治理绩效意思

1. 绩效考核中考核关系如何设置

竞争永远是推动企业治理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的治理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效治理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多治理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效治理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效治理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效治理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。绩效治理与人力资源治理1 `4 u0 N' t* e- {. m% Y0 ]8 i7 ~
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在探索建立绩效治理制度的过程中，由于绩效治理与战略性的人力资源治理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效治理作为人力资源治理的一个部分，交由人力资源治理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效治理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的治理者将绩效治理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效治理的一个部分而不是全部。绩效治理是企业将战略转化为行动的过程，是战略治理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。5 p2 h! y, I5 T/ H0 u

" b2 ]( P( a7 Z& ? R |& T* J从严格意义上讲，企业的人力资源治理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源治理政策的治理者。显然，绩效治理的功能超出了人力资源治理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级治理人员。人力资源治理部门在绩效治理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。- [. Q8 W9 p2 p3 r& o8 L3 n2 t

! R7 P. I: L" T3 r" D绩效治理的考核办法
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7 [* R8 e! Y j: p7 R8 w$ l1 V5 d绩效治理体系中考核方法的选择，是一个要害而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效治理体系的企业，机械的套用上述办法，很轻易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、治理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效治理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

2. 散煤治理绩效如何让位于民生急需

12月7日，两条消息引发社会关注。一则是环保部向京津冀及周边地区部分城市下发特急函，提出坚持以保障群众温暖过冬为第一原则，“没有完工的项目或地方，继续沿用过去的燃煤取暖方式或其他替代方式”；另一条是针对媒体报道北方一些学校尚未供暖、学生被冻伤的情况，国务院教育督导委员会办公室向有关省份下发督办通知单，要求高度重视、迅速查明、快速解决。

治理是系统的工程、复杂的命题，提升治理能力尤需总结经验、累积智慧。当类似环境保护等着眼于长远利益的公共政策，与老百姓眼前的现实利益产生一定程度的矛盾时，究竟该如何取舍？在落实具体改革措施之时，除了重视目的和效果，又该如何优化策略与方法？因“煤改气”等项目引发的问题、舆情启示我们，重大公共政策和改革措施，即便长远于国于民有利，也要考虑当前影响，特别是对公众生活的影响。“煤改气”长远看也是民生，但远民生不能替代近民生，保障和改善民生的好事更要想周全。实施前充分预案、实施时循序渐进、实施后评估反馈，充分考虑社会承受度、充分体现人文关怀，治理绩效应该让位于民生急需，真正把好事办好。

