角色職責
⑴ 會議中的主要角色及其職能
如果受到邀請參加一個排定座位的會議，最好等著將自己引導到座位上去。通常會議主席坐在離會議門口最遠的桌子末端。主席兩邊是為參加公司會議的客人和拜訪者的座位，或是給高級管理人員、助理坐的，以便能幫助主席分發有關材料、接受指示或完成主席在會議中需要做的事情。
如果會議中有很特殊的規定，例如，如果有從其他國家的其他公司來的代表，座位總是包括那個公司的高級代表，坐在長會議桌的中間，您的公司的高級管理人員坐在他們的對面，都在自己的身邊坐著自己公司的職員，而會議桌的兩端則空著。
通常客人坐在面對門口的座位上。
盡管座位的次序不像正式宴會上男女交叉著坐那樣安排，業務會議不應區分性別，不應男女坐對面。
會議桌上筷子禮儀
請用筷--用膳時，主人為表示盛情，一般可說「請用筷」等筵語。
直筷--筵席中暫時停餐，可以把筷子直擱在碟子或者調羹上。
橫筷--將筷子橫擱在碟子上，那是表示酒醉飯飽不再進膳了。橫筷禮一般用於平輩或比較熟悉的朋友之間。小輩為了表示對長者的尊敬，必須等長者先橫筷後才能跟著這么做。據史載，宋代有個官員陪皇帝進膳時，因先橫筷而犯了大不敬的罪。現在用膳時，即使先吃完飯的，也不立即收拾碗筷，要等全桌膳畢後再一起收拾，可以說這是古代橫筷禮儀的延續，表示「人不陪君筷陪君」。
會議場合的肢體語言
會議參加者應衣著整潔，儀表大方，准時入場，進出有序，依會議安排落座，開會時應認真聽講，不要私下小聲說話或交頭接耳，發言人發言結束時，應鼓掌致意，中途退場應輕手輕腳，不影響他人。
無論你做什麼聚會，集會的主持人，首先要對參加該會的名人及准備講話的要人的名字了如指掌，其次才是會議的程序、目的、安排等事務，別擔心要說什麼，只要你能輕松自如地把說話人和聽眾相會在一起，並製造出友好融洽的氣氛，在他們彼此之間建立起興趣的橋梁，你的任務就算完成了。因 此沒有什麼比你對演講或說話人的介紹更重要的。換言之，你得通過自己的語言把演講者推銷給聽眾、同時也要把他們演講的內容推銷給聽眾，而且理應在最短的時間里把這些事情做完、做好，如果你能明白這些，那麼很快你就會成力大家 爭相邀請的節目或聚會主持人了。
會場布置參考方案
1.禮堂式：面向房間前方擺放一排排座椅，中間留有較寬的過道。
特 點：在留有過道的情況下，最大程度地擺放座椅；
觀眾沒有地方放資料，也沒有桌子可用來記筆記。
2.教室式：房間內將桌椅按排端正擺放或成"V"型擺放，按教室式布置房間根據桌子
的大小而有所不同。 特點：可針對房間面積和觀眾人數在安排布置上有一定的靈活性
。
3.弦月式：房間內放置一些圓形或橢圓形桌子，椅子只放在桌子的一面，以便所有觀
眾都面向屋子的前方。
4.方形中空式：桌子擺成方形中空，不留缺口,椅子擺在桌子外圍。
5.馬蹄形或"U"形：將桌子連接著擺放成長方形，但空出一個短邊。椅子擺在桌子外
圍也可以內外都擺放。
會議發言人的禮儀
會議發言有正式發言和自由發言兩種，前者一般是領導報告，後者一般是討論發言。正式發言者，應衣冠整齊，走上主席台應步態自然，剛勁有力，體現一種成竹在胸、自信自強的風度與氣質。發言時應口齒清晰，講究邏輯，簡明扼要。如果是書面發言，要時常抬頭掃視一下會場，不能低頭讀稿。旁若無人。發言完畢，應對聽眾的傾聽表示謝意。
自由發言則較隨意，應要注意，發言應講究順序和秩序，不能爭搶發言；發言應簡短，觀點應明確；與他人有分歧，應以理服人，態度平和，聽從主持人的指揮，不能只顧自己。
