團隊負責人職責

❶ 部門崗位職責說明和部門負責人的崗位職責說明有什麼區別

（1）對象不同，部門職責是基於整個部門完成的工作說明，而部門負責人崗位回職責是對部門答負責人確定的崗位而界定； （2）內容不同，部門職責書主要是包括部門的基本情況、部門整體職責（從公司戰略目標分解而來）以及通用性的任職資格和工作條件，是該部門最基礎的要求；而部門職責人說明書各部分的要求就更為詳細，也更為嚴格，同時對整個部門負責，具有管理和約束的職能； （3）作用不同，前者是對整個部門所有崗位和人員的工作指導，而後者只是對負責人單獨作用。

❷ 各位大蝦，誰有銷售團隊負責人的崗位職責

職務名稱 銷售經理 所屬部門 營銷中心
直接上級 營銷中心經理 直接下級 銷售主管、銷售專員

任職資格 大專以上學歷，市場營銷或相關專業。
5年以上工作驗，從事本崗位工作2年以上。
身心健康，能正常從事本崗位工作。
素質要求 工作具有主動性，能關注細節，獨當一面。具有獨立操作能力，能顧全大局，承上啟下，具有團隊精神和溝通協調能力。
誠信敬業、作風嚴謹，善於學習新知識，接受新事物，為企業發展和部門業務建設提出見解和主張，結合本崗工作不斷創新。
具有較強的發展意識，為企業的發展採取各種舉措，保證規劃目標的實現。
思維敏捷，有較強的市場洞察力和談判能力。
崗位技能 熟悉建築裝飾工程和保溫塗料的談判、施工的監管、工程的驗收、結算、回款等經驗
熟練應用計算機辦公軟體或銷售管理軟體。

崗位職責 區域銷售計劃的制定與執行：根據本區域內各目標客戶群的需求分析及公司年度銷售計劃，分解並制定本區域銷售人員具體的銷售目標。組織下屬執行銷售政策及策略，指導下屬的銷售業務技能，檢查、監督銷售計劃的完成情況，出現偏差及時糾正，保證實現本區域的市場佔有率和銷售目標。
銷售回款：指導下屬收集信息、評估客戶資信及對公司的重要程度，審批客戶資信額度，並隨時跟蹤資信使用情況，確保其處於正常范圍。每月分析下屬的應收帳反饋信息，指導下屬提高回款技能，確保貨款順利回收。
銷售費用控制：根據公司的銷售費用管理規定及銷售部門的費用預算指標，組織下屬嚴格按照費用預算指標完成銷售任務，審核銷售折扣，審核、控制並不斷降低銷售費用，保證完成公司的銷售費用控制指標。
市場開發：根據公司業務發展戰略及銷售部門的經營目標，配合市場部門組織實施本區域市場開發計劃及具體的實施方案，促進公司及產品品牌的提升。了解客戶需求動態，指導下屬挖掘潛在客戶，並對客戶開發情況進行跟蹤。以實現公司市場佔有率不斷增長的目標。
客戶關系管理：根據公司業務發展需要，通過組織安排所轄區域各客戶群客戶到公司考察、參觀交流等方式建立順暢的客戶溝通渠道。負責拜訪本區域的重要客戶，監督、檢查銷售員對客戶的定期訪問情況，隨時了解客戶要求。及時處理客戶異議和投訴，以提高客戶滿意度，建立長期、良好、穩固的區域客戶關系。
售後服務：依據公司的售後服務規定及產品特點，通過與客戶服務、技術等相關部門溝通，協助組織、協調所轄區域的到貨、產品安裝、技術支持、售後維修等工作，共同實現售後服務目標。
銷售信息管理：根據公司業務發展需要及區域市場特點，組織下屬收集本區域的產品市場行情變化及重點競爭對手的銷售策略、市場策略等信息，並對市場信息進行分析、預測並制定對策，及時向相關部門提供建議。對客戶檔案、交易記錄等進行綜合分析。保證銷售信息的及時性、准確性和完整性，為銷售、采購、生產等決策的制定提供支持。
銷售團隊建設：根據公司的長遠發展需要和規章制度，組織對下屬員工的招聘、培訓、工作任務分配及業務指導等，制定下屬的考核目標並定期溝通績效評估結果、提出改進建議，幫助下屬員工提高工作業績，增強團隊凝聚力和合作精神。
領導交辦的其它工作。
量化指標
考核辦法 年度考核、業績考核

