬企业文化中的作用任何先进的意识和行为总是先在少数人身上表现出来，然后通过他们带动基层的职工，逐渐成为大家自觉的意识和行为规则，这就是企业文化。有很多优秀企业文化的诞生都缘于一位杰出的企业创始人或高层治理者。闻名学者埃德加·沙因在一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的非凡庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”一个企业的高层治理者，尤其是在企业里众人仰慕的企业家，他的行为、能力和领导艺术对企业文化影响力的发挥起着重要的作用。一个企业的高层治理者，他的风格、精神会影响着其下属和员工，所以他首先要作为企业文化的身体力行者，美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”企业文化离不开企业高层领导的积极倡导和精心培育。闻名企业家张瑞敏在上谈到个人在海尔充当的角色认为：首先是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；其次是牧师，要不断地布道，使员工接受企业文化，最终把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。企业文化的表达方式一个优秀的企业文化形成之后，以什么样的方式表达才能被员工，尤其是新员工接受也是一个重要的问题。通常的方式有：宣传企业的口号、语录；通过高层企业治理者的身体力行；通过先进个人形象的榜样作用；通过企业的各种仪式、习俗等，不同的企业要根据自身的非凡情况选择一种恰当的表达方式使自己的企业文化深入员工的内心。假如表达方式选择不当，不但达不到预期的效果，反而可能会使员工对企业文化产生曲解，或是对企业文化产生排斥、抵触心理。企业内沟通渠道的完善对企业文化的传播起到了良好的促进作用。所以，企业治理者要及时的疏通企业内的各种沟通渠道，使重要信息的传播畅通无阻，尽可能的避免各种反文化的思想产生。企业文化要及时的更新一个企业的文化建设不能是一劳永逸的，当企业成员长期处于一种稳定的、变动微小的企业环境和文化中，其工作的热情和动力将会逐渐地减退，而人性中反叛的一面也会对现有企业文化存续的合理性产生怀疑，同时，人们生活的大环境是他们的社会文化，社会文化有多样化的趋势，所以人们需要接受并欣赏文化背景的多样性价值；同时企业自身也处在一个不断发展、变化的过程中，昔日能够鼓舞、激发员工的信念可能会失去影响力，变成空洞的一句口号，这一切都将使企业中的成员产生思想上的波动与碰撞，使其内心及人际关系等方面产生障碍，因此，必须适时的变革企业文化，保持企业文化的时代性，符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求，使企业文化能够成为持续的激发员工工作动力的潜在力量。

C. 如何通过企业文化促进公司治理

其实做企业文化，也不是一件很简单的事情，企业文化就是要让一个企业（包含企业所有的人与事）养成一个良好的习惯，形成一种无形的规律，很多事情是不需要制度与强制手段来执行的。比如：小方面企业文化包括员工每天第一次碰面相互之间问好、不随地扔垃圾、吃饭自觉排队、进办公室敲门、见到客户第一时间问好等等，大的企业文化方面，也叫核心文化，比如：我们要成为行业第一、地区第一或者中国世界第一名；公司要树立顾客第一的服务理念，达到五星能的服务理念；我们要成为世界运输最快的快递公司等等，要设立一个让企业人共同奋斗的目标，而且新员工一入职，要集中培训与引导他去养成这种观念。经常要集中培训员工这种理念，让每一个员工成为这种信念的领头人。