如果有會議參加者對發言人提問，應禮貌作答，對不能回答的問題，應機智而禮貌地說明理由，對提問人的批評和意見應認真聽取，即使提問者的批評是錯誤的，也不應失態。
注意會議的就座
如果受到邀請參加一個排定座位的會議，最好等著將自己引導到座位上去。通常會議主席坐在離會議門口最遠的桌子末端。主席兩邊是為參加公司會議的客人和拜訪者的座位，或是給高級管理人員、助理坐的，以便能幫助主席分發有關材料、接受指示或完成主席在會議中需要做的事情。
如果會議中有很特殊的規定，例如，如果有從其他國家的其他公司來的代表，座位總是包括那個公司的高級代表，坐在長會議桌的中間，您的公司的高級管理人員坐在他們的對面，都在自己的身邊坐著自己公司的職員，而會議桌的兩端則空著。
通常客人坐在面對門口的座位上。
盡管座位的次序不像正式宴會上男女交叉著坐那樣安排，業務會議不應區分性別，不應男女坐對面。
合理安排會議用餐中的桌次與座位
在會議用餐中，桌次與座位是一個不可忽視的問題。按習慣，桌次的高低以離主桌位置遠近而定。右高左低。桌數較多時，要擺桌次牌。宴會可用圓桌方桌或長桌，一桌以上的宴會，桌子之間的距離要適中，各個座位之間的距離要相等。團體宴請中，宴桌排列一般以最前面的或居中的桌子為主桌。
餐桌的具體擺放還應與宴會廳的地形條件而定。各類宴會餐桌擺放與座位安排都要整齊統一，椅背達到縱橫成行，檯布折紋要向著一個方向，給人以整體美感。
禮賓次序是安排座位的主要依據。我國習慣按客人本身的職務排列，以便談話，如夫人出席，通常把女方排在一起，即主賓坐在男主人右上方，其夫人做在女主人右上方，兩桌以上的宴會，其他各桌第一主人的位置一般與主人主桌上的位置相同，也可以面對主桌的位置為主位。
在具體安排座位時，還應考慮其它因素。例如，雙方關系緊張的應盡量避免安排在一起，身份大體相同，或同一專業的可安排在一起。
⑵ 簡述erp中角色分工有哪些每個角色的職責是什麼
部門、角色及職責
工業生產是從手工作坊式的生產開始的，一個人做所有的事情。當供不應求後，就開始請別人幫助做一些事情，於是有了工作分工，逐漸有了部門的概念。
在製造業中通常有技術部、生產部、采購部、倉庫、銷售部、財務部等部門，這時的組織已經成為一個企業了。當企業的規模進一部擴大，很多部門中包含了不止一個人，部門內部也需要進行分工，如文員、業務員及銷售經理等都是銷售部人員，但所做的事情並不相同。這時就出現了角色，與角色一一對應的是職責。
企業的運作目標是「通過具有不同角色的不同人員，分工協作，以最快的速度、最低的成本向客戶提供合格的產品」，因此，對於一個企業來講，角色與職責是管理的核心內容之一。角色與職責不清，是許多企業存在的現實問題，就是我們常說的「大鍋飯」了。
根據什麼確定角色與職責呢？
對於製造業企業，業務流程都是類似的，都是依據「製造業關鍵流程」運作的，因此，製造業企業也應以這個關鍵流程為參考，結合業務量及業務的內控要求設置角色與職責。
通常ERP的操作是基於角色的，不同的角色有不同的功能許可權，履行不同的職責。
基於角色的授權基本原理為：
◎ 一種角色可以被賦予多個功能許可權；
◎ 角色的功能許可權是可以繼承的（下級角色擁有上級角色的全部許可權）;
◎ 操作人員被賦予某種角色，自動擁有此角色的全部許可權。
⑶ PM職責是什麼
PM=Proct manager 產品經理，另一解Programm manager項目經理。
由於我是PM，前者，職業原因不得不對此工作做一個簡單的了解.....