❸ 部門崗位職責說明和部門負責人的崗位職責說明有什麼區別

你的描述可能不準確，既然是部門，就不是部門崗位職責說明，應該是部門職能。
第二個概念是直線經理崗位職責。
兩者的不同：
1、范圍不同，部門職能是公司級工作任務直接分解到部門，由部門整個團隊來完成的部門總任務和職能。而直線經理的崗位職責僅僅是作為部門經理在完成部門職能的過程中必須要完成的更具體的工作職責和任務。這相對於部門職能更加具體和具有操作性。
2、描述的具體程度不同。部門職能描述的是部門需要完成的主要任務指標和必須要履行的職責。而部門經理就需要制定詳細的工作計劃來對部門職能的完成做詳細、具體的部署。

❹ 團隊的領導者的大概職能是什麼

1、調動團體成員參與的積極性

領導者應積極關注團體內每一個成員，認真觀察他們的心態變化，激發成員大膽表達自己的意見、看法，鼓勵成員相互交流，開放自我，積極討論，引起大家對團體輔導活動的興趣。

2、適度參與並引導

領導者應根據團體的實際情況，把握自己的角色，發揮領導者的作用。在團體形成初期，成員相互尚不了解，團體氣氛尚未形成，領導者要以一個成員的身份參與活動，為其他成員做出榜樣。

當引導成員開始討論共同關心的問題時，領導者應注意談話的中心及方向，隨時適當引導。對不善於表達的成員給予適當的鼓勵，對過分活躍的成員適當制止，始終把握引導團體活動朝向團體輔導目標方向發展。

3、提供恰當的解釋

團體輔導過程中，當成員對某些現象難以把握或對某個問題分歧過大而影響活動順利進行時，領導者需要提供意見、解釋。解釋的時機和方式根據團體活動形式不同而不同。

比如，在以演講、討論、總結為活動形式的團體內，領導者可以在開始時就成員的共同問題進行系統講授。在提供解釋時應注意表達簡潔、通俗易懂、聯系實際、深入淺出，避免長篇大論，避免專業性過強。同時，在整個輔導活動中應避免解釋過多而影響成員的獨立思考。

4、創造融洽的氣氛

團體輔導過程中，領導者最主要的職責之一是創造團體的氣氛，使成員之間相互尊重、互相關心，使團體充滿溫暖、理解、同情、安全的氣氛。在這種氣氛中，團體成員可以真實地、毫無顧忌地、坦率地開放自己，在成員彼此接納的氣氛中獲得成長。

(4)團隊負責人職責擴展閱讀：

1、事無巨細、包辦代替

有些領導者對團體成員和團體活動進行過程總放不下心，事事都要親自過問，忙於應付，而忽略了冷靜觀察、細心體會、適當參與。事事包辦代替不利於發揮團體成員的積極性，包辦得太多，會影響他們的發展。

2、權威自居、說教過多

團體領導者是團體輔導的領導，是專家，但不能以專家自居，處處按自己的意願干預團體活動、施加長官意志。不需要解釋、評價的地方盡量不解釋、不評價，多聽聽團體成員的看法、意見，發揚民主作風，引導團體成員自我教育、自我啟發。說教過多會影響團體成員參與的積極性。

