绩效考核整改措施

⑴ 求办公室绩效考核办法

员工绩效考核制度

1 目的：
1.1对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
1.2保障组织有效运行；
1.3给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
2 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途；
2.1合理调整和配置人员；
2.2职务升降；
2.3提薪与奖罚；
2.4员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
3适用范围：适用于心宜公司所有员工（有计时加班费用的员工不在此列，其绩效考核制度暂为“员工奖金考核制度”）；
4考核对象
Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的部门经理/主管或以上级别人员；
Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的部门员工；
5 考核流程：
5.1 人力资源部在每个月的最后一个工作日组织考核，发放考核表格；（表格见附表）
5.2 员工每月税前收入总额的30%为浮动绩效奖金，根据绩效考核结果发放。浮动绩效奖金实发数=浮动奖金总额×绩效考核分数÷80%×出勤得分糸数；
5.3 次月第二个工作日，各部门应将已经过部门考评完毕的当月绩效考核表交行政部
5.4 次月第二个工作日，行政部应将已经过部门考评完毕的绩效考核评分表呈厂长审核。
5.5 次月的第三个工作日，厂长应将所有的绩效考核评分表交行政部，由行政部在绩效考核评分表相关位置填具各职员的出勤状况，并计算出勤得分糸数；
5.6 次月的第三个工作日，行政部应将所有的已计算出勤得分糸数的绩效考核评分表呈公司总裁审核。审核完毕的绩效考核评分表最终由人力资源部存档保管。
5.7 月度绩效考评、审核负责人：
（1）Ⅰ类员工的月度绩效由直接上司负责考评，厂长或总裁审批。
（2）Ⅱ类员工的月度绩效由部门负责人负责考评，主管副厂长复核，厂长或总裁审批；
5.8 考核面谈：
（1）作绩效考核评分时，考核人与被考核人应直接沟通和交流，以最大限度确保考核的客观性。
（2）考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：
** 让被考核者了解自身工作的优、缺点；
** 对下一阶段工作的期望达成一致意见；
** 在考核表上作面谈记录
5.9 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
5.10 考核结果归档，考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归档并负责保存。
5.11被考核人对考核结果有异议者，可遵循正常渠道在知道考核结果一周内提出申诉，申诉原则上应在二周内处理完毕。
6部门主管（负责人）绩效考核评分方法：
6.1 部门主管、高级工程师或以上级别人员采用绩效评分表（一）。
6.2 绩效考评总分为100分，总得分80分者可拿全额绩效奖金，余者按比例类推，计算公式详见5.2；
6.3绩效评分表（一）评分细则：
（1） “月度工作计划完成情况”评分：该项分数为10分，计算公式为：月度工作计划得分 =月度工作计划完成比率 × 10分 。
（2） “本月内周工作计划完成情况”评分：该项分数为30分，计算公式为：本月内周工作计划得分= 本月内周工作计划完成比率 × 30分 。
（3） “KPI指标完成情况”评分方法：该项分数为40分，计算公式为：本月KPI指标得分= 本月KPI指标达标个数 ÷ 本月KPI指标总个数 × 40分 。
（4） “管理层考评”评分方法：该项分数为20分，由公司管理层综合该职员当月德、能勤、绩各方面表现给予评分。
（5） 突出贡献/重大损失得分：本月如对公司有突出贡献，或者是因工作失误造成了公司重大损失，可酌情予以加减分 。
（6） 绩效考评得分=月度工作计划得分+本月内周工作计划得分+本月KPI指标得分+管理层考评得分+突出贡献/重大损失得分
（7） 出勤得分糸数 = 当月实际出勤工作日 ÷ 当月总工作日 × 100% 。
7 部门一般员工绩效考核评分方法：
7.1 部门一般员工采用绩效评分表（二）和绩效评分表（三）。
（1）须做周工作计划者如：工程师/助理工程师/技术员、注册/客服/文控专员等用绩效评分表（二）；
（2）不须做周工作计划者如：文员、仓管员、报关员、采购、出纳等用绩效评分表（三）；
7.2 绩效考核评分总分为100分 ，总得分80分者可拿全额绩效奖金，余者按比例类推，详见5.2的计算公式；
7.3 绩效评分表（二）评分细则：
（1）“本月内周工作计划完成情况”评分：该项分数为40分，计算公式为：本月内周工作计划得分 = 本月内周工作计划完成比率 × 40分 。
（2）“工作职责完成情况”评分：该项分数为20分；
（3）“管理层考评”评分方法：该项分数为20分，由公司管理层厂长、副厂长综合该职员当月德、能勤、绩各方面表现给予评分。
（4）“工作态度”评分：该项分数为20分，共分4小项，每小项5分。通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
（5）突出贡献/重大损失得分：同5.3-（4）；
（6）绩效考评得分=周工作计划得分+工作职责完成情况得分+工作能力得分+工作态度得分
（7）出勤得分糸数：同5.3-（7）；
7.4 绩效评分表（三）评分细则：
（1）“工作职责完成情况”评分：该项分数为60分；
（2）“工作态度”评分：该项分数为20分，共分4小项，每小项5分。通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
（3） “管理层考评”评分方法：该项分数为20分，由公司管理层厂长、副厂长综合该职员当月德、能勤、绩各方面表现给予评分。
（4）突出贡献/重大损失得分：同6.3-（4）；
（5）绩效考评得分=工作职责完成情况得分+工作态度得分
（6）出勤得分糸数：同6.3-（7）；
8 奖金发放方式：绩效考核奖金随同每月工资一并发放
9 相关表单
9.1 绩效考核评分表（一）
9.2 绩效考核评分表（二）
9.3 绩效考核评分表（三）
10 本制度从2011年4月份起开始试行，试行二个月
心宜医疗器械（深圳）有限公司
绩效考核评分表（一）
Ⅰ类员工（有KPI指标者如：厂长/副厂长、部门经理/主管、高级工程师等）

