苏宁治理机制

㈠ 苏宁电器战略目标

上网易看苏宁的年报,基本上所有的问题上面都有答案,太多了,回答起来麻烦,自己去看吧

㈡ 京东国美苏宁为什么突然开始打价格战了

事情的起因是：

6月18日是京东的店庆日，京东做活动，而苏宁易购却在6.18做0元购活动，抢了京东的风头，所以京东在苏宁易购店庆日还击。国美为了蹭热度，插上了一脚。

苏宁易购虽然在做0元购活动，实际上很多商品都提高了价格，参加活动的商品很少，好东西都限制不能用返的券。

京东后来直接发放满2000-300、满3000-500的大家电优惠券，满200-40、满300-70的百货优惠券。

(2)苏宁治理机制扩展阅读：

价格战的起因：

在营销实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是由于生产企业为了扩大市场占有率，占领市场，进步企业的价格竞争能力;有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理库存积存产品，有些则是为了进步行业的进进壁垒。

另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固自己已有的市场而不得不被动、盲目跟进，卷进价格战中。

价格战的意义

1，价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。

2，价格战可迅速促进市场扩容，进步社会购买力和扩大内需。

3，价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到公道的整合与利用。

4，价格战可以使消费者直接得益。用更少的代价，尽享现代化的生活品质。

5，价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。

6，价格战加快产品创新与营销实践的升级。

7，价格战促使中国企业优化治理水平和人力资源素质。

㈢ 苏宁转型前后的组织结构有何不同

从2009年开始营销变革以来，我们先后经历了战略探索、战略布局和战略执行的三内个阶段。
客观地来容看这一转型历程，是中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型。
特别是2013年，当我们进入加速转型期时深刻地发现：在新兴专业领域上，推广方式和客户服务方式已经不能再照搬过去。
面对问题和挑战，在今年年初，我们就以战略执行、“三效法则”确定了今年的整体工作思路和方向：
一是从思想认识上。首先要将心态归零，用专业的视角和心态重新构筑我们自身的能力。
二是从组织管理上。首先要聚焦战略目标，我通过在总裁办设立战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，持续推动核心项目的顺利推进。同时，在公司内部建立起以项目为核心的工作机制。
三是，在深层次的知识结构和人才结构的转型方面。首先我们持续加大行业领军人才的精准引进。其次是对现有人才加强培训。在此基础上，实现对苏宁人才团队的重构。

㈣ 苏宁易购的发展历程

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。金明先生曾任苏宁交家电（集团）有限公司营销管理中心总监，现任苏宁云商集团董事兼总裁。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。

㈤ 苏宁管理模式

苏宁：时刻准备着

资本对于一个企业的稳定运营起着决定性的作用，持续稳定的资本供给无论市场是大是小，都能发挥巨大的作用。中小企业进入资本市场，本身就表明其成长性、市场潜力和发展前景得到认可，其品牌建设也将在改制上市中潜移默化发展。

苏宁电器就是这样。

三年前，苏宁电器作为中国家电连锁IPO第一股在深圳证券交易所中小企业板上市。三年后，苏宁电器已成为国内家电零售行业的航空母舰，凭借每年持续高速稳健增长的优良业绩，俨然成了中小板的“标兵”，更成为中国资本市场的代表性品牌。

2007年10月13日，苏宁电器发布关于2007年1-9月业绩预告修正公告，公告显示200年1-9月份归属母公司所有者的净利润比上年同期增长100%-110%。

苏宁“新生”

“上市”之所以成为许多企业的发展目标，就是因为通过发行股票进行直接融资能打破中小企业融资瓶颈束缚，从而获得长期稳定的资本性资金，改善企业的资本结构，并可以借助股权融资独特的“风险共担，收益共享”的机制，实现股权资本收益最大化。

2004年7月7日苏宁发行2500万股，发行价为16.33元，首发行市盈率11.26倍，融资额3.95亿元，上市首日收盘价32.7元。当再融资新规颁布后，苏宁成为定向增发第一家。2006年6月20日，其定向增发2500万股，发行价48元，发行市盈率45.7倍，募集资金12亿元。2006年8月31日，苏宁电器的总市值达到1023.6亿元，实际流通股总市值为693.1亿元。

2007年6月20日，由上海证券报作为主办单位，并联合其它知名媒体和门户网站举行的2006“影响中国”上市公司系列评选活动网络投票正式结束。在一系列子榜单中，苏宁入选最具分量的2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。

