业务指标整改

Ⅰ 未完成目标原因析及改进措施怎么写

教育孩子是个系统工程，只有家长和老师拧成一股绳，劲儿往一处使，才能有好的教育效果。在和家长接触的过程中，有些家长还没有意识到维护好家校关系的重要性。以下是几个比较典型的例子，我做了简要的分析，希望能给大家提供参考。“我们没文化，孩子就全交给您了，您该打就打该骂就骂。”老师经常会听到家长这么说。殊不知老师联系家长的目的，就是想借助家长的力量。家长这么说等于是把教育的责任完全推给了老师，老师希望获得帮助的目的并没有达到。家长没文化，并不能成为不履行教育责任的理由，老师并不是想让家长代替他做具体的教学工作。在很多时候，家长支持老师的工作就足够了，但不能完全依赖老师。“该打就打该骂就骂”的授权更是和教育教学法规相违背，对老师的工作并没有实际帮助。“我天天都问他写作业了没有。”“我们怎么会不管孩子呢？我天天都问他写作业了没有？每回他都告诉我写了。”这是老师因学生作业问题联系家长时常听到的一句话。从实际效果来看，只是简单地问孩子作业写了没有几乎等同于不管。孩子的作业字迹是否工整？正确的有多少？错题是不是都改了？孩子在写作业的过程中遇到什么问题？这些都是家长需要关心的，如果有条件的话，家长可以每天抽出几分钟翻一翻孩子的作业本，问孩子有没有遇到难题，是怎么解决的。