姓名 部门 职务
月工作计划完成情况（10%） 本月月度工作计划完成情况统计：
本月月度工作计划得分： 考核人：
周工作计划完成情况（30%） 本月内周工作计划完成情况统计：
本月内周工作计划得分： 考核人：
KPI
指标
完成
情况
（40%） KPI指标 KPI指标完成情况 备注

KPI指标得分： 考核人：
管理层考评（20%） 管理层考评得分：
考核人：
突出贡
献/重
大损失
情况 突出贡献/重大损失情况详细描述 得分

突出贡献得分/重大损失扣分： 考核人：
考核
结果 绩效考核总得分 考 核 人
被 考 核 人 审 核
考核者简评及面谈记录

（注：如被考核者的优势、不足、应关注的方面、应培养的方向）
出勤
情况 出勤情况统计
出勤得分糸数 人力资源部
心宜医疗器械（深圳）有限公司
绩效考核评分表（二）
Ⅱ类员工（须做周工作计划者如：工程师/助理工程师/技术员、注册/客服/文控专员等）
姓名 部门 职务
周工作计划完成情况（40%） 本月内周工作计划完成情况统计：
本月内周工作计划得分： 考核人：
工作
职责
完成
情况
（20%） 主要工作职责描述 工作职责完成情况
及时性（40%） 工作质量（60%） 得分

工作职责得分： 考核人：
管理层考评（20%） 管理层考评得分：
考核人：

工作
能力
及态
度
（20%）
考核项目 考核要点 评分（每项5分）
纪律性 遵守工作纪律；不迟到/早退/缺勤；礼貌待人
团队协作 能够主动协助上级、同事、下属的工作
敬业精神 工作热情饱满，积极学习提高业务素质，敢于承担责任
知识技能 基础知识和专业知识、工作经验、工作技能
工作态度得分： 考核人：
突出贡献/重大损失情况 突出贡献/重大损失情况详细描述 得分

突出贡献/重大损失得分： 考核人：
考核
结果 绩效考核总得分 被考核人
考核人 复核人 审核人
考核
者简
评及
面谈
记录

（注：如被考核者的优势、不足、应关注的方面、应培养的方向）
出勤
情况 出勤情况统计
出勤得分糸数 人力资源部
心宜医疗器械（深圳）有限公司
绩效考核评分表（三）
Ⅱ类员工（不须做周工作计划者如：文员、仓管员、报关员、采购、出纳等）
姓名 部门 职务
工作
职责
完成
情况
（60%） 主要工作职责描述 工作职责完成情况
及时性（40%） 工作质量（60%） 得分

工作职责得分： 考核人：

工作
能力
及态
度
（20%）
考核项目 考核要点 评分（每项5分）
纪律性 遵守工作纪律；不迟到/早退/缺勤；礼貌待人
团队协作 能够主动协助上级、同事、下属的工作
敬业精神 工作热情饱满，积极学习提高业务素质，敢于承担责任
知识技能 基础知识和专业知识、工作经验、工作技能
工作态度得分： 考核人：
管理层考评（20%） 管理层考评得分：
考核人：
突出贡献/重大损失情况 突出贡献/重大损失情况详细描述 得分

突出贡献/重大损失得分： 考核人：
考核
结果 绩效考核总得分 被考核人
考核人 复核人 审核人
考核
者简
评及
面谈
记录

（注：如被考核者的优势、不足、应关注的方面、应培养的方向）
出勤
情况 出勤情况统计
出勤得分糸数

⑵ 存在问题及整改措施

机关党建工作是党的组织建设的重要环节，是完成机关各项任务，促进机关全面建设的重要保证。按照新时期对党建工作提出的新要求，根据本局基层党建工作的现状和存在的问题就如何加强和改进机关党建工作进行了一些思考。

一、基层党建工作的现状

近年来，我局机关党组织坚持以＊理论、“三个代表”重要思想和党的十七大精神为指导，以机关党建特色年为主题，以打造五型党组织和四强基层党组织创建活动为抓手，紧紧围绕全局工作大局，通过建立党建工作目标管理制度，创新党建工作载体。

开展形式多样的组织活动等工作，狠抓了机关党员思想政治建设和基层党组织建设促进了党支部各项建设水平的提升和党员先锋模范作用的发挥，形成了党建工作与业务工作相互促进、相互检验、相得益彰的良好局面，机关党建工作取得了较好成效，对全局工作的开展和全区经济发展起到了有力的保证和促进作用。

二、基层党建工作存在的问题

随着时代的发展，形势和任务的变化，我局基层党建工作在与时俱进，不断创新的同时也存在一定问题。

一是思想认识不到位。基层党建工作不同程度地存在“说起来重要做起来次要，忙起来不要”的现象；部分党员重业务轻党建的思想还较为根深蒂固，党建工作摆不上应有的位置即使抓党建工作也是被动应付，缺乏搞好机关党建工作的责任和激情。