典型的產品經理的角色及職責如下：
市場研究：
組織對所負責產品的市場調研，跟蹤並研究相關產品用戶需求，收集和分析競爭對手信息，研究其發展動態和和行業動態，並提出市場研究成果報告；
根據公司產品戰略，對產品市場進行細分，選取目標細分市場，確定產品定位；
組織制訂細分市場的業務計劃，並將該業務計劃落實到具體產品的業務計劃中；
產品規劃：
參與制定產品戰略和產品平台規劃；
協助制訂產品線路標規劃，組織實施所負責產品的路標規劃，並定期提出修改建議；
在公司內外收集有關新產品的創意，並組織論證；
根據產品路標規劃或經過論證的創意，提出新產品開發的項目任務書，提交產品決策團隊評審立項；
產品開發：
指導和監督產品開發過程，特別是需求分析和管理、產品定義、差異化分析等環節；
在產品開發過程中，組織對產品的市場調研工作，定期收集市場調研的結果以及競爭對手的市場信息，以指導項目組的開發，並為產品開發各階段評審提供決策依據；
必要時擔任開發項目經理；
產品上市：
組織和協調新產品試銷工作，提供產品試銷報告；
負責產品的市場發布工作，對市場發布進行協調和跟蹤；
制定新產品上市計劃，並組織新產品的上市推廣，確保新產品快速上市；
生命周期管理：
協同財務部門監控產品的銷售和贏利情況，提出新的營銷策略；
指導和監督產品銷售工作，及時發現問題，提出解決方案；
提出產品優化和改進的建議，並監控實施；
提出產品退出的建議和方案，經批准後監控實施；
當然，產品經理的角色及職責根據行業和產品性質的不同會有所不同，各塊職責的側重點也不一樣。無疑，這些職責對產品經營成功來說，都是非常重要的，企業應該慎重地選擇適當的人員、建立響應的組織架構和流程來履行它們。
選擇合格的人員或團隊是第一步。有些企業非常重視產品開發與市場（Marketing）工作的整合，如華為公司一貫注重產品開發人員直接面向市場和向市場部門流動，很早就實現產品線+資源部門的管理模式，培養了大量深諳市場之道的產品和技術人員，這樣選擇合格產品經理的餘地就很大，這也是華為能夠持續推出大量新產品的關鍵。但對很多企業來說，長期以來產品開發和市場管理工作相對獨立運行，合格的產品經理人選很難找，這就需要建立一個團隊來承擔產品經理的角色及職責。從長遠來講，這些企業必須建立相應的體系和機制來培養產品經理。
第二步是建立組織架構和業務流程。產品經理從縱向的組織結構來看，是一個橫向的職位，所以也需要一個矩陣式的組織結構和考核機制。更為重要的是，應該建立跨部門的業務流程來支持產品經理的職責，以有效協同各個部門涉及到產品管理方面的工作，否則產品經理的運行將困難重重。寧波方太在2002年初設立了產品經理，立屬於市場部，但一直運作不理想，與開發部門協作很困難。通過思捷達咨詢的幫助，方太引進了IPD（集成產品開發），建立市場管理流程和產品開發流程，進一步明確了產品經理的定位和職責，理順了與產品開發的關系，使得產品經理的作用得到明顯的提高。
另外，產品經理的職責中很多是專業性很強的工作，需要有相應的專業方法和工具來支持，如業務分析、競爭分析、客戶需求定義、財務分析等方面的方法和工具，同時，還應該建立相應的信息系統，使數據得以有效的管理，並便於溝通和貢獻。
⑷ sadmin、admin、賬套主管三種角色的職能分工是什麼
sadmin是用python Django開發的後台復用戶管制理系統，包含完善的用戶管理和許可權管理功能，最大的特色是根據URL來定義方便的許可權管理。
系統管理員與賬套主管的許可權有著根本的區別,系統管理員可以管理企業的整個賬套,而賬套主管只能管理年度賬;系統管理員可以增加用戶、指定賬套主管，而賬套主管沒有此權；系統管理員可以為任意操作員分配任意賬套的操作許可權，而賬套主管只能為任意操作員分配其所管轄賬套的許可權；賬套主管可以對總賬等模塊進行操作，但系統管理員沒有此項許可權。
