企業大學職責

『壹』 如何構建企業大學.xls

建立企業大學的步驟
為什麼企業熱衷於籌建專屬自己的「企業大學」呢?對此，世界500強之一的摩托羅拉公司算了這樣一筆賬：企業每投入1美元的培訓費就會創造30美元的價值。而且，除了有這樣的高回報外，還有一個重要的原因是：傳統的大學教育體系無法滿足企業在實務上的需求，企業想要量身打造自己所需的人才，而不是將此任務完全交給培養傳統的大學。所以說，為企業培養人才是企業大學當仁不讓的基本使命。不僅如此，企業大學已經悄然「變身」-----他遠遠超過培訓本身，已被賦予更多的內涵。它可以是高層管理人員和員工溝通的最佳空間，也可以是傳統企業文化的最佳平台，也可以延伸到供應商或客戶那裡成為整合戰略性資源的秘密武器。那麼，企業應如何結合企業自身實際建立企業大學呢? 一、 構建學習型組織，完善企業文化
建立企業大學首先要改變企業傳統的學習習慣和學習環境，導入學習型組織理論，改善企業員工對於企業培訓既有的心智模式，統一企業員工的認識。 不同企業擁有不同的企業文化。對於啟動企業大學的企業來說，它應該在其企業文化中補充這樣一點：提高企業全員的學習能力至關重要。企業應該意識到持續學習是企業發展的潛在動力，但不只是管理層才需要提升工作技能，提高生產力應該基於每一名員工，企業的學習對象應該由定製的特殊群體轉向全體員工。同時，致力於提高專業技能的培訓已經遠遠不夠，企業應該將培訓的焦點從提高個體員工工作技能轉向培養全體員工的學習能力。此時，工作和學習從本質上說是一回事，企業大學使傳統組織中忙碌的工人轉變為忙碌的學習者。在培養全員學習能力的過程中，企業應注意使之與企業的經營目標直接相連，以便切實改進員工的工作績效，獲得全員的認可，並使持續學習的員工自主的行為。 企業在改進企業文化以建立企業大學時，還應意識到對員工進行企業文化和企業價值觀的培訓恰恰正是企業大學的核心課程。企業大學須向企業所有層次的員工(而不僅僅是新員工)反復傳播企業文化、價值觀和願景。此外，每一所成功的企業大學，組織都為她描繪了清晰的未來景象，這個願景相對容易溝通，並能夠給所有的利益相關者留下深刻的印象。願景陳述應該是鼓舞人心、令人難忘、可信和簡明的，而且應該是不斷調整、不斷發展。
事實證明，這個展望成功的組織願景有助於企業大學明確自己前進的方向。 二、建立組織機構和重置人員 即在構築企業文化、統一基本認識的基礎上，開始建設企業大學的組織機構。一般而言，典型的企業大學組織由五個部分構成，即市場開發、產品設計、銷售發行、財政和執行，企業大學通常以這五個部分為基礎展開架構，各功能板塊實行各自的職能，同時又集中在一起工作。而傳統的培訓中心在組織架構上則僅以產品為基礎，我們發現以產品為基礎建立培訓中心的組織模式，其最大優點是形式簡便且易於管理，但缺點較多，如冗餘責任帶來的費用、企業組織上下難以共享培訓資源、培訓中心與企業的整個組織缺乏一致性等。 如果我們能夠意識到企業大學實際上就是一個企業，其組織架構也應該像健全的企業一樣以各功能部分為基礎建立，那麼企業很快就會看到它的收益。在建立企業大學時，企業應該改變原有培訓中心的內部組織架構，使其以市場開發、產品設計、銷售發行、財政和執行這五大核心部分為基礎建立完整的組織架構，並保證各功能板塊各司其職、良好運作。在這樣的企業大學中，人們將明確各自
的角色和職責，他們將原有培訓中心的通才變為專家，更致力於自己角色下的本職工作。
另外，在企業的整體組織架構中，培訓中心一般被安排在人力資源部下，向人力資源部匯報工作。活動范圍大的企業大學可以改變這一點，同企業的各職能部門並列，直接向企業的最高層匯報工作。當然，不同的企業可以依據自身情況來決定企業大學的執行系統。扁平化、柔性的組織更適合建立企業大學，並且使其直接與組織的不同職能部門進行有效的協調。 在企業大學基本成形後，肯定會有人提出這樣的質疑：「是否需要把所有的培訓都安排在企業大學這個平台上?」對這個問題的解釋使一些培訓項目因為關注費用和效率而被集中，而另一些貼近消費者的項目則被逐漸分散。集中還是分散確實是一個兩難選擇，這里有一個簡單而有效的測試，即確定在什麼地方能夠獲得最大的成本效益，能夠把員工學習和經營目標聯系起來。答案是，在員工學習的戰略職能上應該集中培訓，如全面學習理念的發展、管理，制定和發展核心課程，登記、管理、測定、營銷和遠程學習的相關方針和程序等;而有關具體培訓的責任則適於分散到當地或本地區。