二是党建工作机制不完善。基层党建工作的考核奖惩办法、党员的教育管理制度和激励约束机制没有建立、健全和完善，机关党建工作缺乏必要的实施手段，号召力不强，推动力不够，工作难以开展。

三是党建工作内容不丰富。基层党内组织生活缺少创新意识和手段，存在流于形式的倾向，吸引力和凝聚力不够：部分党组织对党员的思想教育缺乏针对性，教育内容枯燥，方式方法单一，缺乏生机和活力：党建工作的载体创新不够，基层党建工作无特色。

四是党内监督不健全。机关党内监督机制缺乏抓手，不够健全，渠道不太畅通；一些党员和党员领导干部对党内监督的重要性认识不够接受监督自觉性不高，存在着不愿监督和不敢监督的现象，机关党组织的管理、监督职能难以充分发挥。

五是党建工作保障不力。机关党建工作经费、人员等保障措施不落实。－方面因缺少经费，造成基层党组织学习教育难、开展活动难，推进工作难；另一方面基层党组织的党务干部绝大部分都是兼职，本身承担较多的业务工作。

造成无时间、无精力去抓党务工作同时，党务干部参加培训少．部分党务干部缺乏必要的党务知识，对新形势、新任务下的党务工作难以适应。

三、解诀问题的方法和措施

(一)提高认识,创新党建工作的思想观念。机关党建必须坚持以科学发展观为指导，以改革创新的精神全面推进。

一是 深刻认识基层党建工作服务中心的重要作用。要树立发展为第一要务的观念。要明确机关党建工作必须服从服务于发展经济建设这个中心，要围绕发展抓党建，抓好党建促发展以作为求地位，以地位谋作为把基层党建工作做到干部职工关心的热点上。

做到工商工作的难点上，放到机关作风的改进上，体现在各项业务工作的落实上，形成与业务工作相互渗透、互相促进的局面，充分发挥好机关党建工作的保障和促进作用。

二是深刻认识新形势、新任务对基层党建工作的新要求。要克服“基层党建工作任务较软，内容较虚、中心、业务工作为主，党建工作为辅”的思想要充分认识基层党建工作的重要性和党务干部的重要职责。

树立理直气壮抓党建、尽心尽职抓党建的思想不断增强机关党组织的亲合力与感召力，要坚持“虚工实做”，以机关党建实效去推动业务工作的顺利完成。

（二）强化管理．健全党建工作机制。要坚持党建工作“两手抓、两手都要硬的方针，进一步健全和落实机关党建工作机制。

一是健全机关党建工作责任制。机关党组主要领导同志要负起机关党建第一责任人的责任人，把党建作为机关整体工作的重要组成部分，统筹安排，定期研究；其他党组领导同志也要按“一岗双责”的要求，积极支持和配合做好分管联系单位的党建工作形成党建与业务工作齐抓共管的工作责任机制。

二是建立机关党建工作绩效考核评价机制。机关基层党组织的管理及领导体制上的特殊性．决定只有通过建立绩效考核评价机制，才能引导机关党组织自觉地围绕中心任务开展工作，提高服务发展、服务基层、服务群众的能力。

三是落实党员教育管理制度。基层党组织要认真落实“三会一课”制度，加强对党员的教育管理，进一步增强党员的先进性：要把对党员的管理与实行目标管理有机结合起来，努力提高党员的综合素质和能力水平；要继续实行党员示范窗口、党员示范岗、党员责任区等党建工作徼励机制，更好地激发党员的参与热情和创造活力。

（三）立足本职，丰富党建工作内容。要围绕全党的中心工作，把促进地方经济发展和社会稳定，促进工商职能工作任务的完成，作为加强和改进机关党建工作的出发点和落脚点；要创新机关党建工作的载体，丰富党建工作内容，在工作方式上有所改进、突破。

要结合机关业务和党员干部的思想实际开展党建活动，突出“政治性、针对性、有效性、渗透性”，不搞形式主义要在化解矛盾、理顺关系，调动积极性等方面来体现党建工作的成效，推进党的建设。

(四)加强教育,落实党内监督机制。要用“三个代表重要思想武装机关广大党员干部的头脑，提高机关党员干部实践“三个代表“重要思想和落实科学发展观的能力，要按照党章的总体要求和监督条例的具体规定强化机关党的纪检机构的监督职能。

大力推进党务公开，对党员干部实行全方位、宽领域的监督，并切实加大对违法违纪党员干部的处置力度，促进广大党员干部实行全方位、宽领域的监督，并切实加大对违法违纪党员干部的处置力度，促进广大党员干部自觉地做到“为民、务实、清廉”,始终保持党员队伍的先进性和纯洁性。

（五）完善制度，为党建工作提供保障。

一是党务干部队伍专业化。专业稳定的党务干部队伍是加强和改进机关党建工作的基础，要改变党务干部兼职的现状，使基层党建工作有人抓、有人管。

二是建立党务干部的学习培训制度。要加大学习培训的力度，为党务干部提供学习、考察、参观的机会，拓宽知识面，使党务干部成为“专党务、懂业务＂的复合型人才，增强搞好机关党建工作的主动性、自觉性保证机关党建工作顺利开展。