2007年6月25日，由证券时报社、中联集团联合主办的“2006年度中国上市公司价值百强暨首届中小板公司三十强评选”结果揭晓，苏宁电器荣获首届中小板公司三十强第一名。而依据机构投资者的专业评分及评审委员会委员的投票，苏宁电器还获得了2006年度上市公司中小板十佳管理团队的第一名。这两大殊荣充分显示了苏宁在中小板的标杆地位和管理机制的完善性。从这一系列权威的品牌价值认证来看，上市三年后的苏宁电器品牌价值也获得了长足的提升。

此外，据苏宁电器财务报表显示，公司自2001年以来，利润已连年实现大幅“三级跳”：2001年利润总额为4489.4万元；2002年利润总额实现翻番，达到8772.8万元；2003年则增至1.69亿元。其中主营业务收入2002年比2001年增长111.89%，2003年则再增71.14%.企业蕴涵的增长潜力由此可见一斑。

价值浮现

早在1990年，张近东就以“苏宁电器”的名义，率先开展家电产品专业化经营，经过17年的发展，苏宁电器迅速从一家只有几百平米的小店发展至一家网点遍布全国、年销售额及市值均过百亿元的大型集团公司，作为一个迅速增长的公司，其发展对自身的资金要求较高，而公司在资本市场的运作能及时解决公司发展的瓶颈，并成为公司迅速发展的催化剂。苏宁的发展除了商业模式不断创新，管理水平不断提升，更离不开中小企业板的支持。

“上市”带给苏宁的真正“价值”主要体现在：提升了苏宁的核心竞争力。在时下，销售连锁企业要想在竞争白热化的环境中立于不败之地，必须要随时了解消费者所需、有效调整运营机制来适应发展趋势并实现利润最大化、要根据消费者对价格的敏感度来平衡自己的利润压力、要构建高效的运营等。处于“资本运作”的苏宁会用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地，从物流的快速运作、库存的减少、市场开拓的创新、门店的快速复制扩张、服务质量水平的提升等一系列的优势如海底的冰山慢慢浮出水面。管理模式和运营模式的变革。上市以后，投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化、能把每个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现跨公司的管理、跨地区运营。因此，苏宁成立了营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东二区地区管理总部，大区职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整；苏宁在2008年内要在全国建设500个服务网点和30个客服中心，包括物流中心在内，销售能力将达800亿元，销售方式变得更加高效。营销手段变得更加务实有效。上市后，会员卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们。另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。这样的举措是竞争对手根本无法达到的。
理智“抗战”

尽管未能如愿登陆主板多少让苏宁电器有些心存遗憾的感觉，不过，苏宁就是苏宁，在哪里上市本身其实并没有太大区别。虽然中小企业板募集资金规模相对要小，开局不太完美，但终究会有一个价值回归的过程。

上市使得苏宁能够有足够的“底气”抗衡任何对手，包括如百思买、国美这样的“超级大鳄”。 其实，在中国目前，国美和苏宁，都已经成为庞大的商业帝国，而且都几乎没有长期银行负债，实力非比寻常。“美苏”争端无时无刻不在上演，比如“股票市场”的初次对决：2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过几经周折，终于实现了香港上市的目的，缔造了庞大的国美系。同年7月，苏宁上市首日，其股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元。

就自身资金实力而言，国美显然比苏宁更为雄厚，其融资能力亦比苏宁胜出一筹。不过国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。同为上市公司，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式。而苏宁经过多年努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。

就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。

单从股市等外部环境融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。作为供应商资金支起的连锁王国，国美与苏宁对于globrand.com商家资金调动能力也存在差异。从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和分销能力。因此，业内证券市场研究人士分析认为，按照半年业绩快报的每股收益0.72元计算，苏宁2006年的平均市盈率大概在32倍左右，这个水平从国内市场的整体平均水平来说虽然略高，但由于行业的高成长性，总体仍然合理。而对于国美来说，即使从目前股价算，国美市盈率约为21倍，在香港业内属于偏高的范畴。两家企业的每股赢利，虽然国美销售额比苏宁大一倍，门店也比苏宁多很多，但是综合上述几个因素，国美的公司价值很可能跟苏宁差不多，其优势并不明显。

未来的未来

毋庸讳言，苏宁、国美纷纷寻求上市的原因，无非都是需要资本完成规模的扩张，使自己处于有利的竞争位置。

根据我国《全国连锁经营“十五”发展规划》，到“十五”规划末期，全国连锁企业销售额将达7000亿元，具有品牌效应的家用电器连锁店销售额预计可达60%以上。可见对苏宁、国美这样想做国内连锁统治者的公司来讲，还有很大市场份额需要去占领。