D. 企业文化调查问卷设计应注意哪些

企业文化调查问卷的设计二、调查问卷题目设计
按照因子模型提供的原则和思路，笔者设计了问卷内容的总体框架，治理者可以依据以下内容设计具体的问卷题目。
（一）员工如何熟悉自己。这部分内容主要调查员工个人的价值观，他对自身的职业发展规划，对自己在企业中作用的认知等方面的内容，主要包括以下方面：
1．员工职业规划：调查员工的个人成长愿望和成长动因，对于自己未来发展方向和所期望达到的目标是否有清楚地规划。)
2．员工的职业价值观：调查员工对待工作的态度。包括员工的责任感和使命感，主人翁意识、竞争意识和团队意识，面对困难和挫折的态度，遵循的行为准则，对工作风险与收益的要求，工作的动力要求，企业的归属感的强度，是否认同企业的价值观和行为准则，是否自觉自愿的遵守纪律等方面。
3．对个人在企业中工作状况的评价：调查员工的工作是否适合其才能的发挥；是否符合他的职业规划；是否满足现有的工作条件和工作内容，改变现有状态的愿望有多强；在一个职位上持续工作时间的长短；还包括他对企业给与他的尊重、地位、待遇等方面的评价。
4．工作方式的研究：员工在工作中如何利用时间，对工作质量的追求程度，安全意识的强弱程度等。
（二）员工对企业的认知。员工对企业在经营治理活动中所表现出来的方法、风格和习惯，以及企业的规章制度、组织结构、企业文化和企业战略规划等方面会有自己的认知，对这些认知的了解是对企业治理现状诊断的最好依据。员工对企业的认知调查从以下方面着手：
1．对企业人力资源治理的评价：调查企业对员工任用、考核、培训、升降的方式；绩效考核和薪资制度是否科学，是否可以达到激励员工的作用；员工对人力资源治理满足度如何。
2．企业的决策和沟通的模式：调查企业的决策过程，包括由谁决策、向谁咨询、个人还是集体决策等；调查企业内沟通是否及时，有哪些沟通方式，更倾向于那种交流方式，沟通效果如何；调查企业内部如何处理矛盾，包括避免冲突或让步的愿望，以及处理矛盾的方式；
3．对企业组织结构的认知：调查不同治理职位和功能及相对重要性；部门主管在工作中扮演的角色和发挥的作用；组织的集权与授权情况，各个岗位的员工是否明确他们的职责；组织内部是否存在工作顺利展开的障碍。
4．领导的治理风格：调查领导在工作中的方式和风格，是干涉主义、权威性还是咨询参与方式，或是采用其他多样化的灵活方式；他在工作中追求结果还是过程导向；他是倾向于公司业务和是否赢利还是倾向于对员工的关心和民主；领导的形象是否符合公司的发展需要。
5．员工对企业文化的认知和期望：员工认为目前企业所体现出的企业精神、核心价值观、企业文化理念是什么；员工期望建设一种什么样的企业文化，他们认为这样的文化更适合企业的发展，更能反映员工的诉求。
6．企业战略规划的评价和认知：考察员工是否熟悉、认同企业的战略，员工对企业未来发展方向的个人观点以及对未来企业状态的描绘。"
（三）员工的家庭观念。家庭可以说是一个人情感的寄托，是他努力奋斗的源动力之一，也是他事业成功的基石。家庭生活塑造了一个员工的价值观，员工对企业和家庭关系的认知，也在一定程度上反映了个人的信仰和观念，体现员工对企业的认同感和归属感。
这一部分的题目考察员工在家庭中对企业的评价，企业文化对他在生活行为中的影响，他所表现出来的让家庭成员所感受到的对企业的认同和归属感，员工如何认知工作与生活的地位和相互关系，如何解决工作与生活之间的矛盾，处理、协调好自己在工作与生活之间的角色等方面的内容。
（四）员工的社会观念。企业在发展中需要关注经营、关注利润，这是企业生存、发展、壮大的根本，所以企业要扮演好经营者角色。另一方面，企业还应该担负起社会的责任，为社会的和谐发展做出贡献，所以企业要扮演社会角色。企业的社会意识体现在企业的行为上，反映在企业的理念里，这离不开员工的社会观念。所以通过对员工公民意识的调查有助于对企业文化的诊断和建设。
公民意识核心是对国家和社会的责任意识，是一个非常广泛的概念，在企业文化建设的问卷调查中可以只设计其中几个方面的题目，作者在实践操作中通常只考虑设计包括责任意识和道德意识方面的题目。