三是建立经费保障制度。根据党建工作需要，制定各基层党组织年度经费预算计划，纳入单位开支的预算之中，改变党建工作无钱开展的尴尬的局面，为保证党建工作的顺利推进提供经费保障。

⑶ 对业务工作以外的事不够尽力整改措施

财务部工作不足之处及整改措施

财务部工作不足之处及整改措施
财务部作为公司的一个独立部门，在公司高层的领导下，财务各成员基本保持着平稳有序的工作态势。为实现公司的整体发展目标，财务部一直在改进自身的工作方法，提高核算的准确性，增强报表的时效性，并通过集团开展的纪律作风整顿教育活动为契机来为公司高层的决策提供有用的资料。
公司的业务量在不断的扩张，特别是在2014年全球金融危机的背景下依然保持营业额的持续增长，业务发展为企业的提升注入新鲜的血液，也对公司当前的管理水平提出了更高的要求。只有人去适应企业的发展，没有企业去适应人的要求，如何适应市场变化，提高公司的管理水平？成为现阶段公司发展的主要任务之一。财务部在执行集团公司的管理制度的同时，尽管取得了一些成效，但依然存在一些管理缺陷及沟通不畅的问题，针对当前情况，财务部必须加强对下属和同事间的教育及宣导，通过思想及行为上的整改，不改的改进工作方法和思路，增强工作责任感，以适应企业发展的要求。
根据具体情况，现将这些问题列示如下：
一， 沟通不畅的问题：财务部与其他部门在沟通总体上是和谐的，一直以来均奉行“工作为主”，“对事不对人”的沟通原则，有问题便直接提出，以力求问题的解决。在与其他部门沟通时，不排除在个别问题上，因为工作的难以开展而较为情绪化，出现沟通的言辞不当，根本原因也是没有主动与同事协商，寻求解决问题的办法。从观念上讲，不能站在更高的角度去看待问题，缺乏对公司整体利益的考虑，不利于公司行政命令的下达与执行。这样的思想观念存在许多的不足：一方面影响公司的团结，对公司营造积极向上的工作气氛产生了负面影响，对企业文化的培养起到消极的作用；另一方面让同事关系紧张化，不利于工作上的配合，增加了沟通方面的成本，沟通成本是隐性的，很难去计量，但却能最终导致职工数量的增加和工作质量的下降。沟通问题整顿不仅仅存在于财务部，其他部门的也应该重视起来，做到有则改之，无则嘉勉，在观念上杜绝“本位主义”思想的漫延，为营造积极乐观向上的企业文化，为提升个人的素养而进行自我反省。
此外，财务部所涉及到的政府部门有国税地税，工商，统计等多个部门，相比较而言，这方面的工作相对比较平衡，没有出现大的问题，对政府部门的沟通也略有不足之处，今后还有待加强。因为与政府部门的良性互动，在实际工作中，可以减少较多的阻力与麻烦，碰到问题也会主动知会并得到帮助。
二， 应收账款的问题：应收账款是公司的主要资金来源，对公司的生存与发展起到至关重要的作用，加强应收账款的管理，及时回收货款，并杜绝呆坏账的发生是一项十分重要的工作，尽管这项工作涉及到
业务财务等诸多部门，但做好每一个环节的工作是十分必要的。根据财务所涉及到的具体环节，存在如下问题：
第一， 应收账款对账的及时性不强，很多客户没有及时的签章，回传月度对账单，一定程度上又影响了应收账款的准确性和催收货款的有力证明，这个问题还长期存在，今后财务部还要一如既往的跟进这项基础工作，准确及时的财务数据是应收账款管理的基础；
第二， 应收账款的回收款过长，影响到货款的回收与应收账款的周转速度，一定程度上会给财务带来资金方面的压力，一般情况下，回收期过长的货款，产生呆坏账的可能性也随之增加。在呆坏账方面，尽管产生的原因是多方面的，销售业务员固然有跟进的过失，但财务在客户付款信用不佳的情况下，没有及时的做到提示与统计，也较少对客户的资信度进行调查，财务只是单一的注重了会计报表的核算，而忽略了财务资产安全的管理，今后工作要将重点转移上财务管理上来；
第三， 对财务“卡货”不利方面的弥补措施：我们现在所实行的财务“卡货”规定，这个规定对部分恶意拖欠货款的客户，产生了一定的压力，形成了制约因素，也回收了一些欠款时间较长的货款，但是对于付款信用良好的客户，弊端也很明显，“卡货”给客户留下不好的印象，财务灵活控制又没有标准，操作难度较大。由于财务的“卡货”，部分业务员的依赖财务“卡货”收款的心态明显，对于这个问题需要两个部门主动提高催款的意识。
三， 费用报销的问题：由于生产规范的扩张，费用开支也随着增加，正常合理的费用开支，是保障公司正常动作的物质基础，收入与成本的同时增加，同时也符合收入与成本的配比原则。从现在的情况来看，一定程度上存在费用开支的浪费现象，比如由于没有“货比三家”，导致采购单价过高，采购的耗材由于没有专业人员的验收可能质量不达标，今后在物耗采购方面，仓库不仅要加强数量验收，技术部还要加强品质的验收检查。生产研发过程中要加强机器设备的保养，养成良好的作业习惯，工具配件的不合理使用可能导致损坏及修理，从而提高维护和运营成本。随着业务量的增加，交际应酬费用有较大幅度的增加，公司规定在非特殊情况下，客户在食堂用餐的规定没有得到很好的实行。
四， 材料采购的问题：采购向供应商所采购的物料数量，均经过财务审核并下达到pm及采购部，对于部分制造过程中的超标准损耗和仓库丢失，现在均以联络单的形式对部门进行了扣款，明确了相关责任人，并列入到绩效考核当中。采购控制的另一个问题是在保证品质的前提下，在原料价格下跌价的情况下的持续降价，在绩效考核当中，财务对采购的降价考核占权重的20%，每个月采购均有部分的降价方案到达财务。但从总体的价格趋势分析，采购的降价相对于成品销售的降价幅度相对较小，天线的销售单价
2014年降低了30%以上，而原材料的采购单价的下降幅度却没有达到这个标准，一定程度上提高了公司材料成本的在销售单价中的比重，增加了运营的成本，降低了公司整体的利润水平。
五， 仓库重新划归生管部一点见意：一般情况下的工厂运作，仓库物料均归pmc的调度，pmc计划调度与仓库收发保管相接合，两个部门的联系也最为紧密，两者之间的密切合作可以极大的降低呆坏料成本。08年由于仓库出现无账务管控状态，较为严重的影响了工厂的生产，同时也不符合企业的规范动作，对大客户的导入产生了较大的制约，公司决定暂划归财务监管，09年仓库账目数据已基本建立起来，仓库的“账，物，卡”体系也相应的建立起来，尽管账目的准确性还有待进一步提高，但只要今后加强对仓库的管理及人员的培训，还是可以达到大客户的核查要求。仓库的归属如不在pmc部之下，仓库的数据共享就需要相互知会，一旦发生沟通不及时的问题，便可能出现多下采购订单和超产的情况，为呆坏料的产生留下了一定的隐患。从11月17日仓库呆滞成品分析来看，一部分成品的性质是：“订单已结，超产成品，备品留用”，小额度100pcs的超产属于正常，如果大到1000-2014pcs，那么就有可能存在数据没有共享，没有了解实际库存便直接下达采购订单的问题，造成了公司资源的浪费，现在仓库重新划归pmc管辖，超产问题相信可以从根本上加以改观，否则便是计划的不准确。在仓库划归pmc部以后，数据的处理与检查是仓库的弱项，财务还是会一如既往的监控仓库账务数据的准确性。
六， 绩效考核的问题：绩效考核是公司的基本管理制度之一，也是激励在职员工发挥积极性，主动性，创造性的管理机制，对挖掘人力资源潜力，充分利用现有人力物力条件起到了一定的作用。但是在运行的过程中，也出现一些问题，有些地方只有罚款，没有奖励，没有主动去发现工作的好现象，好例子，作为一个典型的范例加以宣导，最终增强公司的正义感。
以上内容是财务部对公司近期内部工作的一些见意，其中涉及的内容有应收账款，费用开支，材料采购，绩效考核，其中不免有详之处，由于所了解的情况有限，不正确的地方，欢迎批评指正。

