人力資源部工作職責

1. 人事部門的主要職責是什麼

1、 負責公司人力資源工作的規劃，建立、執行招聘、培訓、考勤、勞動紀律等人事程序或規章制度；

2、 負責制定和完善公司崗位編制，協調公司各部門有效的開發和利用人力，滿足公司的經營管理需要；

3、 根據現有的編織及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制年度/月度人員招聘計劃，經批准後實施；

4、 做好各崗位的職位說明書，並根據公司職位調整組要進行相應的變更，保證職位說明書與實際相符；

5、 負責辦理入職手續，負責人事檔案的管理、保管、用工合同的簽訂；

6、 建立並及時更新員工檔案，做好年度/月度人員異動統計（包括離職、入職、晉升、調動、降職等）

7、 制定公司及各個部門的培訓計劃和培訓大綱，經批准後實施；

8、 對試用期員工進行培訓及考核，並根據培訓考核結果建議部門錄用；

9、 負責擬定部門薪酬制度和方案，建立行之有效的激勵和約束機制；

10、制定績效評價政策，組織實施績效管理，並對各部門績效評價過程進行監督和控制，及時解決其中出現的問題，使績效評價體系能夠落到實處，並不斷完善績效管理體系；

11.、負責審核並按職責報批員工定級、升職、加薪、獎勵及紀律處分及內部調配、調入、調出、辭退等手續；

12、做好員工考勤統計工作，負責加班的審核和報批工作

13、負責公司員工福利、社會保險、勞動年檢的辦理；

14、配合其他部門做好員工思想工作，受理並及時解決員工投訴和勞動爭議事宜；

15、定期主持召開本部門工作例會，布置、檢查、總結工作，並組織本部門員工的業務學習，提高管理水平和業務技能，保證各項工作任務能及時完成。

(1)人力資源部工作職責擴展閱讀：

傳統人事管理與現代人力資源管理的區別：

1、在管理內容上

傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。

2、在管理形式上

傳統的人事管理屬於靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門必要的培訓後，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發展；而現代人力資源管理屬於動態管理，強調整體開發。也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。

3、在管理方式上

傳統的人事管理主要採取制度控制和物質刺激手段；現代人力資源管理採取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值，以人為本，多激勵，少處罰，多表揚,少批評，多授權少命令，發揮每個人的特長，體現每個人的價值。

4、在管理策略上

傳統的人事管理側重於近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬於戰術性管理；現代人力資源管理，不僅注重近期或當前具體事宜的解決，更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標，制定人力資源的開發戰略措施，屬於戰術與戰略性相結合的管理。

5、在管理技術上

傳統的人事管理照章辦事，機械呆板；而現代人力資源管理追求科學性和藝術性，不斷採用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段。