⑸ 怎麼劃分在籃球場上的角色,職責
1號位是控球後衛 PG-Point Guard
2號位是得分後衛 SG-Shooting Guard
3號位是小前鋒 SF-Small Foward
4號位是大前鋒 PF-Power Foward
5號位是中鋒 C-Center ★控球後衛（PG）
控球後衛（Point Guard）是球場上拿球機會最多、掌握比賽、組織進攻的人。他們要把球從後場安全地帶到前場，再把球傳給其他隊友，給隊友創造得分的機會。助攻是他們的首要工作，控球後衛在賽場上扮演的角色就象執導一場精彩演出的導演。
一名合格的控球後衛，首先要有出色的運球能力，能將球順利帶過半場；其次，還要有很好的傳球能力。控球後衛要讓球流動得順暢，他們要能將球傳到最容易得分的地方。
控球後衛往往是隊上最後一個得分者，除非其隊友都沒有好機會出手，否則他是不輕易投籃的。即使有著很強的得分能力，控球後衛的目標也是以自己的得分能力破壞對方的防守，從而為隊友製造得分機會。
控球後衛的准則是：當場上有任何隊友的機會比他好時，他一定將球交給機會更好的隊友。所以，除非是很好的投籃機會，控球後衛是不會出手投籃的，這樣對控球後衛命中率的要求自然很高，通常要在50%以上——這一命中率要高於小前鋒和得分後衛。在具體得分手段方面，外圍外線和切入是控球後衛必備的兩項利器。
代表球星：賈森·基德（新澤西網隊）
★得分後衛（SG）
得分後衛（Shooting Guard），是以得分為主要任務的後衛隊員，他的身材一般高於控球後衛，外圍投籃是其主要的得分手段。
得分後衛在場上是僅次於小前鋒的第二得分手，不過他不需要練就小前鋒一般的單打身手，因為他經常是由隊友幫助找出空檔後再投籃的。
得分後衛首先要有較高的投籃命中率和穩定性，第二是出手速度要快，如此才能拉開敵方的防守圈，更利於隊友在禁區內的攻勢。不過得分後衛的命中率一般是47%左右，達不到50%，因為他們出手的距離通常是距離籃圈相當遠的。
代表球星：文斯·卡特（多倫多猛龍隊）
★小前鋒（SF）
小前鋒（Small Forward）是球隊中最重要的得分者，同時也要有不錯的防守能力。一名合格的小前鋒不但要有足夠的身高在籃下得分，也要有出色的速度憑借快攻和突破得分。
對小前鋒最根本的要求就是得分，小前鋒乃是對命中率要求最低的一個位置，一般而言只要四成五就算得上合格，而四成以上都可以接受。當然這有一個前提，就是他要能得分。如果一個小前鋒每場球得個七、八分，命中率還只有四成的話，那還不如叫他去坐板凳算了。話說回來，為什麼小前鋒的命中率可以比較低呢？因為他是隊上主要得分者，他經常要積極找機會投籃，要在某些時刻穩定軍心，甚或以較困難的方式單打對手來提升士氣，乃至於給對手下馬威，給予敵方迎頭痛擊等。因此小前鋒會有較多的機會出手，而且可能是不太好的機會，所以我們可以容許他的命中率稍低，只要他能得分的話。
代表球星：格倫·羅賓遜（亞特蘭大老鷹隊）
★大前鋒（PF）
大前鋒（Power Forward）在隊上擔任的任務幾乎都是以苦工為主，搶籃板、防守、卡位是他的主要任務，說到投籃、得分，他幾乎是全隊最後一個。所以說，大前鋒可以算是籃球場上最不起眼的角色了。
大前鋒的首要工作便是抓籃板球。大前鋒通常都是隊上籃板搶得最多的人，他要在禁區與中鋒配合進行卡位防守，同時也要挑起全隊的籃板重任。而在進攻時，大前鋒常常幫隊友掩護，在隊友出手投籃努力爭搶籃板球，為二次進攻做准備。
一般情況下，要求大前鋒單打進攻的時間很少，而大前鋒的進攻手段則主要是轉身投籃和小勾手之類的近距離進攻。由於大前鋒出手投籃次數少，而且他投籃的位置一般又很靠近籃框，所以大前鋒的投籃命中率也需要比較高，一般來說應該是場上五個位置中命中率最高的一個，一名合格的大前鋒投籃命中率應該達到50%以上。