⑷ 绩效考核中存在的问题及对策建议

1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。
2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂，解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。
3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等，解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。
4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。
绩效体系在运行中，会遇到各种各样的问题，上述问题只是相对出现的比较多的，如果您还有疑问，可以联系我们，欢迎交流。

⑸ 如何加强绩效管理，建立以绩效为导向的工作机制

一、首先要想加强绩效管理，就要了解其有哪些弊端：
绩效考核的定位存在偏差，考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄；周期设置不合理，考核的周期是指多长时间进行一次考核，这与考核的目的有关系；方法过于单一，各个领导的看法一定是不同的，所以在很多时候会产生矛盾和分歧，最后做决定的还是最上级，所以会导致直接上级丧失实权，也会让员工觉得上司没有能力，而不服从的现象。

二、加强绩效管理需要注意从以下三个方法考虑：
1、确定绩效考核内容。
确定考核内容要与企业文化和企业管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，给员工以正确的指引。
2、充分认识绩效考核意义。
从更深远的意义来说，它是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业目标的实现。
3、做好绩效考核沟通。
绩效评估需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
通过这些方法，就可以尽可能地避免掉一些绩效管理漏洞带来的弊端，企业在绩效管理的实际操作过程中还会遇到各类问题，企业应当不断总结经验，一方面加强管理者与员工的绩效管理培训，另一方面不断加强绩效管理文化宣贯，方能逐步提高企业绩效管理水平。转载时代光华

⑹ 如何推动"两个责任"落实上拿不出更加务实有效的举措整改措施

让“不履责就是失职”成共识

“党风廉政建设不能因单位小而轻视、因权力小而忽视。”“我们将针对财经纪律、项目资金管理、二级单位国有资产管理等薄弱环节，进行认真整改，构建务实管用的长效机制。”3月25日，在全市商贸系统廉政谈心座谈会上，与会人员恳谈了自己履责中的感受和做法。市委常委、市纪委书记李军，副市长廖健在会上语重心长的叮嘱也让大家感受颇深。