組織架構的改變決定了企業大學的人員設置不同於培訓中心，同時企業大學對人員的要求也不同於培訓中心。那麼，企業應如何為企業大學配置合適的人才呢?首先，要牢記企業的經營戰略，保證企業大學的人員完全具備與企業經營目標直接相連的商業敏銳性與工作能力;其次，在已經成形的企業大學組織架構中考慮需要建立的職位，細致描述每個職位的職能和工作要求，再以此來甄選最適合的人才。 另外，對企業大學的培訓師資，我們也必須知道他們不再等同於培訓中心的原有師資。培訓中心在聘用師資時，多尋求於外部，高薪聘請知名的大學教授或培訓顧問，但這樣做對企業經營的改進效果並不明顯。企業大學在尋求教學師資時，應該將目光從外部轉向企業內部，讓具有實際經驗的高層管理者或者專家擔任企業大學的培訓師資。企業的管理者和專傢具有實際的工作經驗，對企業戰略有較深層次的理解，在開展培訓時更有的放矢，能夠始終保持與組織戰略的聯系。在進行企業文化與價值觀的培訓中，內部培訓師的優勢更加明顯。而且，從財務方面看，用自己的管理人員做兼職師資更具優勢。當然，外部師資也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下，企業大學應建立內部高層管理者、大學教授和培訓公司顧問聯合組成的培訓師資聯盟。 三、建立產品和服務
一旦明確企業大學的組織結構和人員，接下來的任務就是確定企業大學所提供的產品和服務，這是建立企業大學的核心內容。
(一)建立全方位的課程體系
基於企業大學在企業戰略運作中的職責，以及服務對象在橫向和縱向的深化，企業大學必須調整原有培訓中心的培訓課程體系，建立能夠滿足企業發展需要的全方位的課程體系。歸納起來，這一課程體系主要包括以下幾個部分。 1.通用課程
通用課程指基本適用於所有企業的商科及技能類課程。這類課程對於企業全員基本素質的提高和知識結構的全面發展有著重要的作用，包括人力資源管理、生產管理、財務管理、營銷管理、營銷技能、普通法律知識、商務禮儀等。 2.專業課程 專業課程指適合於特定行業的專業課程。由於從事的行業不同，企業需要的課程體系也有很大的區別，行業專業課程對於洞察行業先機、提升企業行業競爭力有著重要的作用。因此，專業課程是從事特定行業的企業重要的學習內容，如金融行業、石油行業、煤炭行業、鋼鐵行業的專業課程等。 3.定製課程
定製課程是根據企業內部資料和實際需求委託專業公司開發的課程。對企業來說，定製課程是對企業要害問題的學習解決方案或是將企業自身積累的寶貴知識進行固化，因此，定製課程對企業的商業價值極高。定製課程的內容包括管理知識技能的培訓、新員工培訓、技術知識培訓、新產品推介、營銷隊伍培訓、各渠道和客戶培訓、新系統或商業過程培訓等。、 4.自主課程
自主課程指企業自主選題、設計、開發的個性化課程。隨著現代企業科技水平的進步，企業可以自主製作相關課程，通過針對一些企業急需推廣的知識和技能進行課件製作，可迅速在企業的特定部門、特定人員中進行普及教育，而它在內容上是專屬的，是企業無形資產積累的重要方式之一，同時對於企業來說具有極高的商業價值。 5.輔助資料
輔助資料指對企業學習過程中的輔助工具和類比資料等。通過輔助資料的積累可以深化企業員工對學習內容的理解，提高員工的學習效率。同時，輔助資料庫的建立也是企業知識體系是否完整的一個重要標志，它包括企業圖書館、企業案例庫、行業資料庫、行業法規庫等。
(二)培訓內容的層次
從企業管理層次考慮，企業大學培訓內容的層次安排應包含以下內容。 1.高層管理技能培訓
高層管理技能培訓包括領導藝術培訓、高級管理學歷課程(MBA)、如何指導下屬和在不同部門就職、如何完成特殊委派，以及如何轉變管理方式制定戰略決策等。
2.中層管理技能培訓
中層管理技能培訓包括決策計劃技能，領導藝術，以及與其他經理交流的技能，如何進行時間管理、項目管理，如何輔導雇員制定工作目標和完成工作計劃等的培訓。
3.職業技能培訓
職業技能培訓包括人際交流技能、計算機操作技能、其他的相關專業知識(如財務，人事，營銷，工程等)，以及各種基本技能的培訓。 4.技術培訓
技術培訓包括計算機操作、生產工藝、使用特殊系統和設備、執行有關政策和規程等方面的培訓。 5.安全和健康培訓
安全和健康培訓的主要目的普及在企業安全生產建設方面的常識和身體健康方面的知識，其基本內容包括安全生產知識、安全作業流程、如何確保工作場所的安全與人員健康、新員工培訓的如何處理工作壓力和建立健康的生活方式等。
6.新員工上崗培訓