相對於得分，大前鋒的籃板球一定要抓得多，防守時的蓋帽能力也是大前鋒所必備的，因為他們的任務就是鞏固禁區的防守。所以，大前鋒在場上的任務就是做好兩件事：籃板和防守。
隨著現代籃球打法的更新，對大前鋒的進攻能力要求有所提高，不過，一個好的大前鋒，還是以禁區內的防守為主要任務的。
代表球星：卡爾·馬龍（猶他爵士隊）
★中鋒（C）
顧名思義，中鋒（Center）是一個球隊的中心人物，憑借其強壯、高大的身體，無論進攻還是防守，他們都是球隊的樞鈕，故名之為中鋒。
作為禁區內的「擎天柱」，搶籃板球是中鋒必不可少的能力。此外，封堵阻攻、蓋帽也是中鋒必備的能力。由於本隊進攻時自己常處在禁區中央的樞紐位置，所以中鋒應該具有不錯的導球能力，能將球往較合適的位置輸送，助攻隊友得分。以上三項，是中鋒應具備的基礎技能。當然，得分也是中鋒應盡的職責，他們是主要的內線得分者。中鋒的命中率應該比大前鋒更高一些。
一名好的中鋒必須多才多藝，不但要有足夠的得分技巧用於進攻得分，防守時還要能成為球隊的最後一道屏障，除了守好自己盯防的球員，中鋒還要能夠協同協同和及時為隊友的防守補位。
現代籃球打法中有一種新的中鋒戰術，就是所謂的「外線中鋒」。此種中鋒需要在進攻時主要到外線投籃得分，而少做禁區內的進攻。由於用其他球員防守身材上差異太大、效果不佳，因此防守方只能讓本隊中鋒也到外線去盯防對手。如此一來，進攻方就可以利用對方中鋒不在禁區的機會，讓本隊能力強的前鋒或後衛隊員瘋狂得分。當然，「外線中鋒」只適用於進攻，防守時與一般中鋒的打法無異。
代表球星：沙奎爾·奧尼爾（洛杉磯湖人隊）
⑹ 說明實施cmmi一般需明確哪些角色和職責
CMMI評估過程需要參與配合的人員如下：
1.MSG組長(MSG leader) 至少1位 一般是總經理或副總，不可以與發起人和EPG兼任，必須是不同的人。
2.EPG組長
EPG組長即過程改進組組長，至少1位 在公司內部有一定的項目管理經驗，有一定的公司管理經驗，了解公司整個的研發體系，對過程改進有一定的理解。
3. QA（質量保證人員）
組織級和項目級可以為同一個人" 至少1位，2位也可以 建議研發較為資深人員擔任，了解各個研發環節，如條件不予許，建議由資深測試人員擔任。
4. CM（配置管理員）
組織級和項目級可以為同一個人" 至少1位，2位也可以 有管理公司文檔的經驗。會使用諸如VSS或CVS配置管理工具。
5. OT（培訓人員） 至少1位 HR專員，培訓人員，具有人力資源資質的優先。
6. PM項目經理 必須2位 3年以上工作經驗，項目管理經驗至少1年。具備較豐富的項目管理知識。語言表達和溝通能力較好。
7. 需求人員 如果公司實在沒人，可以和項目經理兼任 產品經理或項目經理，對公司業務比較了解的人比較合適。
8. 設計人員 必須2位 軟體設計，開發人員。
9. 編碼人員 如果公司實在沒人，可以和設計人員兼任 編碼人員。
10. 測試人員 至少2位，最好2位 具有一年以上的測試工作經驗，了解一些常用測試方面的工具(TD、Nunit、Bug Free、Load Runner)，對於項目的需求和測試流程有較深的認識。掌握測試的方法和技巧。
11.ATM評估組成員(appraisal team member)
注意：不能跟上面任何一個角色重復，也不能由CMMI介面人擔任" 3位 開發人員或行政人員，測試人員都行，主要時間充裕，不出差的人員合適。
以上就是CMMI三級評估必備的人員配置要求，有認證方面的問題可以向上海擎標進行咨詢。