“这样的谈心谈话，既是一种提醒教育，也是一番鞭策督促，让我们深刻理解和感受到：不履责就是失职！”市粮食局党委书记、局长陈旭说。以上率下，挂帅出征。长沙市委、市政府领导主动担当，积极履行主体责任和“一岗双责”，对职责范围内的党风廉政建设进行签字背书，与分管部门负责人开展廉政谈心谈话，着力督促和推动责任落实。

市纪委积极配合支持各部门各系统开展廉政谈话活动，李军先后参加了城建城管系统、环保系统、商贸系统等单位廉政谈心座谈会，对落实党风廉政建设“两个责任”开展谈心提醒，对新《准则》、《条例》进行深入解读。今年1-3月，18名市委、市政府领导就落实“两个责任”共计开展谈话300多人次。

痕迹管理

使责任牢记在心、见诸于行

“以后，我们落实党风廉政建设责任制的每一项具体工作都要记录在案了。”3月28日，市教育局党委书记、局长卢鸿鸣收到了一本《长沙市落实党风廉政建设“两个责任”履责纪实手册》。

据了解，为防止“两个责任”虚化、弱化、空泛化，长沙推行履责过程痕迹化管理，为履责“大合唱”绘出了“五线谱”。《2016年党风廉政建设主体责任和监督责任清单》明确了主体责任和监督责任具体任务表，使落实责任该干什么、该怎么干一目了然；而下发履责纪实手册则实现了对履责情况的动态化、痕迹化管理，干了什么、干得怎么样尽收眼底。

“这本手册是一本工作指南，以图表的形式对主体责任和监督责任的主要内容、工作流程和保障措施进行指引，对签字背书、责任报告、廉政谈话等重点工作内容进行简洁明了的概述。”市纪委相关负责人介绍，手册也是一本履责台账，由领导干部本人对任职期间研究部署、听取汇报、廉政谈话、监督检查的情况进行记录，细化到每一项具体工作的时间、对象和内容。

据了解，各区县（市）党委和政府领导班子成员，市直各单位领导班子成员，园区和市管国有企业领导班子成员都要填写履责手册。党委和纪委主要负责人每个季度均要查阅领导干部履责手册，并提出审核意见。履责手册将作为考核主体责任、“一岗双责”和监督责任落实情况的重要依据。

层层压实

形成人人知责、人人担责的局面

将责任意识和履责压力层层传导到每一个党组织的“神经末梢”——村、社区基层组织，是今年长沙落实“两个责任”的主基调。“乡镇(街道)纪(工)委书记专职专岗，配备专职副书记，至少配备1名专职纪检干事；建立健全村(社区)纪检组织，各村(社区)要在党支部(总支)班子成员中明确1名纪检委员。”长沙市委近日出台的《关于推进区县(市)纪检监察工作一体化建设的指导意见》，为层层压实基层党风廉政建设“两个责任”提供了依据和保障。

全市各级各单位均结合自身实际创新举措，努力形成人人知责、人人担责的局面。开福区、望城区等地请村（社区）书记全程参加纪委全会，让他们亲身领受任务、感受压力。岳麓区推行“九责体系”，从“明责、履责、追责”三大环节发力，从“一份手册识责、个性清单定责、公开公示诺责、对照检查清责、重点监督促责、三级评价议责、约谈函询醒责、公开曝光警责、‘三查三追’究责”九个层面细化举措。芙蓉区开发了党风廉政信息系统，设置党委主体责任、纪委监督责任清单，制定了10项具体保障措施、6项问题追究形式，“两个责任”的落实情况成为各单位绩效考核，干部职务任免、晋职晋级等的重要依据