Ⅱ 如何写绩效管理整改方案

南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型企业，公司以香港一商贸公司为出口代理，实行订单式生产，年产值约6000万，其中95以上销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人1000多人，职能部门管理人员102人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降、各类要求提高。代理商为了降低市场风险，一改原来的一次性大批量订货模式，而转向小批量、多批次、随机型订货的模式。品种多、批量小、订货量不确定、不均衡、交货期急，使公司生产经营面临不少新的困难和问题。经营成本不断上升，效益逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到增长，加上管理制度不完善，部分员工产生了不满情绪和消极态度，如，对营运过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心；一些问题反复出现得不到解决，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。
十几年来，该公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中层干部是跟随公司十几年的“功臣”。日常各项业务运作过程中，各职能部门人员主要凭经验和感觉办理，大小事情习惯由主管经理拍板决策。随着公司规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，运营过程产生的问题越来越多。而公司管理人员素质、管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步发展和提高，因而导致公司管理效率低，产品质量不稳定、生产周期长、成本高、延期交货、客户投诉频繁问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步发展。
1.员工缺乏责任感
由于公司缺乏有效的考核、监控和激励机制，各部门人员缺乏配合和协作精神，本位思想严重、工作过程各自为政。
2.员工缺乏应有的培训
多年来，公司对员工培训的重要性缺乏认识，新录用的职能管理人员，既没有一套业务规范作为指导，也没有相应的培训过程，导致新聘员工难以适应公司的工作。对原有管理人员，公司也没有一套有效的培训制度。
3.工作绩效与工资收入没有挂钩
长期以来，公司管理人员的工资主要由基本工资和加班工资组成。工资收入水平没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工大多不关心公司整体效益。
4.缺乏有效的员工激励机制
公司经营者主要是通过感情手段对员工进行管理，对员工的工作评价主要是凭领导者的主观感觉。
5.缺乏行之有效的岗位职责
多年来，公司运行主要是凭习惯和经验来保证，各部门和人员的工作职责不清晰，不少工作责任界限不明，缺乏工作标准。
6.员工流动率偏低
多年来，公司对员工实行一种较为宽松的管理，一般情况下不会主动辞退员工，只要不出什么大错，就能在公司混下去。公司在员工招聘、考核评价、辞退等方面缺乏一套有效的机制，导致一些持假文凭的人混入了公司。这种状况一方面导致员工队伍素质和水平得不到应有的提高，一方面也导致公司员工没有工作压力和人员竞争压力，养成了工作松松垮垮，不讲效率、不讲能力、不讲质量的不良氛围。由于招聘和培养工作不到位，不时出现关键岗位员工为达到个人要求以辞职来威胁公司的现象。
针对公司上述存在问题，我们对公司职能部门人员进行了深入的访谈调查。分析结果表明，目前问题主要出在管理人员队伍素质、岗位职责、员工激励机制上。为此，我们提出了在公司实施绩效管理的建议。目标是：通过绩效管理提高管理人员队伍素质，提高员工的积极性和主动性，降低成本，提高效益，增强竞争力。
1.绩效管理与绩效工资
要有效地实施绩效管理，优化绩效目标，必须配合推行绩效工资体系，绩效考核与员工工资挂钩。为此，我们把绩效考核与绩效工资作为绩效管理的重点。
2.绩效指标的分类
确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由指定部门统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。绩效指标按层次分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，如产值、成本、延期交货。设定公共指标的目的是，协调个人、部门利益，激励各部门和人员密切协作，维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是激励个人在改善公共指标和部门指标的基础上，积极做好本岗位的工作。
3.绩效指标的设置与考核
为保证绩效考核起到应有的激励效果，必须针对不同部门的工作内容、特点确定相应的绩效指标、考核方法、工资随指标变动的敏感度等。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，部门考核员工，分别得出两级考核结果，并据此计算员工的绩效工资。
3.1定量绩效指标设置
定量指标的设定原则是既要准确，又要有可操作性。以下是我们设定的部分定量绩效指标：产值增长率、平均延期交货(天)、产品平均不合格率、平均在制品占用额(万元)、单位(产值)产品生产周期、变动成本率、平均库存物资占用额、外购、外协品平均不合格率。
上述指标计算所需数据以及指标值本身的计算由公司的计算机管理系统完成。而一些定性指标的考核，需要定期组织相关人员按相应的表格内容要求填写，绩效考核每月进行一次，与绩效工资相对应，按绩效考核结果计算绩效工资。
3.2定量绩效指标考核标准
为了衡量考核对象的绩效值优劣，对上述指标还需设定相应的基准值。按绩效值与基准值的比较结果，决定相应的加减分幅度。在实施绩效考核初期，指标基准值的设定可参考近年来各月实际数的统计平均数取略高值。采用基准值作为考核标准，有效地简化了考核方法。如在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，只要确定基准指标值时也包含这些因素，且运行环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。由于各项绩效指标的重要性不同，根据绩效考核目标，还要对不同部门和人员分别设定各绩效指标的权重。
斗绩效考核软指标的设定与考核
软指标是指如工作态度、工作能力、工作改进等形式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好容易流于形式。因此要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简单、易操作，评价过程要严肃认真，要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。若考核对象认为考核过程和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申诉。
5.绩效考核的实施
新绩效考核方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证该方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了绩效考核专题培训，组成了公司的绩效考核领导小组，负责组织每月的绩效考核数据收集、统计和分析，绩效工资核算和处理投诉等工作。目前，新的绩效考核方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、生产协作明显好转，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但绩效管理已发挥出其明显的激励作用。

Ⅲ 企业六西格玛经营改进举措需要注意哪些指标如何评估跟踪指标

1、评估指标需要问到哪些问题？
①你想从经营改进措施或者六西格玛举措中获得何种关键绩效成果?(关键成果)
②哪些指标能够显示出当前绩效距离期望的成果之间有多远?(主要评估指标)
③什么使绩效偏离主要指标?(次要评估指标)

2、跟踪哪些指标
确认次要评估指标后，就要明确自己将实际跟踪其中的哪些。每个企业选择跟踪的指标会有所不同，这要由将使用“仪表盘”的人决定。给你提供一条指导性建议:选择那些你认为最能够帮助你管控六西格玛进程的指标。驾驭六西格玛工具的人要有一个指标“仪表盘”来帮助自己:
①监督并报告六西格玛举措的输出；
②当某些因素让结果偏离时采取纠正措施。

3、设计“仪表盘”
选定评估指标后，还有两个问题必须回答:
①如何展示这些指标?
②该向领导团队者(或重要相关人员)展示什么?