6、在管理體制上

傳統的人事管理多為被動反應型，按部就班，強調按領導意圖辦事；現代人力資源多為主動開發型，根據組織的現狀、未來，有計劃有目標地開展工作。

2. 人力資源部的職能是什麼

一、組織規劃職能：

負責制訂人力資源規劃，根據公司現有組織架構，結合公司戰略發展規劃，對組織架構進行分析、評估，提供組織架構調整建議；做好部門職能的界定。

制訂及完善人力資源管理制度、流程、規范，並組織實施與監督。

二、招聘與配置管理職能：

根據公司發展戰略，做好人員需求及供給分析，提出人員儲備規劃。

根據各部門人員需求，負責組織員工招聘、測評、面試。

負責人員錄用手續辦理。

根據人員能力及公司發展要求，對現有人員進行不定期評估並據此進行合理的角色調整及配置。

招聘、測評、人員晉級及轉正試題庫的組織與建立。

試用人員工作引導及人員管理。

三、績效管理職能：

參與各部門年度、季度、月度工作計劃的審核。

組織、實施月度、季度、年度績效考核管理工作。

進行各類評估、考核工作。

對年度、季度、月度考核復議及人事監察工作。

在績效考核的基礎上，分析、評估現有人力資源能力、狀態，提出人員結構調整建議等 。

(2)人力資源部工作職責擴展閱讀：

人力資源部基本原則：

一、能級對應原則：

合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。

企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。

每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

二、優勢定位原則：

人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。

每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。

優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位。

管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。

3. 人力資源的工作職責

工作職責：

1. 負責制定公司人力資源規劃和計劃；

2.制定人力資源管理的各項規章制度；

3.開展工作分析、建立、完善部門和崗位職責說明書；

4.負責招聘管理工作，做好人員梯隊建設；

5.組織績效考核管理工作；

6.開展員工培訓，關注員工發展，做好人才的潛能開發、培養；

7.負責薪酬福利管理工作；

8.負責員工勞動關系管理。

拓展資料：

力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。

確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。

即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

4. 人力資源部門工作職責

人力資源管理是通過決策、計劃、組織、指揮、控制、評估、、協調、激勵等管理職能對組織中的人與人、人與事、事與事之間的關系進行協調，以激勵人的創造力，發掘人的潛能，以實現組織的願景目標和個人願望的過程。當然，人力資源管理內容較多，涉及面較廣。為此，現在僅就非人力資源主管即職能部門主管經理人的人力資源管理功能這個專題，將自己的實務經驗及所學、所得作一些歸納、整理，闡述如下。

一、人力資源管理架構

（一）人力資源管理與傳統人事管理的區別。

20世紀90年代以前，傳統人事管理偏重於人事行政，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性工作，其原則是在合適的時間、合適的地點，使用合適數量的人。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。由於傳統人事管理工作技術含量少，大都只是屬於行政或者總務職責里一小部分，往往被定位為後勤服務工作，國企的勞資部門即是如此。

由於人力、物力、財力構成了企業三力，人力是企業的一個非常重要、不可或缺的生產要素。物力是我們所指的產品、設備等等，財力指的是資金之類，它們都是靜態的資源；而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態的資源，它有一個突出的特徵就是可以再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特徵、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的「管理」，偏重於管理層面，有強烈的 「控制」味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從；因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。

90年代以後，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在企業管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了廣泛認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，並逐漸顯示出其重要作用。進入21世紀人力資源管理的作用被企業界提升到企業的戰略高度。

顯然現代人力資源管理已從Personnel（人事）轉變為Human Resources（人力資源管理），強調人不僅是要Management（管理），而是要Development (發展)，它側重於把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作具前瞻性，成為企業策略性規劃的一部分。其原則是為組織的目標而在確定的時間、確定的崗位，用正確的方法激勵准確數量的確當的人。人力資源部門亦由原來非主流的行政事務部門，成為企業經營業務部門的戰略夥伴和績效部門。據此，人力資源管理工作者也逐漸由過去那種行政福利角色轉變為高層主管的咨詢顧問、戰略業務夥伴、管理職能專家和變革的倡導者，成為績效改善的顧問，成為專職的Teacher（教練）和企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。

同時，現代人力資源管理強調人力資源管理工作不僅是由人力資源部門來承擔具體的事務性工作，更是職能部門主管經理人員的日常管理工作之一，即職能主管也成為人力資源主管，這也是現代人力資源管理與傳統人事管理的一個顯著區別。

（二）人力資源管理體系

總體來說，整個人力資源管理體系可以歸納為「征」、「選」、「育」、「用」、「留」、「查」等六個字，即徵才、選才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基礎工作-「工作分析」，

就是人力資源管理的全過程。

（三）、人力資源發展。

人力預估、人力培育、績效管理構成了人力資源發展的三個動作。

1、人力預估與非人力資源主管關系密切。

在人力預估裡面，「現階段及未來用多少人，工作發生變化需要什麼樣的人」，此項工作需要職能部門主管來做，因為他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人力資源主管當然要知道如何去控制人力，但少不了職能主管的協助。

2、由於人力資源是企業的第一資源，現代管理必須注重發揮人的作用，圍繞人來構築企業的核心能力。教育訓練作為開發與發展人力的基本手段，以突破了純教育意義，而成為現代企業管理的重要手段以及企業競爭力的重要組成部分。