⑺ 如何写绩效管理整改方案

南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型企业，公司以香港一商贸公司为出口代理，实行订单式生产，年产值约6000万，其中95以上销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人1000多人，职能部门管理人员102人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降、各类要求提高。代理商为了降低市场风险，一改原来的一次性大批量订货模式，而转向小批量、多批次、随机型订货的模式。品种多、批量小、订货量不确定、不均衡、交货期急，使公司生产经营面临不少新的困难和问题。经营成本不断上升，效益逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到增长，加上管理制度不完善，部分员工产生了不满情绪和消极态度，如，对营运过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心；一些问题反复出现得不到解决，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。
十几年来，该公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中层干部是跟随公司十几年的“功臣”。日常各项业务运作过程中，各职能部门人员主要凭经验和感觉办理，大小事情习惯由主管经理拍板决策。随着公司规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，运营过程产生的问题越来越多。而公司管理人员素质、管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步发展和提高，因而导致公司管理效率低，产品质量不稳定、生产周期长、成本高、延期交货、客户投诉频繁问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步发展。
1.员工缺乏责任感
由于公司缺乏有效的考核、监控和激励机制，各部门人员缺乏配合和协作精神，本位思想严重、工作过程各自为政。
2.员工缺乏应有的培训
多年来，公司对员工培训的重要性缺乏认识，新录用的职能管理人员，既没有一套业务规范作为指导，也没有相应的培训过程，导致新聘员工难以适应公司的工作。对原有管理人员，公司也没有一套有效的培训制度。
3.工作绩效与工资收入没有挂钩
长期以来，公司管理人员的工资主要由基本工资和加班工资组成。工资收入水平没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工大多不关心公司整体效益。
4.缺乏有效的员工激励机制
公司经营者主要是通过感情手段对员工进行管理，对员工的工作评价主要是凭领导者的主观感觉。
5.缺乏行之有效的岗位职责
多年来，公司运行主要是凭习惯和经验来保证，各部门和人员的工作职责不清晰，不少工作责任界限不明，缺乏工作标准。
6.员工流动率偏低
多年来，公司对员工实行一种较为宽松的管理，一般情况下不会主动辞退员工，只要不出什么大错，就能在公司混下去。公司在员工招聘、考核评价、辞退等方面缺乏一套有效的机制，导致一些持假文凭的人混入了公司。这种状况一方面导致员工队伍素质和水平得不到应有的提高，一方面也导致公司员工没有工作压力和人员竞争压力，养成了工作松松垮垮，不讲效率、不讲能力、不讲质量的不良氛围。由于招聘和培养工作不到位，不时出现关键岗位员工为达到个人要求以辞职来威胁公司的现象。
针对公司上述存在问题，我们对公司职能部门人员进行了深入的访谈调查。分析结果表明，目前问题主要出在管理人员队伍素质、岗位职责、员工激励机制上。为此，我们提出了在公司实施绩效管理的建议。目标是：通过绩效管理提高管理人员队伍素质，提高员工的积极性和主动性，降低成本，提高效益，增强竞争力。
1.绩效管理与绩效工资
要有效地实施绩效管理，优化绩效目标，必须配合推行绩效工资体系，绩效考核与员工工资挂钩。为此，我们把绩效考核与绩效工资作为绩效管理的重点。
2.绩效指标的分类
确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由指定部门统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。绩效指标按层次分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，如产值、成本、延期交货。设定公共指标的目的是，协调个人、部门利益，激励各部门和人员密切协作，维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是激励个人在改善公共指标和部门指标的基础上，积极做好本岗位的工作。
3.绩效指标的设置与考核
为保证绩效考核起到应有的激励效果，必须针对不同部门的工作内容、特点确定相应的绩效指标、考核方法、工资随指标变动的敏感度等。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，部门考核员工，分别得出两级考核结果，并据此计算员工的绩效工资。
3.1定量绩效指标设置
定量指标的设定原则是既要准确，又要有可操作性。以下是我们设定的部分定量绩效指标：产值增长率、平均延期交货(天)、产品平均不合格率、平均在制品占用额(万元)、单位(产值)产品生产周期、变动成本率、平均库存物资占用额、外购、外协品平均不合格率。
上述指标计算所需数据以及指标值本身的计算由公司的计算机管理系统完成。而一些定性指标的考核，需要定期组织相关人员按相应的表格内容要求填写，绩效考核每月进行一次，与绩效工资相对应，按绩效考核结果计算绩效工资。
3.2定量绩效指标考核标准
为了衡量考核对象的绩效值优劣，对上述指标还需设定相应的基准值。按绩效值与基准值的比较结果，决定相应的加减分幅度。在实施绩效考核初期，指标基准值的设定可参考近年来各月实际数的统计平均数取略高值。采用基准值作为考核标准，有效地简化了考核方法。如在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，只要确定基准指标值时也包含这些因素，且运行环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。由于各项绩效指标的重要性不同，根据绩效考核目标，还要对不同部门和人员分别设定各绩效指标的权重。
斗绩效考核软指标的设定与考核
软指标是指如工作态度、工作能力、工作改进等形式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好容易流于形式。因此要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简单、易操作，评价过程要严肃认真，要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。若考核对象认为考核过程和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申诉。
5.绩效考核的实施
新绩效考核方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证该方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了绩效考核专题培训，组成了公司的绩效考核领导小组，负责组织每月的绩效考核数据收集、统计和分析，绩效工资核算和处理投诉等工作。目前，新的绩效考核方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、生产协作明显好转，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但绩效管理已发挥出其明显的激励作用。

⑻ 企业管理的绩效考核怎么实施

绩效考核依据不同的单位或者企业都有所区别，归纳一般实施流程如下:
1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