『貳』 沒明白

你是不是1995 七月初六的啊

『叄』 培訓部與企業大學的區別

培訓部與企業大學的區別在於：

1、戰略結合

培訓部體系每年均制定培訓計劃，排定培訓班次，更多的是以應急式的培訓為主，以所提供的培訓課程為主。

企業大學則站在不同的層次上，以直接服務公司的戰略為使命。企業大學關注企業的整體性，關注整體績效水平和核心勝任力的提升。

2、知識管理

培訓部的培訓課程往往以外購為主，通過聘請外部講師為員工講學授業。

企業大學則強調課程的自主研發能力以及內部講師隊伍的構建，由此建立一種行之有效的知識管理機制。在完善的課程開發流程與制度保障下。

3、學習理念

培訓部以培訓管理者為中心，定位於狹義的面授式開班教學或者簡單的網上學習。

企業大學強調以學員為中心，注重結合工作實際，學以致用，提倡混合式式學習，學習方式多樣化。

特色特點

由於高等教育體系無法滿足企業的各類知識和技能需求，難以培養企業自己需要的合適人才，因而企業都希望擁有自己的學習組織，這就誕生了企業大學。具體來講，企業大學有以下特徵：

1、企業性。企業大學在管理、課程、講師、學員等等方面都帶有明顯的企業色彩，因為它是為企業服務的，帶有企業的烙印也是理所當然。

2、戰略性。企業大學是企業戰略發展的助手，根據企業的發展戰略運作，並推動企業的發展戰略的實施。

3、集成性。集成主要是指資源的集成，即企業內外的各類學習培訓資源都集中於企業大學，保證企業的大學的資源充足並良好運行。

4、自主性。企業大學相對於其他職能部門來說，自主性很強，其類似於企業的一個項目，可以獨立運行，並自主的開發課程、挖掘培訓講師、開發新的培訓項目等等。

5、針對性。由於是為某一企業服務，針對性也就十分的明顯了。

隨著市場經濟的發展和電腦網路技術的不斷進步，企業大學已經初步具備了開放性和虛擬。

企業大學內部組織架構的建立，是其高效開展業務的關鍵。在建立組織架構前，必須考慮企業大學的業務架構。正如一個獨立的企業一樣，需要根據其業務的價值鏈來設計各個部門。

『肆』 企業大學戰略的相關圖書信息

圖書《企業大學戰略》
書 名: 企業大學戰略
作者：侯鍔 閆曉珍
出版社： 人民郵電出版社
出版時間： 2009年07月
ISBN: 9787115209566
開本： 16開
定價: 48.00 元 企業大學是當今全球企業組織學習與發展領域的最高層次與最佳實踐模型，體現了完美的戰略化人力資源管理理念。《企業大學戰略》通過對全球企業大學及中國企業大學的實證研究，發展和創新了企業戰略系統的「企業大學戰略」概念及其八大執行體系（戰略體系、組織體系、師資體系、課程體系、教材體系、學習方式、硬體規劃及評估體系）方法論，為中國企業大學進行戰略性人力資源管理、知識管理、學習型組織建設等組織學習與發展規劃提供了系統的理論支持和方法論指引。
《企業大學戰略》可作為企業高層管理者、決策者研究和探索企業戰略管理在人力資源開發維度的參考讀物，也可作為企業大學/商學院校長、首席學習官、首席知識官、人力資源總監、培訓總監/培訓經理在企業大學實踐過程中的重要工具書。 第1章 企業大學概述
1.1 企業大學概述
1.1.1 企業大學概念的提出
1.1.2 企業大學發展簡史
1.1.3 企業大學是企業培訓發展的趨勢