（五）员工对行业的认知。随着我们国家市场经济的发展，不仅一些传统行业分工越来越细，而且还涌现出很多新兴的行业。每一个行业都有自身的发展模式、方向和前景，处在行业中的人们会对行业有自己的认知，他们会评价行业是朝阳产业还是夕阳产业，会分析行业如何可持续的发展。这些认知也会影响到行业内企业的员工对企业以及对工作的态度。对员工行业认知的调查，主要是考察员工对行业发展的信心，发展模式的探索和对未来目标的描述。
三、企业文化建设问卷设计原则
在进行问卷设计时，除了明确所需要提问的范围外，在具体题目和选项的设计上要遵循以下原则：
（一）保证问卷填写效果的原则。一套问卷最终是否可以获得很好的调查效果，不仅取决于问卷题目的设计，还需要考虑到题目数量和问卷版式设计两个方面：
题目数量越多对于调查者获取更多的信息是有帮助的。但是，题目数量越多填写问卷时间就会越长，被调查者会由倦怠感，从而可能会草率完成调查，这样就会对问卷的可靠性产生影响。经过作者在实际调查过程中发现，问卷一般采用选择题型，问题数量控制在25个以内，并保证被调查者可以在20分钟内完成，这样的调查效果是比较理想的。
版式设计也是保证问卷填写效果的一个方面。有些问卷需要考虑到被调查者的接受程度，所以要在样式和排版方面追求新奇、美观；一般问卷的设计就要考虑到是否利于被调查者完成填写，不会造成漏题、错选等问题。对于调查者，因为还需要对问题进行统计，所以要考虑版式设计对问卷统计的方便程度。
（二）避免倾向性问题。比如有些问卷中会出现这样的问题：
你认为你自己对待工作你是否踏实肯干？A、是 B、不是
这些问题一般的特点是内容涉及到被调查者对个人关于品格、能力、工作态度等方面的评价问题。还有比较敏感的问题，比如对上级、同事的评价、对公司治理的评价，在记名测试中，这些敏感的问题会出现倾向性的选择。这些问题设问比较直接，选项通常会出现判定性的词语。这样被调查者会出于对个人的情感和利益的考虑，在选择时趋同于某个选项，造成调查结果失真。所以，要保证问卷调查的有效性，要避免问题的倾向性。
（三）MECE原则。MECE原则是麦肯锡公司解决问题所需要遵循的一条原则，它的主要内容是：“相互独立，完全穷尽”。这条原则目的是要帮助治理者在解决问题时，帮助理清楚思路，使治理者的思路最大程度的完整。MECE原则的思路是从解决方案的最高层次开始，列出问题的各项组成内容，并分析这些内容是不是独立的，可清楚区分的，然后，确定这个问题的每一个方面都出自所列内容，所列的内容包括了所有解决这个问题的方面。在第一层面确定了以后，便继续按照MECE原则讨论细节层次的问题。
麦肯锡的这个方法可以使用在问卷设计上。上文中已经提到了一套完整的企业文化建设问卷需要涉及到的内容。设计者在设计问卷时，就要首先明确你的问卷要调查那些内容，通过这次调查要有哪些收获。最后文卷设计完毕后，要用这个原则检验，是不是你所想获得的结果都可以通过你的问题最后得到，你的问题中是不是针对某个方面有重复的提问。这是MECE原则在整体设计方面的作用。在具体的题目上，我们同样先要明确这道题目要调查那方面，需要设置那些方面的选项可以完全覆盖这个题目的全部可能的情况，在检验你所设的选项是不是有相互重复、意思接近的。比如，我们在上边举的例子是要调查员工对待工作的态度，但假如这样提问，显然不能反映我们目的的全部内容。对于这个题目，选项设计也没有考虑到“完全穷尽”的原则。显然，对于对工作是不是踏实肯干有些人他是没有确定答案的，所以需要再设计一个选项，即“C 不清楚”。还有些题目没有考虑到“相互独立”的原则，就以这个例子来说明，假如选项改为：
你认为你自己对待工作你是否踏实肯干？
A 非常符合B 比较符合 C 一般符合 D 不太符合 E 非常不符合
虽然满足“完全穷尽”的原则，但显然B、C、D的含义有很大的重复，所以可以省去B、D，保留C。不满足“相互独立”的原则的题目会迷惑被调查者，使他们在选择时不能准确表达自己的想法，经常会出现实际选择数目多于或少于规定选择数目的情况。