人力培育包括幾個大項： （1）OFF JT； （2）DST， 即OJT； （3）SD； （4）TT。其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING）， 實際也就是我們所說的「OJT」，主要是指「部門專業訓練」，即在崗位上的訓練 （ON THE JOB TRAINING）；

OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指「養成訓練」，也就是我們所講的內訓、外訓；

SD（SELF DEVELOPMENT）指個人 「自我啟發式訓練」；

TT（TEACHER TRAINING）指的是 「內部講師訓練」。

以上這些都不僅僅是人力資源部的工作，而是所有主管經理人的工作。實際上做得最多的就是「DST」，即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經驗傳承就是在這里體現的。

人力資源部側重點是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬於公共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等；還有「TT」，也就是內部講師訓練等，這一些才是人力資源部的工作。

3、績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業、團隊對其要求的是什麼，以及他如何開展工作和改進工作。績效考核是績效管理循環中的一個環節，主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。現代企業的績效考核是一個立體的全過程的考核。考核中主管人員對下屬的評價不僅反饋下屬的工作表現，而且可以充分表現主管人員的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫助，記錄下屬的工作數據或事實依據。在日常考核中強調績效的持續改善，這比考核本身更重要。因為各職能部門的管理才是績效管理真正的實踐者和受益者。通過他們藉助績效管理來達到提高效益的目標。這也是職能部門主管經理人的日常工作之一。

（四）、員工管理

所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關系的處理，員工職業發展、員工共識的產生，這一些都無疑成為職能部門主管工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，都有義務讓自己的下屬如何提高工作意願，如何去激發他們的工作潛能，提升他們的工作績效。這一些都歸結為員工管理。

此外還要凝聚團隊，建設員工關系。員工關系不等於勞資關系。這里所說的員工關系，即勞工關系，它涵蓋了三種：A、勞資關系；B、勞管關系；C勞勞關系。A是僱傭關系；B是主從關系，即主管與下屬的關系；C是同事與同事之間的關系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理裡面「人性化管理」的一個必然要求。現代企業有兩個重要的環境因素，一是硬體環境，二是軟體環境。硬體環境指工作的硬體，如辦公設施、辦公環境等；軟體環境指氣氛和心理環境，氣氛的營造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要為創造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的今天。非常可惜的是在現實管理中，有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關心下屬；因而優秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之為「英才早逝」；如此又哪裡會產生好的團隊績效？

二、非人力資源主管的人力資源管理功能

非人力資源主管應該具有如下的人力資源管理功能，這些也是其應具備的工作職責之一：

（一）、人員的招募、任用：

一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動作，而復選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一；作決定任用，也由非人力資源主管根據自己的核決許可權來決定。所以非人力資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和能力。聘用到一個完全合適的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因為用人不當而帶來巨大損失。如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。

一定不能有這樣一個錯誤的觀念，不要以為我們施捨給應征者一個工作的機會，實際上是應征者給了公司一個機會，一個了解與合作的機會，我們要慶幸可能找到一個好的工作夥伴。

（二）、提升部屬工作意願

會不會做是一回事，願不願做又是一回事。在我們看來，部屬有能力去做，但他不願意採取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力的運用上出了偏差。不錯，我們有權利解僱這位工作不積極的下屬。但是，我們是否檢討過自己呢？如果我們站在員工的立場為他想想，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的責任？

根據我們的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂「不可救葯、懶惰的傢伙」存在，但肯定那不是出於他們的本意。

部屬缺少工作意願，其原因有很多方面；作為主管人員須認真、細致地去思考、分析：

工作不適應、工作單調、人際關系不好、不公平、薪水不滿、沒有發展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意願。作為非人事主管的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地了解部屬，本著真誠關心的態度，找出部屬真正所謂「懶惰」的原因，然後再逐一解決。

（三）、教導和訓練部屬

很顯然，每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此我們有100%的責任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什麼實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是現在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的說明。不過，從實務出發，我將強調如下幾點。

