家族制治理

1. 中国古代家族制度的弊端

封建时代的农业经济，是建立在以一家一户为单位的分散的个体的小生产的基础之上的。这样，田土地段的被分割则不可避免。特别是在中国封建社会里，长期以来由于土地可以买卖等原因，土地所有权的流动变化很大。而随着人口增长，土地被分割的现象日益严重。这样，各个土地所有者的土地并非各自连成一片，而是互相交织，呈现犬牙交错的状态。宋代以后尤其是在江南一带，这种情况更为突出。遗存至今的大量鱼鳞图册以及黄册等文书档案所载各业户土地占有分布状况，即充分地证明了这一点。虽然土地占有集中的趋势在中国封建里一直存在，但土地占有的集中乃是与田土地段的分散结合在一起的。这就给土地占有者，特别是给那些占有土地多的大户，在对土地实行集中统一的经营管理上带来极大的不便。

人口也是生产管理与分配上的一个难题。若是一个长期同居而不析分的大家庭，其人口不仅数量多，而且门派房分、上下亲疏等宗族关系也极为复杂。其日常务之繁剧，固不待言；而经济上租谷钱财的分配，则更为棘手，难免产生种种矛盾。"家务繁剧，难以统理"；（注：《徽州千年契约文书》清民国编卷八《乾隆黟县胡氏阄书汇录》。）"人众事繁，难以综理"；（注：《徽州千年契约文书》宋元明编卷一○《崇祯十七年胡氏立阄书》。）"众业经久，内有分法琐碎，人事浩繁，难以清白"；（注：《徽州千年契约文书》宋元明编卷五《正统休宁李氏宗祠簿》。）"子孙众则心志难于合一，房分多则租谷不便于瓜分"；（注：《徽州千年契约文书》清民国编卷四《康熙十一年休宁吴国树等立〈天字阄书〉》。）以及因为人众而"管业不便"、"共业不便"、"锄种不便"、"兴养不便"、"修理不便"等等，像这类因对土地和人口难于实行集中统一的经营管理、而不得不析分家产的说法，在明清时代的有关阄书上屡见不鲜。

问题不止于此。累世同居与析产分户，还不只是一般管理事务上的繁简和方便与否的问题，从根本上说，其乃是直接关系到生产与经营管理上的积极性的大问题。如上所述，至春秋战国时代，社会生产力发展到相当高的水平，与此同时，土地私有亦发展扩大，并成为此后中国封建社会发展的主要趋势。在以私有制为主的封建时代，一个大家庭在生产上采取同居共业这种经营方式，共业者即使都是同一个家庭的成员，最后也是行不通的。因为这种在生产上实行共业，分配上搞平均主义的吃大锅饭的方式，本来是原始氏族公社时代的一种生产经营方式。它是以原始公有制为基础的。在私有制为主的封建社会里，它就成了一种落后的生产经营方式了。其根本原因是，在私有制度之下，这种吃大锅饭式的共业经营方式，不但不能提高生产经营者的积极性，反而破坏这种积极性。早在战国时期所发生的社会经济大变动中，就显示了这种历史发展的趋势。当时的思想家们即阐述了其中的道理，"今以众地者，公作则迟，有所匿其力也；分地则速，无所匿迟也。"（注：《吕氏春秋》卷一七《审分览第五·审分篇》。）生产上如此，经营管理上也是如此。所以，从根本上说，析产分户是与中国封建时代的社会经济发展水平相适应的一种生产经营方式。正因为如此，析产分户这一历史现象并不限于拥有众多人口和土地的大户，而是广泛存在于封建社会的各个阶层之中。

迄今谈及诸子均分制对封建地主经济所起作用，以及它对中国封建社会向近代转变的影响时，论者多强调其对地产的瓜分、不利于资本的积累与集中等负面作用和影响。

总之，一方面，族产的存在表明了传统的宗族势力对社会经济的影响。而一方面，族产的私有化也是不可避免的，这也是一种发展趋势。

2. 现代集团家族控制存在的问题

1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强 首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。 家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上， 其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范； 维系企业生存和发展的不全部是利益关系， 而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。 在这种治理结构下， 就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。 其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。 传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段 是较为有效和实用的管理模式。 但在企业具备一定规模寻求扩大发展时， 家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足： 一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。 因为个人的智慧和能力是有限的。 独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。 而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的， 弄不好会使企业垮掉。 二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状 态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后， 如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。 因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张， 是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金， 将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。 2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展， 占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍， 那就是企业管理层的非家族化。 因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源， 它不可能永远局限在于一个家族之内。 企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。 通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由 之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄， 难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负， 从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。 总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。 每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。 每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。 由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权， 其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中， 这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。 家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别， 又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下， 无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体， 从而制约企业的发展。 3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位， 核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。 但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上， 绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外， 而直接创造企业财富的正是一线员工。 但在家族企业的同一工作层面上， 来自于家族的员工往往有一种优越感， 即使他们与家族之外的员工相比， 对企业的贡献不多一些甚至还少一些， 但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。 而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。 这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情， 难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中， 来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心 层的，即使偶然有进入的， 也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识， 必然使外来员工进取心受挫， 以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。 因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、 符合人性的理由。 4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题， 这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序 去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。 这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中， 问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中， 家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然 地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。 在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。 当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时， 企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕， 企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大， 这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中， 这必然会导致企业的经济效益越来越差， 如此则又会促使裂痕进一步扩大。 当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时， 企业的解体也就水到渠成了。 5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。 许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断， 因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展， 内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。 企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大， 从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误， 对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产， 而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时， 保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。 因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。 一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉， 丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。 这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。 一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应 的处置能力。 二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。 但在家族企业中，决策的独裁， 个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性， 对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。 四、家族企业创新的思路 家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。 故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大， 就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势， 就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识， 开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为， 克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。 积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效 融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。 因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时， 就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本， 与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权， 从而完成从家族企业到现代企业的变革。 家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、 企业治理结构规范化。 1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后， 其规模超出了家族资本所能承载的范围时， 企业后续发展资金不足就会显现出来。 其带来的直接影响表现在两个方面：主观上， 家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上， 企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面， 要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。 就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本， 从而使企业从人格化交易转向制度化交易。 因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业， 才能实现人才资本与货币资本的有效结合。 诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强， 应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。 2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大， 管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。 就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。 当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时， 重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。 当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模 式时，吸纳优秀的专业管理人才， 充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时， 家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。 就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。 通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度， 从而确立科学管理体系。 同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营 者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。 3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下， 结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。 家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中， 企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样， 建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。 各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约， 在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果， 这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、 债权人共同治理的企业法人治理结构。 通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、 监事会的权责，确立制约监督机制， 从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。