1.2 國內外企業大學發展概況與成功經驗分析
1.2.1 國外企業大學發展概況與成功經驗分析
1.2.2 中國企業大學建設現狀與分析
專欄1.1 精選企業大學最佳實踐案例1
專欄1.2 精選企業大學最佳實踐案例2
1.3 企業大學與相關組織及概念的關系
1.3.1 企業大學與人力資源部或原培訓部
1.3.2 企業大學與企業培訓體系
1.3.3 企業大學與學習型組織
1.3.4 企業大學與知識管理
1.3.5 企業大學與培訓中心、高校、商學院
第2章 企業大學戰略
2.1 企業大學戰略
2.1.1 戰略的概念
2.1.2 企業大學戰略
專欄2.1 精選企業大學最佳實踐案例3
2.2 企業大學的戰略定位
2.2.1 企業大學的戰略定位
2.2.2 企業大學戰略定位的轉變
2.2.3 企業大學的功能定位
2.2.4 企業大學的需求定位
2.2.5 企業大學的培養對象定位
2.2.6 企業大學的關鍵因素定位
2.2.7 企業大學創辦的步驟定位
專欄2.2 精選企業大學實踐失敗案例4
專欄2.3 精選企業大學最佳實踐案例5
第3章 企業大學模型
3.1 企業大學的理論結構模型
3.1.1 持續變化模型
3.1.2 整合管理發展系統結構模型
3.1.3 企業大學輪模型
3.1.4 有機戰略模型
3.1.5 「雙環」中國企業大學管理層發展模型
3.1.6 軸承模型
3.2 企業大學的創建模型
3.2.1 自主創建型
3.2.2 校企合作型
3.2.3 IT導入型
3.2.4 混合型
3.3 西方企業大學運作模式演變趨勢
3.3.1 載體維度：從實體化向虛擬化過渡
3.3.2 對象維度
3.3.3 合作維度
第4章 企業大學的運營組織體系
4.1 企業大學的組織架構
4.1.1 企業大學的部門和崗位設置
4.1.2 企業大學各部門和崗位的職責、權力界定
4.1.3 企業大學各部門和崗位角色相互關系的界定
4.2 職能式企業大學
4.3 項目式企業大學
4.4 矩陣式企業大學
精選企業大學最佳實踐案例6
第5章 企業大學的師資體系
5.1 內部講師的角色定位
5.2 如何甄選合適的內部講師
5.2.1 精英定位
5.2.2 結合意願
5.2.3 輔以必要條件
5.3 內部講師的培養與任用
5.4 內部講師的激勵
5.4.1 物質層面的激勵
5.4.2 精神層面的激勵
5.5內 部講師的定級與動態優化
5.5.1 企業到底需要多少內部講師
5.5.2 內部講師的維持和晉級
第6章 企業大學的課程體系
6.1 課程體系的價值內涵
6.2 課程體系的架構模式
6.2.1 課程體系設計的理論模型
6.2.2 內向型企業大學與外向型企業大學的課程體系架構模式比較
6.2.3 以培訓對象為劃分基礎的課程體系架構模式
6.3 課程體系構建五步法
6.3.1 職位族劃分
6.3.2 能力建模
6.3.3 能力-課程對應
6.3.4 課程設計
6.3.5 課程體系建立
6.4 學習地圖
6.4.1 從戰略地圖到學習地圖
6.4.2 為什麼需要學習地圖
6.4.3 如何繪制學習地圖
6.5 課程體系的可視化管理
6.5.1 內部課程資源可視化
6.5.2 內部課程目錄可視化
6.5.3 課程體系調整可視化
第7章 企業大學的課程設計與教材開發