呈现主要评估指标和次要评估指标的方法有很多种，但没有哪种是最好的。然而，在设计仪表盘时，有些原则应该被考虑到:
①保持其相关性
只涵盖与使用者相关的指标。举例来说，企业领导者都有自己的“仪表盘”，用于监测经营或者具体的职责领城。他们的主要“仪表盘”上应该显示最相关的指标。要想弄清他们最想了解什么，最佳办法是开口询问。

②简洁、明晰
“仪表盘”上的每个“组件”都应该清楚地“传达”需要的信息，不用解释就能够明白。如果长时间的结果很重要，那么就表现出某个时段的运行图。知果即时状况比较重要，那就使用垂直柱状图或回形统计图。如果状况报告很重要，那就用红灯、黄灯或绿灯来表示。

③使其可视化
世界上绝大多数人本能上都更倾向于看视觉图，即他们的注意力更容易被视觉展示所吸引。太多的语言描述会制造混乱，降低视觉图的展示效果。做经营报告时，使用图形说明更容易使听众理解。

4、选择设计方法
设计“仪表盘”时，有四种展示数据的方法可以选择:
①在特定时点上的绩效展示；
②一段时间的结果展示；
③状况报告；
④非图表信息报告。

5、注意要点
①指标
跟汽车司机一样，所有经营改进举措的领导者也需要一个“仪表盘”，显示各项工作指标以控制项目的进展。

②领先指标和滞后指标(Lead and Lag Indicators)
最有效的“仪表盘”能同时显示一系列指标，既含“领先指标”又有“滞后指标”。领先指标提供早期预警，这样相关人员就能够采取恰当的措施来保证绩效达到预期水平。滞后指标提供绩效的实际信息。

③报告结果
领导层在战略业务层监控一些指标，只需要报告直接影响这些指标的下一级指标，而没必要汇报所有的指标状况。

④长期结果
如果你不对长期结果进行评枯，就不可能在长时间内驾驭它。

⑤评估促进行动
因为评估会促进某些行动，所以在选择评佑指标时一定要小心。促发出来的行动必须是对企业有益的，否则改进举措就难以维系。举例来说，如果你只评佑培训了多少人，那么你就只会把精力放在培训上。

