家族企业治理模式选择

1. 如何改变家族企业管理模式

如果民营企业真的想跳出家族式企业管理模式，需要做以下工作：
一是经营权版和所权有权分离：家族只保持所有权，经营权交给职业经理人；
二是家族成员，坚决避免参与企业经营；
三是建立企业现代规范标准的管理制度；
四是对职业经理人进行科学合理准确的定期考核；
五是设计合理的经营激励措施。
大多数民营企业的快速发展，都是由于在上述方面做得很彻底，所以才得到了经营的大改观。

2. 如何改变家族企业管理模式

简而言之就是：
1.引入制度———现代企业制度。
2.引入人才———家族之外回的专业管理和答技术人才。
不少家族企业的领导人已经清醒地认识到，不进行第二次创业，企业就不能生存，更谈不上继续发展了。因此，他们把在原来的家族企业中建立现代企业制度看成当务之急，而其核心就是将企业的所有权和经营权分离。值得推荐的做法是，家族成员只进董事会，公司的运作管理交由专业人士去做，即引入人才。在这方面，一些日本的家族企业的经验可以借鉴，如丰田公司、三井公司等均聘请知名专业人士执掌企业管理大权，且真正做到有职有权，大多数中、下层管理职位也外聘专业人士担任，所以一些日本老牌家族企业中老少三代人都为同一家公司打工。这些员工早已视企业为自己的家，这样就顺理成章地完成了由家族企业向企业家族的演变。中国的民营家族企业要克服企业发展到一定程度后出现的再难有突破的瓶颈，必须痛下决心，任人绝不唯亲，踏踏实实走上从家族企业到企业家族之路。

3. 如何跳出家族式企业管理模式

如果民营企业真的想跳出家族式企业管理模式，需要做以下工作：
一是经回营权和所答有权分离：家族只保持所有权，经营权交给职业经理人；
二是家族成员，坚决避免参与企业经营；
三是建立企业现代规范标准的管理制度；
四是对职业经理人进行科学合理准确的定期考核；
五是设计合理的经营激励措施。
大多数民营企业的快速发展，都是由于在上述方面做得很彻底，所以才得到了经营的大改观。

4. 家族企业的管理模式

家族式企业管理，抄本身袭就是非常人性化的管理。个人觉得家族式企业最大的弊端在于：太注重人情味，制度可有可无，而且制度大部分都流于形式。--这也是我们公司很大的一个问题。
不同的家族企业的管理方式以及所谓的解决弊端的方式必然也是不一样的，不过如果能从源头上制定相应的规范以及奖惩制度，并有相应的监督稽核部门进行督导，相信一定程度上是可以解决问题的。

5. 家族企业管理模式改革从哪些方面入手

管理模式改革，这个话题很大哦。
顾名思义，家族企业内部存在比较多的家族成员，专占据了关键属的管理岗位。这样的状况，要改革或者打破一些成规，首先要看的是企业老总的意识、决心、远见等层面的东西。没有这些东西，想要改革，那只能是一种幼稚的愿望。

6. 家族企业治理模式的国际比较及启示论文好写吗

毕业论文是毕业生总结性的独立作业，是学生运用在校学习的基本知识和基础理论，去分析、解决一两个实际问题的实践锻炼过程，也是学生在校学习期间学习成果的综合性总结，是整个教学活动中不可缺少的重要环节。撰写毕业论文对于培养学生初步的科学研究能力，提高其综合运用所学知识分析问题、解决问题能力有着重要意义。
毕业论文在进行编写的过程中，需要经过开题报告、论文编写、论文上交评定、论文答辩以及论文评分五个过程，其中开题报告是论文进行的最重要的一个过程，也是论文能否进行的一个重要指标。

7. 家族模式的企业该如何管理

对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。

一、家族制企业管理模式评

中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段， 扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展， 因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：

（1）建立规范化的经营管理机制；

（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；

（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

二、家族制企业管理模式发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：

（1）家族成员一般不宜在企业里工作；

（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；

（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；

（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：

1．完全的现代企业制度

所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2．第二形态的现代企业制度

所谓第二形态的现代企业制度是家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。

3．家族企业群模式

在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。

4.维持模式

当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。

当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

8. 家族企业管理模式应采用集权还是分权

一般采用集权
家族企业的典型特征是家族打在企业的所有权、治理和管理方面的烙印。比如在专被调查属的3286家家族企业中，有69.9%的股东中有家族成员，而且超过一半的家族成员参与董事会，远远高于非家族企业。

这组数字很容易让人联想到两个字：集权。企业的最高决策人是谁？董事长或者总经理。一个公司里哪些是真正的实权部门？财务和采购。

在家族企业中，由企业主或家族成员担任总裁、总经理的企业占92.1%。在受访的3286家家族企业中，有38.0%的企业选择家族成员担任财务负责人，其中由配偶、父母或子女的近亲担任的更是达到了25.7%，另有40.1%的企业选择家族成员担任采购负责人。

这表明，在目前外部治理环境不完善的情况下，家族企业会像类似集权分治一样，较多依靠家族内部的信任来解决对企业关键资源的控制。

9. 家族企业管理模式

小型家族企业只能搞一言堂，但此人应当是懂管理、能管理的全才。大中型家族企业当然就应当按现代企业管理模式进行管理，可参照ISO9001质量体系标准模式进行。