治理绩效

⑴ 散煤治理绩效如何让位于民生急需

12月7日，两条消息引发社会关注。一则是环保部向京津冀及周边地区部分城市下发特急函，提出坚持以保障群众温暖过冬为第一原则，“没有完工的项目或地方，继续沿用过去的燃煤取暖方式或其他替代方式”；另一条是针对媒体报道北方一些学校尚未供暖、学生被冻伤的情况，国务院教育督导委员会办公室向有关省份下发督办通知单，要求高度重视、迅速查明、快速解决。

治理是系统的工程、复杂的命题，提升治理能力尤需总结经验、累积智慧。当类似环境保护等着眼于长远利益的公共政策，与老百姓眼前的现实利益产生一定程度的矛盾时，究竟该如何取舍？在落实具体改革措施之时，除了重视目的和效果，又该如何优化策略与方法？因“煤改气”等项目引发的问题、舆情启示我们，重大公共政策和改革措施，即便长远于国于民有利，也要考虑当前影响，特别是对公众生活的影响。“煤改气”长远看也是民生，但远民生不能替代近民生，保障和改善民生的好事更要想周全。实施前充分预案、实施时循序渐进、实施后评估反馈，充分考虑社会承受度、充分体现人文关怀，治理绩效应该让位于民生急需，真正把好事办好。

⑵ 为什么要进行社区管理的绩效评估

为什么要进行社区管理的绩效评估？
答：客观地、科学地进行社区治理绩效的评估非常回必要。进行社区治理答绩效评估其根本目的在于全面系统地对社区的各项工作，按照一定标准做出客观、公正的评价，以推动城市社区治理工作不断跃上新台阶，同时，通过评估的信息反馈，能及时改进社区治理工作中的问题和不足，为进一步提高管理效果找准突破口，不断提高社区成员对社区工作的满意度。
具体可以从社区治理绩效评估对实现社区治理目标的意义、对社区居民的意义、对社区治理机构和管理工作者的意义、对社区资源利用的意义等方面进行论述。

⑶ 什么是指一种良好的治理主要指治理能够获得良好的绩效

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

⑷ 如何建立地方政府治理绩效评估体系

建立地方政府治理绩效评估体系步骤：
1、培育政府绩效管理的生态环境与企业绩效管理
2、确立政府绩效评估的目标取向
3、完善公共部门绩效管理的配套体系
4、构建政府绩效评估的自身体系

具体如下：
1、培育政府绩效管理的生态环境与企业绩效管理
我国政府的绩效管理至今在很大程度上还停留在理论探讨上，推行绩效管理之所以举步维艰，其中一个重要原因是还没有形成一个有利于政府和公共组织机构实施绩效管理的社会生态环境。

2、确立政府绩效评估的目标取向
任何绩效评估都有确定的目标取向，即评估主体必须预先要清楚地知进实行绩效评估究竞要达到什么目的这种目标取向一般可分为两个层面:一个层面是持续的，长久的目标；另一个层面是阶段性的其体的目标。前者是保证绩效评拈的稳定性，后者是保证绩效评估的权变性。

3、完善公共部门绩效管理的配套体系
公共部门的绩效管理必须在一个合适的良好的生态环境中才能孕育，发展外，还需要有一个与实际的绩效管理相辅相成的支撑体系。这里所讲的支撑体系特指有利于政府部门开展绩效管理的配套管理系统。

4、构建政府绩效评估的自身体系
政府的绩效评估本身也是一个体系完备的，动态的，权变的政府绩效评估是系统和过程的统一从系统的角度来思考绩效评估，它包含一系列评估要素及其相互间的关系，其中较为重要的要素有绩效战略，个人及其团队和组织的绩效计划，绩效考评，绩效申诉，绩效激励，绩效培训等。

⑸ 用什么变量测试企业治理对绩效的影响

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

⑹ kpi绩效考核的绩效管理

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素 。KPI作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

⑺ 2019年为什么要全面实行绩效考核

绩效考核的作用
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅专对结果的考核。它是将属中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

⑻ 什么是土地综合整治绩效评价

主要指土地综合整治效益评价,可以从经济效益\社会效益\生态效益三方面进行评价

⑼ 如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价

主要是看他的管理指标完成情况。举个例子，质量副总，那么一年中肯定有规内定他完成的质量指容标是多少，如不合格品率降低0.5%，那么实际完成多少，你就可以进行评价了。技术副总，一年要完成的技术研发指标多少个，完成情况如何等。都可以去评价的。对高层领导的绩效评价一定要有数据说话，不能凭个人感情的，那样的话，如果你不是总经理，你会死的很惨的。