7.1 課程設計與教材開發的價值與分類
7.1.1 課程設計與教材開發的價值
7.1.2 常規性開發(或稱「系統開發」)
7.1.3 靜態開發
7.1.4 動態開發
7.2 課程開發的選擇
7.2.1 戰略原則：基於戰略的課程開發
7.2.2 優先原則：「先內化，再進化」
7.2.3 系統原則：「10萬個為什麼？」
7.3 課程開發的模式選擇與課程開發小組的組建
7.3.1 自主式開發
7.3.2 合作式開發
7.3.3 外包式開發
7.4 課程開發的主體設計：課程設計
7.4.1 課程設計的基點
7.4.2 課程設計的價值選擇與技術處理
7.4.3 企業大學的培訓課程設計
7.4.4 企業大學課程設計的程序
7.5 課程開發方法論
7.5.1 課程開發的整體流程
7.5.2 課程開發的具體方法
7.6 課程開發的驗收標准
7.6.1 課程的提交成果是否完整
7.6.2 課程是否具有一定的創新性和前瞻性
7.6.3 課程設計的業務結合度如何
7.7 「以情境為中心」的課程設計與教材開發
7.7.1 第一階段：「以知識為中心」下的「教教材」
7.7.2 第二階段：「以學員為中心」下的「用教材來教」
7.7.3 必然階段：「以情境為中心」下的「用情境來教」
第8章 企業大學的學習方式
8.1 組織學習理論
8.2 企業大學的主要學習方式
8.2.1 人與資源交互為主的學習方式
8.2.2 人與人交互為主的學習方式
8.2.3 以E-learning為主的學習方式
8.2.4 其他學習方式介紹
8.3 企業大學學習方式的選擇與組合
第9章 企業大學的硬體體系規劃
9.1 企業大學硬體建設的決定因素與實施標准
9.1.1 企業大學硬體建設的決定因素
9.1.2 企業大學硬體設施的標准
9.2 企業大學硬體建設的模式選擇與規模選擇
9.2.1 企業大學硬體建設的模式選擇
9.2.2 企業大學硬體建設的規模選擇
9.3 企業大學硬體建設的選址與預算建模
9.3.1 企業大學硬體建設的選址
9.3.2 企業大學硬體建設的預算建模
9.3.3 企業大學硬體設施的運營管理
第10章 企業大學的評估體系
10.1 中國企業培訓評估的現狀與問題
10.2 企業大學的投資與回報
10.3 Kirkpatrick四層級模型
10.4 投資回報率
10.5 CIRO培訓評估模型
10.6 平衡計分卡
10.7 企業大學評估方式的選擇
10.7.1 區分常規培訓評估和項目類培訓評估
10.7.2 常規培訓的評估方式選擇
10.7.3 項目類培訓的深度評估選擇
10.8 培訓效果評估八步法
10.8.1 培訓需求分析
10.8.2 確定培訓效果評估目的
10.8.3 建立培訓效果評估資料庫
10.8.4 確定評估層級
10.8.5 選擇評估方法
10.8.6 收集、分析、評估原始資料
10.8.7 確定培訓效果評估報告
10.8.8 跟蹤反饋
第11章 企業大學聯盟
第12章 企業大學在中國面臨的主要問題與新思考
12.1 企業大學在中國面臨的主要問題
12.2 關於創建中國企業大學的幾點建議
12.3 金融危機下企業大學發展新思考
專欄12.1 精選企業大學最佳實踐案例7
參考文獻
附錄
附錄1 企業大學訪談調查問卷
附錄2 中國企業大學一覽表
後記十年
……