3. 什么是家族制度

如果是问企业的话，是一一个家族为核心的企业，重要人员都是属于一个家族的，大多民营企业都是如此

4. 家族控制世界

这种‘家族控制’是存在的！它可以控制一个中小型的国家，但他控制不了世界！家族版控制的财富十权分惊人，他可以控制股市、市场、国家政治等等！！
比如美国的‘布什家族’ 埃克森家族。还有一些大集团也是黑石集团 沃尔沃 爱立信 都是家族控制。

5. 家族式企业如何管理

对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。

一、家族制企业管理模式评

中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段， 扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展， 因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：

（1）建立规范化的经营管理机制；

（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；

（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

二、家族制企业管理模式发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：

（1）家族成员一般不宜在企业里工作；

（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；

（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；

（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：

1．完全的现代企业制度

所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2．第二形态的现代企业制度

所谓第二形态的现代企业制度是家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。

3．家族企业群模式

在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。

4.维持模式

当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。

当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

6. 家族管理制度

莪群的管理制度,你可以自己看看,应该蛮好的,嘿嘿 莪可是一个字一个字打上去版的哦,没有复制哦,你看着办权把,嘿嘿 1,统一群内名称,XX后加自己喜欢的名字,后面莪觉得还是尊重别人把,毕竟咱不能强制对吧? 2,统一空间名称,XX后加自己喜欢的空间名字,也是要尊重别人,咱们不能强迫啊 3,统一空间昵称,XX后加他们自己喜欢的昵称,还是要他们自愿,嘿嘿,好像是废话了 4,严禁刷屏,霸屏,虚假广告,淫秽色情,暴力等不良信息,群内禁止一切不文明用词,自己首先要带头 5,群类和睦相处,提高知名度,可以在别人空间留言,希望,一次性多叫上几个成员去踩,这样很容易提高知名度。 6,在出现有反以上规定的时候,必须严格执行,一次警告,两次清理出群,情节严重,如,散发虚假广告,色情暴力和侵害到群员利益的可以直接清理出群,以增加本群威信 7,在多次退群,如3次以上,将不在答允此人进群,有特殊情况的可以根据情况批准与否

7. 谁认为实现政治改革的关键是摧毁家族制，相应的，应对儿童实行公养，公育制度

柏拉图式的想法不过不大现实，因为父母子女间的感情是很深厚的，子女不会愿意离开父母，同样父母更不会同意你带走自己的孩子。强行实施公养公育会导致社会紊乱，如果实现了只怕也是现实版的“美丽新世界”

8. 为什么家族制度不复存在，逐渐解体

家族制度是 人类早期的一种社会制度，在原始期人类都是以家族为部落的 。在我回们今天的人类看来，那答是一种落后的制度。随着社会生产力的 发展和人类文明的前进，它必定要消失而被先进 的社会制度替代。随着各部落间的交流的 频繁，家族制度的不足就慢慢的暴露出来，人们就开始忽视家族制度的 约束。久而久之家族制度就消失掉。这也是人类前进的表现。

9. 家族制企业管理的问题和一些解决对策

目前家族企业在我国很是盛行,像新希望、金蝶、方太等家族企业的兴起与发展让人们看到希望，而德隆系"类家族企业"从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影……其出现的不少问题非常严重。

其一，组织机制障碍 。随着家企的成长，其内部会形成各类利益集团，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
其二：人力资源的限制。家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
其三：不科学的决策程序导致失误 。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

10. 家族制度的意义

1、意义
家族不仅是社会最稳定的基层单位，同时，家族制度也是中国传统版文化的重要权组成部分。家族属于民间社会，与官府一起构成维护封建统治的基石。在封建社会后期近千年的历史中同封建政权、封建礼教纠合在一起，产生了长期而深刻的影响。
我国的家族制度与宗法制度有着密切的关联。所谓宗法，是指一种以血缘关系为基础，标榜尊崇共同祖先，维系亲情，在宗族内部区分尊卑长幼，并规定继承秩序以及不同地位的宗族成员各自不同的权力和义务的法则。

2、简介
家族制度是指家族外现的能被感知的具体事项，它处于一种相对的静止状态，如族谱、族田、族长、族规、祠堂等。