1、「忙」不是借口，很多的主管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：一是授權的工作沒有做好，沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做；二是頭腦里對人力培育未能真正引起重視。「忙」不能成為推託教導訓練部屬的借口，我們應該實際承擔應負責的義務。當然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效；但不見得一定要舉辦正式的培訓課程。實際上我們隨時都可以進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一個示範等都能夠起到訓練效果，甚至是我們的為人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。如果這種無意識的培訓能將培訓目的設計進去，收效更好。

2、沒有學習的機會成為離職的原因，曾經常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是「在公司里學不到東西」。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去，自己將成為一個時代的落伍者。因此，做為一名稱職的非人力資源主管，我們一方面要善於擠壓部屬的能力，但另一方面一定要肩負起為部屬「充電」的責任。

3、「留一手」已不適合今天的時代，在早期資訊不發達的時代，作為主管，為了顯示能力、本事，或以此維護自己的權威和影響，「留一手」或許有一定的效果。但今天已經是一個「秀才不出門，盡知天下事」的時代，資訊十分發達，從我們這里學不到的東西，部屬可以從其他地方學到。「留一手」，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，作為主管的向心力與凝聚力也一定不會好。

（四）、激勵部屬

從小孩學步你會發現，由於受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步；足球場上你會看到，由於受到球迷狂熱地助威，球員會爆發出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括我們自己。當上司在公司的會議上稱贊我們的團隊是一個好的團隊，成績是如何優秀，那時我們又是怎樣的感覺？是否有想把工作做得更好的念頭？一定會有！因此，務必記住部屬與我們一樣，他需要我們的激勵，也不是一次就可以完成，而是要持續不斷地進行。

1、激勵是一種能力：事實上，很多主管並沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管非常「吝嗇」，他吝於開口，只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是「你做得太好了！」這么簡單的話。

2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒有吃，沒有喝的人，除了給他水和麵包，給他黃金難道會有什麼用嗎？毫無疑問，優秀的主管們都能夠走到部屬中間，善於了解部屬，善於發現部屬的個人需求，從而採取不同的激勵措施。

3、激勵的方式有兩種：一是物質層面的，另一個是精神上的。從物質上來講，有加薪、晉升、獎金，給予更高的工作挑戰、工作崗位輪調等等；精神層面則為語言上的，沒有固定的模式，表現為稱贊、肯定、表揚等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過，物質層面受到的限制要多一些，往往要考慮到公司成本、公司的組織結構、工作分配本身；而精神層面就不一樣，可以隨時隨地進行，而且成本低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠為部屬加薪，但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定。

當然激勵這種方式是要運用一定的手段才能夠達到我們預期的效果，有一點請牢記在心，激勵下屬時一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否則會讓部屬感到你虛偽、缺乏真誠。

（五）、進行績效評估

績效評估是職能部門主管經理人的一個非常重要的職責。部屬到了我們的工作團隊，其工作如何？人力資源部不是最清楚，只有職能部門主管最清楚。

績效評估在整個人力資源管理中佔有重要的地位，它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據，是主管對部屬所做的一個整體性評價。與此同時，部屬經過一段時間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很多主管輕視績效考核，要麼認為績效評估是一個填表的數字游戲，要麼就認為比較繁瑣，也不能真正運用考核的結果。作為職能部門的主管經理人，除了認識到績效評估的重要性之外，還需強調如下兩點：

1、績效標準的設定與量化，

用什麼樣的標准去考核員工，這是績效考核中最為重要的問題。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明，但還不夠。作為主管，應該與部屬去做雙向溝通，做績效考評的初期面談。不要以為這是件什麼困難的事情，只不過要花些精力而罷了。一個很簡單的方法就是：對於這項職責，部屬應該做到什麼樣的程度，你就會滿意。這樣在溝通之後，將雙方認為達到滿意程度的事項記下來，績效考核的標准就訂定出來了。你一定要注意標準的高低問題，保守的部屬往往會訂一個低一些的標准；而期望值高的部屬往往會自己訂一個高一點的標准；但無論如何，你的目的是訂一個切合實際的標准。