『伍』 如何建設自己的企業大學

一、做好定位和戰略規劃。明確為什麼要建企業大學，短中長期目標是什麼專，並清楚該如何衡量企業屬大學的建設成效。
二、整合資源與合作夥伴。通過整合企業內外部的重要資源，注重學習過程和風險管控，促使企業戰略目標的達成，而不是事事親力親為。
三、具體操作與執行。在分階段、有步驟地建設企業大學的同時，還需要注意其動態成長過程中的靈活性。

『陸』 沒明白我意思

每個企業大學的組織架構要結合企業的實際情況來設定。給你一個資料參考一下。

企業大學內部組織架構的建立，是其高效開展業務的關鍵。在建立組織架構前，必須考慮企業大學的業務架構。正如一個獨立的企業一樣，需要根據其業務的價值鏈來設計各個部門。 企業大學校長或企業的首席學習官(CLO)，當仁不讓地承擔著整合學習資源、引領企業變革的任務。GE的全球副總裁兼首席教育官鮑伯?科卡倫的職責是：第一，幫助首席執行官傑夫·伊梅爾特製定公司有關教育的戰略和目標，並轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養GE今天的領導人，還要培養明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。韋爾奇領導力開發中心也在他的帶領下，擔負著為GE員工的成長與發展提供培訓；向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司舉措以及學習經驗；傳播公司文化與價值觀。 而教學研究部也有可能擔任變革領導者的角色。民生銀行培訓中心的教學研究部，經常開展一些前瞻性的研究，如銀行業研究、銀行業培訓體系評估等。這些研究工作的成果，為民生銀行引入了新的思想和理念。教學研究部除了開展研究以外，還承擔著自主開發課程或二次開發外購課程的任務，即學習解決方案的設計與開發。 培訓規劃部負責對培訓的組織需求、崗位需求及個人需求進行調研與分析，進行相應學習解決方案的選擇，並做出短期與中長期的培訓規劃。而項目管理部與教學實施部主要承擔方案實施的功能。培訓中心實施對培訓效果轉化的評估與跟蹤，並將之反饋給方案的選擇者與設計開發者，以確保企業大學教學功能的不斷進步。 除了以上這些主要業務部門之外，部分企業大學還會設立校董會，以對企業大學的校長安排、預算、戰略規劃等重大事項進行決策。另外，企業大學可單獨成立信息支持與財務部門，也可由企業的相關部門來負責這些工作。 企業大學既然稱之為大學，必然會有很多與大學相似的特點。除了同樣進行人才的培養之外，企業大學在組織形式上也可以向大學借鑒。如在同一所企業大學下設立不同的學院以滿足不同服務對象的需求，如領導力學院、技術學院、營銷學院等。 在各學院下可單獨設立項目管理辦公室及課程開發辦公室，以更好地開展學院的專業活動。學院的地點與形式都不拘一格，而是根據戰略的需要來進行設置。如通用汽車大學除了在美國設立了領導力學院、溝通學院、工程學院、金融學院及服務/市場學院以外，還在全球范圍內成立了16個與其主要的業務功能契合的學院。在中國，通用汽車和上海交通大學合作成立了通用-上海交通大學科技學院，致力於共同研究、開發和技術培訓等領域。通用汽車再次向我們展示了企業大學是如何更好地與企業戰略相結合的。

一般來說框架和企業的框架類似，總的管理者，也就是類似於你說的院長辦。還有財務，做一些預算方面的事情。講師團隊這是必須的，課程的開發最好是有講師來進行，可以進行績效獎。講師團隊的管理也很重要，可以專門設立一個機構。

『柒』 格局商學企業大學的輔導老師的主要是工作職能是什麼

格局商學企業大學的輔導老師為企業內部員工，要經過格局商學格局商學企業大學體版系裡面的四師培育，並由權我們對輔導老師進行考核，來確保輔導老師的專業度和責任心，以及具備促動師、TTT培訓師、人才測評師和績效改進師的能力。課前，輔導老師需要了解主講老師的課題講義和知識框架，提前備課和安排企業員工參與培訓。上課時，在教室里，輔導老師輔導企業員工進行培訓學習，管理課堂，及時答疑解惑，講解課前測和出門考，保證當堂學習效果。課後，輔導老師進行培訓數據匯總，課程筆記推送以及員工培訓情況反饋，加強企業員工培訓與企業內部考核的關系，做到績效化培訓。謝謝你，如果你有這方面的問題的話，您可以隨時詢問我