Ⅳ 如何改进指标定义和考核标准模糊

1、 看HR部门自己的指标如何定义。
正人先正己，HR部门如果连自己部门的指标都定义不准确，被其他部门或领导发现，是要闹笑话的，分享以下2个指标的定义：
（1）招聘达成率（%）。
公式：招聘达成率（%）=考核期内招聘入职总人数/考核期内应招聘入职总人数*100%。说明如下：
A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
B）考核期内招聘入职总人数：指的是通过HR部门招聘、其他部门或员工介绍等各种员工招聘方式，办理了入职手续并正式与公司建立劳动关系的所有于考核期内入职的新员工（含暂时没有签订劳动合同的员工），包括入职后工作几分钟、半天、1天、2天、3天或更长时间选择自离、辞职、辞退的员工。
C）考核期内应招聘入职总人数：指的是公司各部门所填写的用人申请，经各级领导批准后，明确要求于考核期内必须招聘到位且报到入职的总人数。若只在考核期内申请而不是在考核期内必须到岗的用人申请则不在统计范围。
D）达成率：大于等于90%此项得满分，每降低1%扣1分，扣完此项为止。
为此，HR部门必须充分计划招聘能力，在各部门用人申请审核时把好关，并做好解释工作，既不能影响用人部门正常工作，也需尊重招聘工作实际。
（2）员工离职率（%）。
公式：员工离职率（%）=考核期内员工离职总人数/（考核期初公司员工总人数+考核期内招聘入职总人数）*100%。说明如下：
A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
B）考核期内员工离职总人数：指的是在考核期内，公司各部门员工因自离、辞职、开除、辞退、死亡等各种原因应在公司上班而未在公司上班的总人数，只要达到连续3天（72小时）未在公司上班或办理了离职手续的都计算在内（出差、请假、工伤等办理了正当手续的除外），以员工出勤打卡记录为准。
C）考核期初公司员工总人数：指的是每月1日10点钟统计的公司在职总人数。
D）考核期内招聘入职总人数（与上面说明相同）。
E）离职率：小于等于15%此项得满分，每超过1%（四舍五入）扣1分，扣完此项为止。
2、看销售部指标的定义。
销售部是公司的重要部门，其考核指标定义更要准确，既要起到促进努力工作、取得业绩的作用，又要尊重平常习惯，下面以“新大客户开发个数”的定义为例说明如下：
新大客户开发个数：指考核期内新开发的大客户个数。说明如下：
（1）考核期内：指每季度第一月1日0点钟至本季度最后一月月末最后一天24点钟。
（2）新开发大客户：指的是考核期内，新开发的在公司客户目录中无记录的客户（指客户名称、法人代表、客户地址、联系电话等均没有在公司客户目录中出现过），且该客户连续2年营业额达到或超过500万元人民币。
（3）新开发大客户个数：指的是在考核期内，新开发的大客户数大于等于3个，每超过一个客户加5分，每少一个客户减4分，只开发一个大客户此项得零分。
3、 看制造部指标的定义。
制造部的考核指标比较多，涉及产量、质量、安全、5S、生产效率、设备稼动率等，下面以“产品质量的直通率”为例定义如下：
产品质量的直通率=产品合格数量/产品生产数量*100%。具体说明如下：
（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）产品合格数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的经公司品保部IPQC检验合格的且入库的产品数量（单位为件，以电脑扫描产品条码为准），返工、修理合格的不得重复计算。
（3）产品生产数量：指考核期内，制造部各条生产线生产的并经公司品保部IPQC检验的产品数量（包括合格、不合格数量），以IPQC统计数量为准。
（4）直通率要求：大于等于98.5%（四舍五入到百分比小数点后面一位数），每增加0.1%加2分，每减少0.1%扣3分，扣完此项分数为止。
4、 看品保部指标的定义。
品保部对公司产品批次性质量起着十分关键的作用，如果工作失误出现批次性质量问题甚至到客户手中才发现，那损失的不只是经济问题，更重要的是声誉。下面，以“批次性质量事故”为例定义如下：
产品批次性质量事故指提在考核期内，公司发生的同一批次同一质量问题的产品数量超过100件的质量事故次数。具体说明如下：
（1）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2）同一批次：指的是同一生产线同一天生产的同一产品型号（以产品编号为准）。
（3）同一质量问题：指的是外观、性能、颜色、零部件失效、过期引起的质量问题。
（4）事故范围：该质量事故适用于发生在公司内外任何时间任何地点，不管是质量事故的事前、事中、事后，也不管是任何人、任何机构发现的，只要公司获知。
（5）事故次数。0次，大于等于1次该项得零分。
5、 看一个通用指标的定义。
不管是部门指标或个人指标，都可能涉及一个团队意识的考核，我们是量化考核的，请看以下定义。
团队意识是指各部门之间、员工之间小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，与之不一致的则为“违反团队意识”，具体说明如下：
（1） 考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。
（2） 违反团队意识：指各部门、各员工违反小利益服从大利益、小意识服从大意识的情况，具体而言，指各员工违反公司各项规定而受到本部门或公司人事行政部书面处分的次数。
（3） 违反次数要求：按考核期初人数（每月1日10点统计人数），各部门小于等于本部门人均0.2件得满分，每增加0.1件扣2分，扣完此项为止；各员工小于等于1件得满分，每增加1件扣3分，扣完此项为止。另外，部门或员工出现大过及以上处分，该项得分为零，另按公司其他规定制定处理。
6、 指标定义提醒。
绩效考核指标定义是一项沟通工作，需要与被考核者、被考核者上级进行充分交流，定义准确，以下是定义指标时应注意的小细节：
（1）多听取被考核者意见。被考核者的工作的考核指标到底如何定义，才适合工作业绩要求本身、被考核者能力意识提升，HR部门或其上级要做的是使交流现场气氛轻松和谐，引导被考核者自由发言，让其说明历史业绩情况和自身努力情况，以及公司需要提供哪些支持等，包括被考核者个人认为该如何定义更准确等，这样，也许能够发现我们未曾知晓的某些细节，从而更能准确的定义指标。
（2）使用标准的公文语言。在定义指标时，切不可使用形容词、副词等模糊语言，尽量使用肯定或否定语气，如果能够量化的，则使用简单明了的数学词汇或算术术语。
（3）组织多次讨论再定稿。经过一次、二次一定范围内的讨论，可能也会受当时思维、能力的限制，仍然会存在考虑不全面的情况，所谓“大事一定要过夜”就是说，重大的事情一定要考虑全面、多次研讨，才可能更接近于合理。在定稿前，考核指标的定义也需要再次找到相关人员最后讨论一下，一是重新回顾原来思考是否全面细节，二是可以起到警示和培训作用。
（4）定期组织检讨和修改。绩效考核指标的定义也有其时效性，如果员工职责调整、职位变化、公司发展、行业政策、岗位说明书修改等情况变动，不得不对指标的定义进行修改。