❺ 部門負責人的職責主要有哪些

總的來說，部門經理的主要工作是協調部門內和企業內的資源調配，主要職責是為部門的整體業績負責。
部門經理處於中間層級，對上需要向高層管理人員匯報，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要管理好部門團隊，使團隊按時按質完成部門的KPI，並且讓員工能夠有很好的發展。
1.明確自己的角色定位和轉變。
企業的部門經理很多都是從專業能力強的優秀員工提拔上來。很多部門經理沒有能夠實現從員工到管理崗位以及從技術崗位向管理崗位的轉變，思考問題和解決問題的思路和出發點還停留在以前做優秀員工和技術專家的基礎上。
很多部門經理專業知識和工作經驗非常豐富，擅長給員工做業務指導和專業培訓，但缺乏激勵和命令員工完成工作的有效方法。對自己的專業知識和技能非常自信，相信自己能夠從專業上帶好團隊，但是對管理學、社會學以及心理學和人力資源管理缺乏研究。
一個優秀的員工或者技術人員上升到部門經理的崗位後，需要迅速適應自己的角色轉變，需要迅速給自己重新進行角色定位。
2.帶領部門團隊完成公司下達的KPI。
部門經理需要用全局和統籌的思維來考慮問題，很多人明顯缺乏這點。考慮問題的立足點應該是部門，而不是你個人；要制定的是部門計劃，而不是個人計劃；要爭取的是部門所需資源，而不再是個人想要的資源；要為團隊的成長做更多的考慮，而不再是考慮個人的成長。
3.需要有很好的上傳下達能力。
很多企業有非常好的願景、企業文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對企業並不是很認可，員工的激情和積極性沒有充分實現。這就是部門經理的上傳下達出現了問題。
對於部門經理而言，需要發自內心的認可企業的願景、企業文化、管理制度和流程，然後需要用心、經常的向員工進行灌輸。很多部門經理和員工溝通不夠，將企業很多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工進行傳輸。
同時，部門經理需要採用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報給企業的高層，讓企業知道員工的呼聲。
4.做到嚴格的部門計劃管理和督辦。
對於部門經理來說，工作中要制定詳細的部門年度計劃、月度計劃和周計劃，並且要讓員工切實知道這些計劃，並且將計劃分解到每一位員工。如果做不到這點，員工就感受不到企業、部門和個人的工作任務，執行力自然會比較差。
制定一個全面的、操作性強的部門計劃對部門經理來說是

❻ 主任在一個團隊里的主要職責是什麼

主任如果是直接管理下面的員工，那就是領班的作用，領著下屬一起完成目標，如果是對外的，還要起模範帶頭作用，績效要優先完成，還要管理下屬的日常行為規范。。。

❼ 保險銷售團隊負責人的職責是什麼

保險
銷售團隊負復責人就是作團險制的罷,團險產品的銷售，特別是
年金
類產品的銷售，往往採用
團隊
銷售法，一個
銷售經理
配備3-4名輔助
銷售人員
，銷售經理在核保能力、
銷售能力
、
溝通技巧
和
談判技巧
方面有較強的能力和豐富的經驗,和客戶保持良好的關系，在輔助人員的支持下，發現、分析客戶的保險及理財需求，並最終促成保險業務的完成。
與團險
業務員
相比，個險
營銷員
流動性
更大，後續
客服
質量難以保證，團險業務退保
風險
將比個人業務大的多，而且一旦脫保，再次贏得客戶的可能性非常校團險銷售中
投保人
、
被保險人
、
單證
審查流轉等情況遠比
個人保險
復雜，對銷售人員作為第一
核保人
的技術能力與道德水平要求要遠高於個人保險，鼓勵
保險營銷員
銷售團險會使得團險業務質量難以保證。
採用團隊銷售法，一個銷售經理配備3-4名輔助銷售人員，銷售經理在核保能力、銷售能力、溝通技巧和談判技巧方面有較強的能力和豐富的經驗,和客戶保持良好的關系，在輔助人員的支持下，發現、分析客戶的保險及理財需求，並最終促成保險業務的完成。
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❽ 如何做好一個小組組長的領導職責