3. 用什么变量测试企业治理对绩效的影响

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

4. 优先绩效是什么意思

1 护理人员绩效考评的定义
护理人员绩效考评就是对各级护理人员工作中的成绩和不足进行系统调查、分析、描述的过程。护理人员绩效评价需要获得的信息包括被评价人员在工作中取得了哪些成果；取得这些成果的组织成本投入是多少；以及取得这些成果对组织的经济效益和社会效益带来多大影响。换而言之，就是考核和评价护理人员工作的效果、效率、效益。
2 护理人员绩效评价在医院护理治理中的作用
2.1 人事决策作用 通过业绩评价，有利于护理治理者对护理人员做出客观公正的评价，为医院和部门正确识别人才和合理使用护理人员提供了客观依据。 2.2 诊断作用 通过对工作业绩的评价，治理者可以发现护理人员的素质、实际工作知识和技能与岗位任职要求之间的差距，并进行原因分析，确定培训目标和内容，制定有针对性的培训计划，对提高人员培训的有效性、促进培训内容与实际工作内容紧密结合、优化护理队伍结构起到积极作用。
2.3 激励作用 奖优罚劣是在护理人员治理中起重要作用的激励和约束机制，对调动人员的积极性具有促进作用。业绩评价结果可以帮助治理人员确定护士对组织的贡献，以此作为组织奖惩决定的依据。根据客观的考核结果对成绩优异者给予奖励，对工作低劣者进行惩罚，是保证奖惩公正性的根本措施。
2.4 教育和治理作用 护理人员绩效评价的主要目标是促进与维持组织的高效率。通过对护理人员的工作评价，治理部门可以采取人员调整、培训、转岗、留聘等多种措施，以保证用较少的人力资源获得较大劳动成果，使各护理岗位的人员更加合理，更加有效。
3 绩效考核指标及程序绩效考评是一个系统的过程。
一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重；考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程；反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。
3.1 以工作说明书和组织目标为依据确定绩效标准 护理人员的绩效评价必须与某一个固定的标准相比较才可能得出较公正的结果。护士的工作标准越明确，绩效评价的结果才可能有效。标准的制定以工作岗位的基本要求为依据。绩效评价标准一般包括两类基本内容：（1）工作职责、工作的质和量以及一些相关指标。（2）明确被评价者做到什么程度，其相应的指标有具体的工作要求和工作表现标准。由于各项评价指标对工作的影响存在程度上的差异，因此，应给予每项岗位职务的各项评价指标以不同的权重数，以反映各个工作要素的相对重要程度。一般将考核项目分为7大项：专业资历10%，学习能力10%，业务能力25%，工作业绩25%，专业创新能力10%，医德医风10%，荣誉称号10%，具体内容可视各单位情况而定。
3.2 考评绩效 在有各级护理人员绩效评价标准的基础上，将具体护理人员或护理治理人员的实际工作表现与所制定标准进行比较，并加以分析评估。
3.3 反馈绩效 一旦绩效评价工作结束，对治理人员来说，一件重要的工作就是将结果告诉护士。反馈绩效的目的除了让被考评护士了解自己的工作情况外，还可促进治理者与护士一起分析工作中存在的不足以及确定改进措施。由于评价反馈时治理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对护理治理人员和护士来说都是一个考验。因为信息反馈方式不当或提法不妥，将会给下属带来消极的影响，对今后的工作极为不利。治理者的重点是既强调护士工作表现中的积极方
面，同时必须就护士在工作中需要改进的方面进行讨论，并共同制定改进计划，以提高今后的工作绩效。 4 护理人员绩效评价的方法
护理人员绩效评价方法取决于绩效考评目的。为了达到评价目的，评价方法必须具备可信度。评价方法的可信度是指绩效评价结果的可靠性；效度是指评价达到所期望目标的程度。虽然由于目的、条件、实际情况等因素的不同可采用不同的评价方法，但护理治理人员在选择评价方法时应注重符合保证绩效评估有效性的一些基本要求。选择的评价方法应体现组织目标和评价目的；评价能对护理人员的工作起到积极正面引导作用和激励作用；使用的评价方法能较客观真实地评价护理人员的工作；评价方法简单有效，易于操作；评价方法节约成本。下面分别介绍目前运用的几种绩效评价方法。 4.1 考核清单法
4.1.1 简单清单法 即将护理人员标准绩效用菜单方式列举出来，再将被考评护士的绩效与之对照，把相符者勾选出来。绩效评估者则根据勾选出的项目对被考评者做出评定。例如：（1）工作中显示出厌倦懈怠神态与行为；（2）工作可靠，总能按时完成所布置的任务；（3）与同事合作协调、相处融洽。
4.1.2 加权总计清单法 是指将护理人员绩效按各种维度评分，再根据各维度绩效在总绩效中的重要性确定其权重，最后加权总计（见表1）。
4.2 排序法 又称分级法。这种评价方法是指评价者把同一科室或护理单元中的所有护理人员按照每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即排出全体被考核护士的绩效优劣顺序。这种方法的特点是简单、省时、省力、便于操作。其主要局限是当护士业绩水平相近时难以进行排序。
4.3 叙述法 这种评价方法是评价者用简明扼要的文字描述护理人员业绩的评价方法。这种方法侧重于描述护士在工作中的突出行为，而不是日常业绩。其内容、形式不拘一格，没有维度、刻度，也没有数据、格式，简便易行，因此至今仍普遍使用。但是由于纯定性式的评语，难免带有评估者的主观印象，因此难以做出准确评价和比较分析。
4.4 要害事件法 这种评价方法是将护理人员的最有利和最不利的工作行为记录下来作为评价依据的方法。当护士的某种行为对部门或组织的工作和效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，护理治理人员应当及时把它记录下来，这样的事件称为要害事件。在业绩评价后期，评价者应综合这些纪录和其他资料对护士业绩进行全面评价。
4.5 目标治理法 “目标治理”的概念是治理大师德鲁克1954年在其名著《治理实践》中最先提出的。目标治理法非凡重视和利用护理人员的贡献。它也是一种有效评价员工业绩的方法。运用目标治理评价可以将评价关注的重点从护理人员的工作态度转移到工作业绩方面，评价人的作用则从传统评价法的公断人转表1 加权总计清单法工作绩效评估表（略）换成工作顾问和促进者；被评价护理人员在评价中的作用也从消极的旁观者转变成积极的参与者。现举例说明运用这种方法的程序：护士与其直接上级护士长一起讨论制定工作绩效目标，在如何达到这些目标方面，护士长给予护士一定的自由，并在此过程中给予必要的支持与指导。在评价后期，护士和护士长要进行评价讨论，护士长首先检查预定目标是否实现以及实现的程度，然后与护士一起讨论解决遗留问题需采取的措施。在评价面谈时，解决问题的讨论仅仅是另一种谈话，其目的是根据计划帮助护士在工作中进步。同时，为下一个评价建立目标，并重复上述评价过程。总之，明确绩效考评的重要性将有助于护理人员和治理者正视绩效考评，并以积极的态度参与这项工作。绩效考评主要服务于治理和发展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率，提高护理人员的职业技能，推动护理工作的良性发展。绩效考评体系的有效性还对医院整合人力资源、协调关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考评，不会起到正的、积极的激励效果，反而会给人力资源治理带来重重障碍。因此，不管是治理者还是普通护理人员，都应该看到绩效考评的意义所在。