指标定义准确后，就会在一定时期内运用到绩效考核实施中，后面就会涉及到指标汇总部门、表格设计、实施反馈等步骤，我们只有一步一个脚印、稳步推行绩效管理工作，才会取得预想的效果。

Ⅳ 财务分析指标分析出存在问题如何改进建议

现代财务分析指标存在问题及对策 整个世界经济己经进入一体化与全球化的时代,这就意味着全世界己成为一个统一的大市场,任何处于其中的经营个体——公司、企业面对的都是日益复杂、竞争日趋激烈的市场环境。也正是在激烈的竞争中,我们的市场越来越趋于规范,我们的财务报表也越来越显示出其应具有的价值。基于此,所有的投资者、债权人、经营者要做出正确的决策都离不开企业的财务分析。
财务分析产生于20 世纪初,至今已有100 多年的历史,财务分析经过这些年的发展,其相关理论已比较完善。财务分析根据经济环境的变化而有不同的要求,在以知识资本为首要资本的21 世纪,同样对其产生更高的要求,财务分析将向更高层次发展。但是,什么是财务分析呢? 通过大量学者对财务分析这一概念的概括与总结,笔者认为,财务分析是指财务分析主体利用会计资料及与之有关的其他数据资料,通过计算财务指标,采用一定的方法对企业财务活动中的各种经济关系及财务活动结果进行分析、评价,为财务决策、财务诊断、咨询、评估、监督、控制提供所需财务信息,其实质是财务分析主体对会计信息进一步进行加工、运用的过程。在此过程中,财务分析主体对财务分析的要求就是财务分析所要达到的目的。财务分析主体是与企业主体有关的需要分析信息的部门、单位、法人、自然人等。
一、企业财务分析中存在的问题
(一) 重视不足,企业分析人员的地位不高
据相关权威调查,在我国有65 %的企业基本不做财务分析,50 %的企业一年只做一次简单的财务分析,甚至有些企业领导和财务人员认为,本企业的所有财务及业务资料都是在自己的全程参与和控制之下形成的,情况清楚,无需再做什么财务分析。同时,由于企业管理层诸多思想上的误区,表现为财务人员在企业管理序列中的地位不高,缺乏话语权。长此以往,分析人员的工作积极性不高,开拓性不足,工作效率就不高,使财务分析的效果大打折扣。
(二) 资料来源方面的问题
1. 会计处理方法的不同会使不同企业同类报表数据缺乏可比性,从而使财务分析结果有差异。举例来说,根据现行制度的规定,企业的存货发出计价方法、固定资产折旧方法、坏账的处理方法、对外投资的核算方法、外币报表折算汇率、所得税会计中的核算方法等,都可以有不同的选择,存货发出计价方法有先进先出法、后进先出法、加权平均法、分批实际法等多种方法。即使是单个企业实际经营情况完全相同,不同的方法对期末存货及其销售成本水平有不同的影响。因此,财务报表中的有关数据会有所不同,使得两个企业的财务分析不准确。
2. 汇总数据不能直接反映企业财务状况的情况。企业财务报表中的数据是分类汇总性数据,它不能直接反映企业财务状况的详细情况。
3. 资产负债表与损益表所反映的时间不同。以比率的形式将两种报表的数据比较,可比性程度不一致。损益表是时期报告,反映的是跨越了整个会计年度的数据信息,而资产负债表是时点报告,只反映企业某一时点财务状况,将两种报表的数据进行比较会有一些困难。