組長的職責:
組長是企業最基層的負責人，是一班人的生產帶頭人。既是生產者，又是管理者。對組長的基本要求是：思想品質好、責任心強、技術熟 練、有組織能力、愛崗敬業、樂於奉獻，生產上敢打敢拼，勇於打頭陣，敢於管理、善於管理。能自覺激勵自身，不斷進步，不斷提高。
本企業對組長的工作賦予以下責任、許可權：
一、組長的責任：
1 、 組長有責任在生產部直接領導下開展工作。努力提高班組工作管理水平。對因本人工作失職造成生產任務完不成負責；
2 、 組長有責任帶領本班員工嚴格貫徹執行《安全生產管理制度》、《鋁合金生產操作規程》。對因本人思想不重視、領導教育不力、隱患未能 及時排除造成事故負責；
3、 組長有責任帶領本班員工開展班組及個人間勞動競賽，組織本班員工開展比工作主動、比學習技能、比質量控制、比團結互助、比節約、比 奉獻的活動，自覺培養自身全面素質的提高。對本班班組建設的正常、健康發展負責；
4、 組長有責任帶領本班員工自覺確立「質量第一」思想，嚴把本班生產質量關，確保本班生產的產品質量。對因不嚴格執行各項管理制度造成 本班產品質量事故負責；

二、組長的工作許可權：

1、 組長負責組織、領導本班員工完成本班的生產任務和管理工作。對本班當班的生產有指揮權；
2、 組長對本班當班員工的工作安排有指派權；
3、 組長對本班員工的出勤情況及工作表現有記錄、考察權；
4、 組長對本班員工的使用、晉升、公司級的表彰獎勵有建議權；
5、 組長對本班員工的勞動報酬，在公司允許的范圍內有分配權.

怎麼樣做好一個組長：
一天簡單流程： 早會 產線 不良品管控 標准產量 成品數 入庫

班組長待人處事：公平 公正 寬嚴適中 果斷 敢於承擔壓力和責任

要學會培訓和教育員工 ，了解和熟悉 整個 產線流程和各工位、工種、工序。 重點要有與各種人員的溝通和協調能力。

培訓教程

一、 班組長的職責

1、
認識班組長：工廠企業班組長是指在現場直接指揮員工的最基層管理人員。班組長是企業的基石、工廠執行力的中堅、工廠執行力的核心，沒有一批傑出的班組長，企業的執行力就不會強，一支部隊，一個團隊的基層組織是班組。班組的工作、班組的建設不搞好，整個部隊整個團隊的凝聚力、戰鬥力就是空話。