E. 请结合日本与美国管理模式不同,思考美、日企业文化管理模式对中国企业的启示

日本企业之所以被认为是全球企业管理的典范。主要是因为：终身雇佣制和年功序版列工资制度、企业工会制度，权这三者并称为日本经营的“三大法宝”。从企业方面看，一般来说，日本的大企业都非常重视对员工的职业培训，为员工的技术教育要付出巨大投资。因此，公司在收回教育投资之前，并不希望员工离开。企业注重人才，在经营管理上以人为本。从员工来说，正因为有了终身雇佣的保障，对公司的“忠诚心”油然而生。再加上年功序列工资制度的作用会使许多员工“从一而终”，跳槽的员工不是好员工，这已成为一种基本理念。正因为员工不想再“嫁”他人，对公司的工作往往是全身心地投入。自己的一生将与公司荣辱与共，这样才会有爱岗敬业的精神。正因为员工都具有这种意识，所以在工作中才能相互协作，形成了“团队精神”。
日本的公司强调集体主义精神，团队精神。

而美国企业管理强调创新与团队精神，激励与绩效考核。
对中国企业来说，要做的是取长补短，结合自己的实际采用合适的管理方式。

F. 企业目标不清晰例子

目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。二是十分重视人在治理中的地位和作用。强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。然而在实际运用中许多企业尽管在推行MBO初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。本文就企业如何实施MBO谈谈体会。
一、目标体系的构置要科学化。
首先，不应忽视定性的目标。指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。为此，在强调定量目标的同时，也要非凡注重定性的目标制订，如提高治理水平、提高职工素质、企业文化建设等等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。
其次，注重目标体系横向流程化构建。流程产出结果，目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上，即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据。通俗地讲，就是要与企业发展战略目标结合好，要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标，体现阶段性目标与实现长期目标的关系。做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
最后，注重目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上，即企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。因此，企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体，恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性要害所在。企业一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系。假如企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成。
所以，建立目标体系时一定要注重纵向逻辑的合理性，解决好企业方针目标逐级进行展开问题，把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标，体现系统性治理的原则。也就是要用系统图的观点进行逐级展开，公司是一个母体系，每个单位是一个子体系，车间又为子子体系。并依据措施保目标、目标保总方针的原则，做到上下关联协调。
二、目标治理必须有授权。
根据目标治理重视人的因素的核心思想，企业目标一旦明确后，企业中的每一个人都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，目标才能成为现实。但是，没有目标治理授权，就谈不上目标治理中尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业老总不但会忙得不可开交，目标治理最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的目标治理。为此，要非凡强调人在目标治理中始终处于支配地位，通过目标治理授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲，一是要落实好层次治理，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态治理。
三、目标的承诺和兑现
目标治理必须与企业的激励机制相结合。目标设定在获得上下一致协调的同时，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。由于目标治理打破团队平庸化的治理氛围，业绩和能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来，同时目标治理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。
四、目标治理工作要有追踪和反馈
目标治理在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。假如没有了工作追踪或追踪不到位，目标治理也就只停留在形式上，华而不实。借鉴一些大型企业的成功经验，其工作内容可以概括为五大方面：一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合，展开后各部门、各类人员的目标和措施是否已纳入经济责任制进行考核，是否已建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系；二是追踪是否已建立月计划任务书制度，并以此考核评价和计奖；三是追踪方针目标在实施中，各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查，对发现的问题能及时采取措施解决；四是追踪各分支机构的治理者是否对目标治理的实施进行诊断，诊断的效果如何；五是追踪是否已建立方针目标实施动态治理办法，并贯彻执行。必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标治理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。由于目前很多公司的治理层次幅度大，有必要采取目标治理工作追踪方式。部门不必什么都要管，实际也管不了。
五、目标要适应环境
目标治理要求团队各级领导要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者通过对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。
六、目标治理要与企业文化协同
这是一个近些年来目标治理实践中面临的需要给予非凡关注的新问题。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、治理方式、用人机制、行为准则的总和，是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中，企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和治理方式。即企业文化的核心是价值观，然后在共同的价值观下建立起企业的目标，为了保证目标的实现需要相应的经营策略和治理方式，这三个要素是层层递进的过程。由此可看出，目标治理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标治理则是依据目标进行的治理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的治理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标治理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标治理融入企业文化建设，将其当成治理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。假如企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标治理的初衷，其结果只能是事倍功半。
目标治理是企业绩效考核的基础。无疑，实施目标治理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性，只要能科学的运用，做到与时俱进，不断完善，也不失为一种有效的治理工具