Ⅵ 只顾指标不顾目标的整改措施

好不能安于现状，要不断进取。要寻找差距、设定新目标。不断进步。事情、工作要勤于去做。并且要做精、做细。正所谓业“精于勤”。。。。。。。。。。。。

Ⅶ 管理者如何衡量业务结果

绩效衡量是指从质量和数量方面评估某种组织实体(例如：组织，过程，团队或个人)达到它们使命、目的、目标，行动步骤或达到希望标准的程度。
绩效衡量的四个陷阱
在企业绩效管理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。
有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。
作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。
与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱：
经验主义：重历史轻未来
结果管理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。
在这个充满竞争和变化的时代，企业已经不能根据以往的经验判断预测未来。
提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式单纯从过去的经验来做判断，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。
范围错位：重内部轻外部
很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人力资源、信息技术等等。
这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务提供的人员身上。对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标设计也应该从这个“客户-服务者-生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。
改进对象：重个人轻结构
与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量，因为这些详细的信息将他们的工作暴露无遗，使之成为绩效责任的直接承担者。
大量的证据表明，企业85%～90%的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。
知行不一：重衡量轻行动
绩效衡量仅仅是一个指标汇报体系，不管衡量体系有多么先进，衡量结果只能告诉企业绩效之现状。
绩效的提高则有赖于将相关人员组织起来对关键流程和支持系统进行分析和改进。绩效指标为企业找出了问题症结所在，因此，企业更重要的是针对这些问题采取的改进措施。如果绩效衡量不能引导出绩效改进的措施，那前面所做的工作完全是浪费。
绩效衡量是提高企业绩效的一个基本工具，选择合适的工具无疑是重要的，同样重要的还有如何正确地使用工具，两者共同决定了企业绩效管理的最终效果。

Ⅷ 待改进绩效指标是什么

待改进绩效指标？应该是你既有的一套绩效指标体系里，其中某些指标设置不够合理回、科学，有待改进答。
指标的设置需要与单位、部门以及岗位的职能匹配，需要进行科学地规划，规划得太细的，会导致过犹不及的情况；规划太过宽松，监督不到位的，又达不到绩效考核的要求，系统形同虚设。
此外，绩效考核的指标科学设置，将不仅仅发挥其监督和考核的功能，还可对考核进行过程管理、风险防控等，供领导层有针对性地在绩效考核管理过程中及时发现问题、做出决策，这方面广东的奥博信息公司做了很多年了，给税务局做过，也给政府单位做过，可以咨询下。
另外，绩效考核中有效的激励机制建立对于提升团队工作效率、提升工作质量也有极大的促进。