班組長是官，又不是官。是官因為他帶領一支基層團隊；不是官因為往往不在幹部編制。我認為從某種角度說班組長是將軍的起
2、 班組長的工作內容：

①、生產准備是起點：a、人、機、物、方法、環境（4M1E）的准備；

b、早會；c、報告。

②、生產計劃是主線：a、生產計劃是命令；b、掌握完成計劃的主動性；

c、計劃落後的措施。

③過程式控制制是關健：a、過程式控制制的重點；b、有的放矢抓結果；c、及時處理異常；

d、人員及工位管理；e、不良品管理。

④、生產速度不能慢： a、計劃決定速度；b、有效控制速度；c、減少過程障礙。

⑤、生產統計要精確： a、制定需要統計的內容；b、如何統計；c、統計分析；

d、改善措施。

⑥、管理方法、管理工具要會用：a、必須懂得基本的觀念；b、必會的管理工具類別；c、實際中該如何掌管理方法和管理工具。

⑦、把好文明生產安全關：a、生產環境；b、運輸過程；c、操作規范；d、安全生產。

以上七個內容，概括為五個方面：生產效率、產品質量、生產環境、規范操作、統計分析。

3、 班組長每天必做的內容：

上班前：①、提前15～30分鍾到廠；

②、檢查生產環境；

③、確認計劃；

④、追蹤物料；

⑤、查看資料；

⑥、檢查工具治具、儀器設備。

上班後：①、早會；②、確認人員；③、員工的精神狀態、儀容；

④、首件檢查；⑤、投產運作是否到位正常。

上班中：①、機器設備儀器工夾治具是否正常使用、正常保養，點檢是否落實；

②、生產線作業平衡檢查；

③、有無大的不良現象、異常情況；

④、重要控制點的巡查；

⑤、不良情況的控制；

⑥、生產的速度是否按計劃；

⑦、員工情緒的了解；

⑧、標准作業；

⑨、環境、物料是否流暢、整潔、有序；

⑩、記錄表格查看分析。

下班後：①、教育監督員工把物料、產品、半成品、工具治具、儀器按規定歸位,清潔環境;

②、查看當日的生產完成情況，質量情況；

③、作好必要統計；

④、今日有無存在的問題，需及時報告或處理；

⑤、次日的工作預備；

⑥、思考、反思今日工作。

二、 生產效率的達成：生產准備是起點：

1、進一步了解生產計劃：a、首先了解今天生產的產品型號規格、計劃產量、生產順序；

b、產品的技術要求，要查看資料，抓住重點；

c、此產品有無工程變更，注意物料因素，工序銜接；

d、此產品的工位、人員配置、生產速度的預測；

e、此產品所需工夾治具、設備、儀器。

❾ 團隊經理的責任和義務

管理團隊要起來到表率作用源，利用自身的職位影響力+個人影響力為員工帶路，並且要有承擔職責的意識，能夠引導團隊的工作方向。我們團隊在幫助員工成長提升和簡化流程方便就採用了日事清企業管理工具，將工作按照計劃、記錄、總結的方式流程化，提供員工實時在線溝通。

❿ 部門經理的職責是什麼

總的來說，部門經理的主要工作是協調部門內和企業內的資源調配，主要職責是為部門的整體業績負責。

部門經理處於中間層級，對上需要向高層管理人員匯報，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要管理好部門團隊，使團隊按時按質完成部門的KPI，並且讓員工能夠有很好的發展。

1.明確自己的角色定位和轉變。

企業的部門經理很多都是從專業能力強的優秀員工提拔上來。很多部門經理沒有能夠實現從員工到管理崗位以及從技術崗位向管理崗位的轉變，思考問題和解決問題的思路和出發點還停留在以前做優秀員工和技術專家的基礎上。

很多部門經理專業知識和工作經驗非常豐富，擅長給員工做業務指導和專業培訓，但缺乏激勵和命令員工完成工作的有效方法。對自己的專業知識和技能非常自信，相信自己能夠從專業上帶好團隊，但是對管理學、社會學以及心理學和人力資源管理缺乏研究。

一個優秀的員工或者技術人員上升到部門經理的崗位後，需要迅速適應自己的角色轉變，需要迅速給自己重新進行角色定位。

2.帶領部門團隊完成公司下達的KPI。

部門經理需要用全局和統籌的思維來考慮問題，很多人明顯缺乏這點。考慮問題的立足點應該是部門，而不是你個人；要制定的是部門計劃，而不是個人計劃；要爭取的是部門所需資源，而不再是個人想要的資源；要為團隊的成長做更多的考慮，而不再是考慮個人的成長。

3.需要有很好的上傳下達能力。

很多企業有非常好的願景、企業文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對企業並不是很認可，員工的激情和積極性沒有充分實現。這就是部門經理的上傳下達出現了問題。

對於部門經理而言，需要發自內心的認可企業的願景、企業文化、管理制度和流程，然後需要用心、經常的向員工進行灌輸。很多部門經理和員工溝通不夠，將企業很多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工進行傳輸。

同時，部門經理需要採用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報給企業的高層，讓企業知道員工的呼聲。

4.做到嚴格的部門計劃管理和督辦。

對於部門經理來說，工作中要制定詳細的部門年度計劃、月度計劃和周計劃，並且要讓員工切實知道這些計劃，並且將計劃分解到每一位員工。如果做不到這點，員工就感受不到企業、部門和個人的工作任務，執行力自然會比較差。