G. 企业文化

制度文化与精神文化之间的协调是民营企业文化建设的主要困惑
文化务虚，制度务实，这两者之间的关系是长期困扰中国企业治理的主要问题。管太严会管死，管太松会失控，到底采取什么样的治理模式比较适合，是企业家最关心的问题。中国民营企业由以前的人治治理向法治治理转变过程中，通常会有以下两大倾向：一是过度强调制度建设而导致机制疆化，二是过度强化人性治理而导致组织失控。过度强化制度建设的企业一般会认为，西方的治理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来治理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在治理当中占较少比例，这正是当前大部分民营企业家所向往的。多年的市场拼搏让他们感到疲惫不堪，通过制度化平台，引入职业化经理人，复制西方治理模式成为他们的理想。但他们忽略了中国民营企业治理平台与西方成熟企业治理平台之间的差距，这种差距不仅仅体现在治理体系、治理技能、治理能力的差距上，更重要的是在治理理念上的差距而形成的治理文化差异。因此过早将西方治理制度复制到企业治理中很轻易产生治理不适应，例如ERP、人力资源BSC等治理模式的导入，经常会因为企业治理体系不到位而造成最终结果失败。而过度强化人性治理的企业则过分强调中国文化的非凡性而经常给自己找理由，认为中国式治理是以中庸文化为主，以灵活善变的中国人特性为基础，以老板驾驭人的权谋能力为荣，导致制度治理流于形式，甚至出现公司政治主导的文化治理模式。
这两种情况形成了部分民营企业将企业文化虚化，认为企业文化是给别人看的，企业要以制度治理人，有了制度就足够了，最终形成员工积极性低下，工作创新性缺乏的局面。而另一种情况则是视制度治理而不顾，认为文化能够解决所有问题，将企业存在的所有问题都归结到企业文化身上，而形成精神至上的误区。
经盛治理咨询认为，在企业文化治理模式中，制度建设是基础，文化治理是导向，我经常说的一句话是：制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让想犯错的人不愿意犯错！
二、中国民营企业文化建设发展趋势猜测
经盛治理咨询认为，文化是因治理而生，为治理服务，以治理绩效为最终检验标准的高级治理模式，因此企业文化的发展趋势必须是如何与治理结合，支撑治理而又提升治理的。中国民营企业文化发展趋势有它的客观规律和内在特点，我们总结有以下几个方面：
1、企业家的文化变革决定了企业文化变革的关键因素
从相当长时期来说，民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革，是生意人还是企业家？是个人成功经验还是企业成功经验？这将是民营企业文化变革的关键取决因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与理想，这将是企业家必须做出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向，一种是有梦想、重治理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业文化，这将是中国民营企业文化的标杆。另一种是以关注短期利益、胸怀狭窄、表里不一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下形成的企业文化，这种企业文化将导致企业逐渐走向绝路。从这种意义上说，民营企业文化是：优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。
2、职业经理人融入的文化因素成功与否决定了企业文化升级的最终结果
一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的精神还是一帮人的追求，一个人的治理还是一帮人的制度，这是民营企业文化升级的必答题。建立职业化、制度化、规范化、科学化的治理平台，融入更多人的理想，搭建平台带团队，这是新时期民营企业文化建设的趋势。方向是明确的，道路是坎坷的。当然，中国职业经理人的团队素质，职业化道德水平，也是这场变革的另一个关键因素。不要先提出问题，而要先找到解决问题的办法；不要先挑毛病，而要看到原有企业与人员的优点；不要太急于求成，而要先学会融入；不要采取一刀切的治理办法，而要采用逐步过渡；不要光批评人，而要学会提携人。或许这才是中国式治理的真正内涵吧。

H. 组织架构的本质可以从哪两个方面理解 A：人力资源B企业文化 C治理结构 D内部机构

组织复架构的本质:
组织制架构存在的原因：为了利益最大化。
组织架构的概念：为了高效解决产生利益事务而存在的团队
组织架构的作用：谋取更大的利益。
组织架构的本质：A,人力资源（不能产生利益的一切人力资源都是成本）
C,治理结构（解决产生利益事务而存在的团队）
以上是一点管理经验，分享