不过，随着整个电器行业利润日趋微薄，上游电器制造厂家能给苏宁电器的利润空间极其有限。因此，苏宁电器面临着两种选择，要么，压缩自身的经营成本；要么，增加利润相对较高的数码产品的销售来扩大发展空间。在苏宁电器的未来战略中数码产品将会占据更加重要的位置，苏宁的各种资源会向数码产品进行明显的倾斜。这表现在苏宁电器的店面布置上，数码产品目前被放在最突出的位置上，同时营业面积也在加大。其实，这也仅仅是体现资本市场为企业服务的一个功能而已，除此，还有看不到的品牌效应、人才效应、财富效应和规范约束效应、创新激励效应等。

诚然，上市后，中小企业可以建立以股权为核心的完善的激励机制，吸引和留住核心管理人员以及关键技术人才，为企业的长期稳定发展奠定基础。用发展的眼光来看，资本市场为企业的定价，可为企业的下一步收购兼并、股权激励、风险投资的推出奠定基础。苏宁电器，上市三年来，所取得的价值空间和品牌美誉度，的确有目共睹，但是从发展角度看，任何掉以轻心的“胡作非为”都会带来致命的打击。所以，对于要立志“玩转”资本市场的来说，需要的不仅仅是审时度势，更需要“时刻准备着”。

㈥ 苏宁去除甲 醛服务如何

除甲醛治理的费用一般按室内的面积，室内通风环境，甲醛超标情况等回有关，行业价答格一般为40-80元每平方米，建议亲可以直接咨询除甲醛公司。

您说的公司，我不了解，就给亲以下标准作为找除醛公司的参考：

1）一家正规的治理公司都需要资质与施工证。一般公司都会给出一堆资质证书，此时亲就要鉴别一些是否有全国室内环境净化治理行业甲级施工资质证书。
2）产品的来源，安全性与质量的保证。公司推出的产品是否自己生产，还是挂了个外国的空壳公司做代理。
3）专业的团队，是否拥有国家高级治理远技能证的专业工程师，企业是否有后台。
4）案例。是否有大型企业或政府单位有过合作。有幼儿园或学校的合作单位优先选择。

㈦ 苏宁好不好

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2007年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁第一。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年4月苏宁SAP/ERP成功上线，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。
在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布 苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。
公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。
至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

㈧ 苏宁电器公司激励机制存在哪些问题

主要原因有来两方面，一是公司销自售规模、利润总额的基数越来越大，递增率相对会下降；二是相对于前几年粗放型发展为主，今后公司会加强后台建设和内部精细化管理的投入，利润率递增幅度会有一定的变化。公司行权条件的确立既要体现对投资者的保护，也要体现对经营团队的激励，因此提出了这样的行权条件

㈨ 苏宁监察专员是干什么的

监察专员其实就是监督工作，但是看你在苏宁具体是哪一块的监察专员。
如果是市场监察专员的话，其实就是市场督导：
1。市场督察的工作是对业务代表拜访终端同行店结果的检查；是协助业务代表发现问题，解决问题的有力补充；同时督导也是配合业务员达到共同对同行店主要负责人和决策人的协同拜访。
2。市场督导同时又是对终端同行店运作情况的检查，包括硬终端与软终端检查。硬终端检查主要指产品检查与宣传品检查；软终端检查包括进门观察、营业员导向测试、产品知识测试、宣传资料检查、营业员随机询问与表露身份后的详细询查等。
3。学会收集信息：收集主要竞争对手，或者一些大型企业在当地所覆盖的终端同行店或卖场；了解同类产品特点和他们的竞争优势；了解最畅销同类品的畅销原因；了解我们产品经销商、分销商的覆盖能力及覆盖同行店的销售数据；了解行业人士对终端同行店的评价和口碑，了解行业内的相关统计资料；终端同行店的实地了解，包括面积、营业员人数、地理位置、消费者人流量估算、周围社区状况及消费水平了解等。企业要不断强化市场的督导机制，获取真实、丰富的市场信息。
4。积极展开促销活动：一般一个企业的都有很多的产品，并且不断的有新产品推向市场，而促销员很难同时接受企业的产品培训，并且促销员岗位人员的流动性较大，这就需要市场督导合理安排、特别指导，帮助促销员更好的推广产品，人员紧张时，有时甚至需要顶替促销员上岗，这就是一些企业雇佣几个兼职或请本公司的“杀手”促销员去帮助新开点搞活动和带教的道理是一样的。

㈩ 苏宁当前治理结构

公司治理

苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国回证监会答有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。

公司治理结构请参考附件：