制定一個全面的、操作性強的部門計劃對部門經理來說是一個挑戰。有些部門經理制定個人計劃比較專業，但是在任務分工方面不能很好的了解員工的優勢和劣勢，性格特點，就會在分解員工計劃方面存在問題，導致不合理的分工。

有些部門經理下發分解後的部門計劃之後，往往就充分相信員工的自覺性，甚至有些部門經理把制定部門計劃當作是一個差事，制定出來之後自己也不能嚴格執行，就更談不上要求員工了。部門經理在自己嚴格執行部門計劃的基礎上，要對員工進行督辦，定期檢查員工的執行情況，如果員工執行不理想，就需要加大檢查的力度和頻率。

5.在給員工授權的同時，也需要提供員工完成任務所需要的資源。

有些部門經理是不相信員工，不給予員工授權。而有些部門經理則是充分授權，做甩手掌櫃。在給員工授權的同時，也要給予員工足夠的資源和指導。不然員工要麼由於能力缺乏，要麼缺乏完成任務的資源，也會造成執行力不強。時間一長，員工感受到KPI的巨大壓力，甚至會離開公司。

(10)團隊負責人職責擴展閱讀：

部門經理必須要處理好以下五種關系:

一、管理者和被管理者的關系。

部門經理既是管理者,又是被管理者。一方面受總經理和分管經理的領導,當好他們的參謀,做他們決策的執行者。一方面又是本部門的領導,盡管手下人手不多,也要運籌帷幄, 一是要當好上司的執行官。對待上司安排的工作不能有絲毫的鬆懈,即使在條件有所欠缺的情況下,也要創造條件,力爭把事情做到最好。

二是要做部門的先行官。做先行官並不是凡事必親身去做,而是要講究領導藝術,充分調動所屬員工的積極性、主動性,把自己手下的人帶好。

二、份內工作與額外工作的關系。

認真遵守職責,完成分內工作是最起碼的要求。部門經理更重要的是要有大局觀念和一盤棋意識,只要是集體的事,就是自己的事,沒有分內分外之分,都應當義無反顧地帶領自己的部屬去力爭做好。上司把分外的工作交由你去辦,說明上司十分信任你,肯定你的工作能力,也許是上司有意向你壓擔子,重用你的前兆。所以, 即使是額外工作,只要不超過你的承受能力,就接受下來,把它干好。

三、批評與鼓勵的關系。

部門經理既然是部門領導就要擔負起部門領導的管理和帶隊責任。在工作中部門經理要善於做到有效地同下屬溝通,正確處理好批評與鼓勵的關系,把握好二者的度。批評不能在下屬出了大的紕漏的情況下才去大發其火,為時已晚,而是要在平時就要對每個下屬的工作情況了如指掌,善於發現下屬的不足,做到及早預防。

四、付出與回報的關系。

付出與回報是辯證的統一,有付出才有回報。部門經理是企業內部一個部門的責任人,其責任是第一位的,回報是第二位的。有了責任、有了重擔、有了困難,作為部門經理要挺身而出,有了失誤不能推諉他人。集體榮譽最重要。否則,就很難把自己部門的人員攏在一塊,形成合力。

五、成效與成長的關系。

作為部門經理,只滿足於帶領大家把工作完成是遠遠不夠的,還要擔當選才、培養人才的重任。俗話說:強將手下無弱兵。不要怕自己的手下比自己強,也不要擔心手下往高處跳,只有愛惜你手下的人才,重用培養你的下屬,才會聚攏更多的人才。

雖然部門經理沒有人事權,不能直接提拔別人,但有介紹權、參謀權、推薦權等等,如果你充分行使了這些權利,才能讓下屬感覺跟你工作有干頭、事業有奔頭、在部門中才能形成你追我趕、爭相進步的風氣。部門出了成績,職位晉升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。