2、 「雙贏」與績效發展，

人力資源管理要講「雙贏」，企業要進步，員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理觀念里，我們講績效發展（Performance Development），而不僅是績效考核（Performance Management）。考核的目的不僅在於晉升、獎金、調薪等方面的運用，更應該成為部屬與主管溝通的工具，從績效溝通中肯定屬下的工作成績，幫助他找到自身存在的問題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是需要訓練的課程。主管人員還要幫助員工確定他在公司內發展、努力的方向，即職涯規劃。

（六）、做好諮商輔導

傳統的人事管理不會談到諮商輔導，只在人力資源管理裡面才談到。部屬有時候會找主管人員談一些問題，有的是工作上的問題，有的卻是個人問題，比如戀愛、家庭、糾紛、健康、法律等等，甚至是買一樣小東西。看起來這些與工作是沒有多大關系，但仍然很重要，作為主管人員絕不能不能忽視它，可能一些工作之外的問題會對部屬的績效產生很大的影響。

需要注意的是，部屬為什麼會向我們詢問？是因為他認為我們熱忱，認為我們能幫助他解決問題；正是信任和認同主管人員才會向我們請教、諮詢。這應該是一件令人高興的事情。另外，部屬有時候受到委屈、待遇不公正，心情不安、煩悶、憂郁等等，如果他向主管人員傾訴，千萬不能沒有熱情，不要把他看成是「問題」員工，反而要放下手頭的事情，認真傾聽。如果手頭上的事情緊急，可即時詢問事情的大致情況後再約時間與他溝通。有時候部屬並不是想我們幫他解決什麼問題，而只是要找到一個傾聽的對象來發泄罷了。

請相信，做好諮商輔導，做部屬的朋友、師長往往會收到很多意想不到的效果。

作為一名優秀的主管人員，除了帶領自己的從屬團隊努力達成公司的目標之外，還能為公司做些什麼？

5. 人力資源部工作職責

主要工作職責

1、人力資源戰略規劃和計劃：根據公司的發展戰略、經營計劃和人力資源管理現狀擬訂人力資源戰略規劃和年度工作計劃，提出保障戰略實施和業務發展、持續優化人力資源管理體制和員工隊伍的方案並組織實施，建立和維持公司在市場競爭中的人力資源管理優勢和人力資源優勢。

2、人力資源制度：擬訂並持續優化、完善合法、規范、有效的人力資源管理規章制度和工作流程，宣傳、推動、檢查、保障各項人力資源管理制度和流程的實施。

3、定崗定編與招聘調配：會同相關部門設計公司組織結構，明確各部門職責、人員編制，指導編制崗位說明書；根據編制和人員空缺情況招聘、調配員工，滿足公司用人需求。

4、培訓培養：制定並組織實施員工職系職級體系和培訓培養體系，提升員工專業能力和管理人員的領導力。

5、績效管理：設計績效管理工具，會同有關部門組織各部門的績效管理工作；組織實施、監督各部門的員工績效管理，提高員工生產力。

6、薪酬福利：制定並組織實施符合公司價值理念和業務特點的薪酬福利方案，有效激勵員工。

7、骨幹管理：協助總經理進行骨幹員工的選拔、培養和管理，建立後備人才梯隊，為骨幹員工提供特別的培訓培養、薪酬激勵方案。

8、員工關系與企業文化：管理與員工的勞動關系，辦理各種勞動關系手續；建立員工信息系統，及時保存、更新、提供人員信息；防範、處理法律風險與勞動爭議；組織員工活動，提供員工幫助，增強組織凝聚力；建立維護員工溝通渠道，了解員工需求，維護員工合法權益；

宣傳、貫徹公司價值理念，對模範遵守公司價值觀的員工實施獎勵，對違反公司價值觀的行為實施處罰。

6. 人力資源管理的崗位職責是什麼

我曾向中大咨詢咨詢過人力資源管理的相關問題，當時談到，人力資源管理職內責是指容人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；（4）提高每位新雇員的工作績效；（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；（6）解釋公司政策和工作程序；（7）控制勞動力成本；（8）開發每位雇員的工作技能；（9）創造並維持部門內雇員的士氣；（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。以上就是人力資源管理的崗位職責。