⑼ 新手做绩效考核怎么开展工作

以下是一个绩效考核的管理制度，你可以参考一下，进行修改，我们公司的，你先跟领导说，绩效先考核部门，或都部门的主管领导，按以下制度内容去做，需要公司领导与财务部的配合才行。 绩效考核管理办法（****年试行） 为了确保公司年度经营目标的完成，加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、 监督、分析和考核，充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性，建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此，特制定本考核办法。 一、经营绩效考核的目的与原则（一）目的1、以追求利润最大化为目标，构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。1、以追求技术和管理进步为重点，合理利用资源，持续改进工作，落实经营责任，实现高效率的运作。（二）原则1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据，体现重视经营成果的原则。2、互动原则。坚持合作与竞争，体现公平、公正、公开的互动原则。3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩，体现奖罚结合的激励原则。二、经营绩效考核内容和办法1、。。。。年经营绩效考核指标体系部门指标体系单位目标值考核权重计分方法 人力资源部人才招聘计划完成率%100%25=权重*［1+（招聘完成率-100%）］培训计划完成率%100%30=权重*［1+（培训完成率-100%）］部门可控费用控制率%100%15=权重*［1+（100%-控制率）］人才流失率%10%15=权重*［1+（10%-流失率）］职称评定计划完成率%100%15=权重*［1+（职称完成率-100%）］权重合计 100 三、绩效考核指标的计算方法销售1、销售计划完成率=（月度实际销售量/月度计划销售量）×100%2、销售货款回笼率=（月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数）×100%3、销售利润完成率=（月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额）×100%4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2]技术5、新产品开发计划完成率=（月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数）×100%6、价值工程计划完成率=（月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额）×100%生产7、订单准交率8、生产计划完成率=（月度产量实际完成数/月度产量计划数）×100%8、材料成本控制率=∑（产品的实际材料成本）/∑（产品的标准材料成本）×100%9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2]10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑（月度计划产品标准材料耗用金额）×100%11、产品优等品率=（月度产品优等品数量/月度产品生产数量）×100%15、重大质量事故批次：指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。采购12、采购成本降低完成率=（实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额）×100%13、原材料储备资金周转天数=30/[（月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2）14、外购货品进货批次通过率=（月度进货检验合格批次/月度进货总批次）×100%财务16、应收账款周转率=（赊销净额/应收账款平均余额）×100%17、应付款资金计划完成率=（应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额）×100%总经办、人力资源18、ERP推进计划完成率=（ERP推进实际完成数/ERP推进计划数）×100%19、人才招聘计划完成率=（本期实际招聘人数/本期计划招聘人数）×100%20、培训计划完成率=（本期实际培训时间/本期计划培训时间）×100%21、非计件人员流失率=[本期流失人数/（期初非计划人数+期末非计件人数）/2] ×100%22、部门月度费用控制率=（部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数）×100%23、员工合理化建议处理完成率=（合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数）×100%24、行政事务计划完成率=（行政事务实际完成数/行政事务计划数）×100%25、预研项目（技术）计划完成率=（预研项目实际完成数/预研项目计划数）×100%26、预研项目成果转化率=（成果实际转化数/成果计划转化数）×100%四、经营绩效考核办法1、评分方式：经营绩效考核是以部门为单位，其经营绩效考核的得分方式是：（1）各部门月度经营绩效考核总分数（K）=∑(各单项指标考核得分)。（2）单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。2、月度绩效工资（M）：将月度个人工资的20%作为绩效工资，用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩，实施正负激励。3、经营绩效考核实得工资（M1）= M×（各部门月度经营绩效考核系数）×（个人工作评价系数）（1）各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准，如果考核得分低于90分，按考核系数=实际得分数/90进行扣罚；考核得分在90≤K≤100分之间，不扣不奖；考核得分K>100分，按考核系数=实际得分数/100进行奖励。（2）个人工作评价由人力资源部组织进行考核。 4、考核频次：分为月度考核和季度考核两种类型。（1）月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核，根据评价和考核结果，直接和各部门人员的绩效工资挂钩，并实施正负激励。（2）季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制，以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。●通过价值工程项目的开展，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的节支降耗效益，对取得的直接节支降耗效益经过评估确认后，对按计划完成的节支降耗额可按 %进行奖励；对超额完成的节支降耗额可按 %进行奖励。●通过采购成本的降低，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的采购成本降低额，对取得的采购成本降低额经过评估确认后，对按计划完成的成本降低额可按 %进行奖励；对超额完成的成本降低额可按 %进行奖励。●通过可控制造费用、可控管理费用、可控销售费用的控制，按年度计划目标分解数进行控制，取得可控费用的节约额，经过确认评估后，可控 %进行奖励。●对有特殊贡献的项目，可根据实际情况再行考虑奖励方案。 五、经营绩效考核的主要数据来源 1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式（详见附件）于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标，分解并编制经营指标月度计划目标值，经部门审核、主管副总裁审定后，报送经营管理部。经营管理部如果无异议，则作为部门经营指标月度的控制目标；如有异议需要调整的，则反馈给相关部门进行重新编制，直至符合公司当月的经营和控制目标。2、月度经营考核指标实际完成值。由归口部门按照经营管理部规定的格式（详见附件），将各自负责填报的经营考核指标实际完成数据进行收集后，于次月3日前报送经营管理部。六、经营绩效考核的有关管理要求1、由经营管理部每月10日前将经营绩效考核体系各单项经营指标的实际完成情况进行统计与评价，并计算出单项经营指标的实际完成率。2、由经营管理部根据《经营绩效考核管理办法》，对单项指标实际完成率计算所得分数，同时汇总各部门的经营绩效考核总分数，先反馈给各部门核实，如无异议，由经营管理部部长审核、集团总裁批准后，作为绩效考核与绩效工资挂钩的依据。3、对个别指标如当月没有计划目标的，则此单项指标当月自动视为满分。4、各部门考核指标的实际完成数据需由归口部门定期提供，归口部门应对提供各项指标实际完成成果的全面性、真实性、准确性负责；经营管理部对各项上报指标的数据进行抽查、核实，如果发现有作弊行为的，由部门负责人承担相应的责任。5、为加强对经营考核指标的动态管理，促进公司各项经营管理工作的持续改进，对当月未达到考核权重80％的单项考核指标，由经营管理部进行通报，由责任部门向公司提出书面整改措施。七、本考核办法报请公司总裁批准后，自2010年1月份开始试行三个月，试行三个月后根据实际完成情况如有些指标出现重大偏差的，由总经办（人事部）根据实际情况进行修正，进行补充修定后，报公司总裁批准后开始执行。