5. 什么是指一种良好的治理主要指治理能够获得良好的绩效

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

6. 为什么要进行社区管理的绩效评估

为什么要进行社区管理的绩效评估？
答：客观地、科学地进行社区治理绩效的评估非常回必要。进行社区治理答绩效评估其根本目的在于全面系统地对社区的各项工作，按照一定标准做出客观、公正的评价，以推动城市社区治理工作不断跃上新台阶，同时，通过评估的信息反馈，能及时改进社区治理工作中的问题和不足，为进一步提高管理效果找准突破口，不断提高社区成员对社区工作的满意度。
具体可以从社区治理绩效评估对实现社区治理目标的意义、对社区居民的意义、对社区治理机构和管理工作者的意义、对社区资源利用的意义等方面进行论述。

7. 如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价

主要是看他的管理指标完成情况。举个例子，质量副总，那么一年中肯定有规内定他完成的质量指容标是多少，如不合格品率降低0.5%，那么实际完成多少，你就可以进行评价了。技术副总，一年要完成的技术研发指标多少个，完成情况如何等。都可以去评价的。对高层领导的绩效评价一定要有数据说话，不能凭个人感情的，那样的话，如果你不是总经理，你会死的很惨的。

8. 什么是企业绩效函数

在廖晓的企业绩效函数中，公司治理是作为一个外生变量加以考虑的，假设其对企业的绩效没有影响，因此将企业的绩效函数视为在一定环境假设情况下由战略管理和运营管理二个变量所决定的。这符合古典经济学企业生产技术性的假说。

但是，事实上，企业的绩效跟公司治理有很大关系。公司治理概念定义为两权分离条件下的委托代理关系治理，就是解决激励与约束问题，解决股东会、董事会和总经理之间的权责利制度规定。然而，这是市场的常态，不是全部。比如中国大多数的民营企业不是两权分离的。廖晓的研究表明，把公司治理的契约性本质与企业的生产技术性本质结合将十分关键。企业是契约的集合，更是资源要素所有者、也就是要素产权所有者之间的契约集合。资源要素是企业价值创造的源泉，也是价值分配最终落脚点。资源要素所有者必须从价值创造后的价值分配中得到一定的份额。这个份额可以是由固定契约规定的，是产权所有者从不合作博弈到合作博弈的均衡。某种意义上，这是一种静态制度均衡。

廖晓认为，鉴于企业资源要素产权所有者的产权地位在不同性质的企业和企业的不同生命周期等情况下会发生变化，从而带来产权比较优势的变化，进而往往带来诱导式的制度变迁。但是原来公司治理具有路径依赖性。这种路径依赖性与诱导式制度变迁不一致，于是就产生了治理转型问题。

同样，当公司引进新的股东或外来资本，公司上市后面临来自市场的控制权的压力，这也许带来强制性制度变迁。比如王志东在风险资本引进后被董事会踢出局就是一个例子。

无论是诱导式或是强制式的制度变迁，还是公司治理，它们本身就是一个不均衡状态，都涉及到一个问题，就是公司治理是关于价值来源和价值分配的问题。而权责利的分配中，利益分配是最终根本。也就是说所有董事会、股东会的权责制度安排都是最终实现股东利益或者利益相关者最大化的手段和工具。

因此，企业的绩效应该是两个方面决定的：一是作为价值创造的管理，另外一方面是作为价值来源和价值分配的公司治理。前者是解决如何做大蛋糕问题，后者是解决如何分配蛋糕问题。蛋糕分不公平，没法做大蛋糕；蛋糕做不大，也分不到多少蛋糕，。对企业来说，战略管理和运营管理是涉及到资源配置实现价值创造的问题，也就是做大蛋糕问题；而公司治理就是分蛋糕的问题。两者共同决定企业的绩效。因此我们将企业的绩效函数拓展为Y=f(x,y,z)。其中，Y是企业绩效假设为利润，z为公司治理，x和y分别是战略管理与运营管理。

任何企业的绩效将主要由这三方面决定。公司治理是要分蛋糕，战略管理与运营管理是要把蛋糕做大。任何一方面出现问题都将导致企业绩效的降低。这就是廖晓将阐述的企业转型三部曲：战略转型、管理转型和治理转型。任何企业如果无法有效转型，将失去竞争力。

9. 卓越绩效的组织治理和社会责任属于哪个条款

卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观的基础之上的，这些核心价值观是为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识，它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中，应体现在全体员工，尤其是的高层管理人员的行为之中。