上海擎標信息技術服務有限公司是一家致力於科技風險與合規內控領域提供解決方案的咨 詢服務機構。公司主要從事ITSS、CMMI、ISO27001、ISO27701、ISO22301、ISO20000、CCRC、涉密 資質等領域的管理規劃、體系建設、工具支持及咨詢評估服務。
希望對您有所幫助！
⑺ 你的角色、職責、目標是什麼
角色：
指演員扮演的劇中人物，也比喻生活中某種類型的人物和戲曲演員專業分工的類別。
職責：
是指任職者為履行一定的組織職能或完成工作使命，所負責的范圍和承擔的一系列工作任務，以及完成這些工作任務所需承擔的相應責任。
目標的特徵：
主觀性
目標是對活動預期結果的主觀設想，是在頭腦中形成的一種主觀意識形態。以主觀意識反映客觀現實的程度，可分為必然目標、或然目標和不可能目標；
方向性
目標是活動的預期目的，為活動指明方向。具有維系組織各個方面關系構成系統組織方向核心的作用；
現實性
目標的價值性，可操作性構成了目標的現實性。從現實目標滿足期望程度看，有理想目標、滿意目標、勉強目標和不得已目標；
社會性
目標因受社會政治、經濟制度、文化傳統、意識形態制約。所以目標都是一定社會的目標，而具有社會性；
實踐性
目標具有為實踐活動指明方向的作用，只有通過實踐活動才能實現目標。
⑻ 品控的職責與角色定位
1、負責制定本部門工作計劃、工作目標，並組織實施。
2、負責宣傳貫徹實施質專量，食屬品安全，環境、職業健康安全管理體系的運行。
3、負責貫徹、執行公司各項政策和規章制度。
4、負責組織實施質量方針和目標。
5、負責制定生產部門的產品質量標准。
6、負責所有購進物資的檢測並出具檢測報告報相關單位。
7、負責所有出廠產品的質量監督、檢測工作。
8、 負責質量管理/HACCP體系認證的內審和外審工作及食品質量手冊的修訂。
9、負責企業標准化生產工作。
10、負責化驗室的管理工作。
11、制定所屬員工的崗位描述，定期、不定期培訓、考核本部門員工。
12、完成公司領導臨時交辦的其它任務。
13、對職責范圍內工作失職、失誤造成的不良影響及後果負責。
三、崗位許可權
1、有權對產品不合格的部門提出警告，並責令其停產整頓。
2、有權對化驗不合格的產品退貨。
3、有權阻止不合格產品出廠。
4、有權向公司建議調整所屬人員。
⑼ 在管理學裡面管理職能.角色和技能的區別是什麼呢
我不知道你現在對於管理是什麼水平，就我目前當經理三年的經驗來通俗的說一下內吧。
管理職能就是管容理，最主要的內容是溝通，也就是通過溝通的手法，來讓別人聽你的安排做事情。一個優秀的管理者，最好不要用權力壓別人做事情，最好是有自己的溝通體系。
角色就是管理者，小到基層管理者，大到企業管理。管一個人也是管理，100個人也是管理。
技能，管理者其實對技能的要求還是蠻高的，畢竟你如果不熟悉技能，那你就沒辦法評估出你給別人安排的工作量，以及風險。
管理就是：在適當的時間，安排適當的人，把一件適當的事情，從什麼程度做到什麼程度，其中會遇到哪些風險，遇到什麼風險的時候找什麼人求助。
⑽ 如何根據球員特點選擇角色職責
1.單一角色職責對應關鍵屬性;2.位置對應關鍵屬性;3.pa
拿前鋒舉例,前鋒有這么幾種進攻方式
1.依靠速度接身後球或搶點
2.依靠彈跳頭槌
3.依靠跑位和預判和高超射門能力在禁區內得分
4.依靠遠射能力
拿1樓和首爾對比前鋒舉例,只要你有一個彈跳和頭槌絕對強的前鋒,對手就拿你沒辦法.
這就是我們說的單一角色職責對應關鍵屬性,你是要一個CA150的各項屬性都15的前鋒,還是要一個頭槌彈跳強壯都20的CA100的前鋒?我絕對選擇後者,而且我可以保證把前者球隊虐出翔
我也不是誇誇其談,14里已經用南北區最弱的球隊貼過戰績了
如果我們能買到這種單個角色職責對應的頂級球員,接下來的戰術基本不用擔心了,你就可以一套戰術走天涯
但事實往往不是這樣,我們買不到這種球員;對手也可能限制我們的邊路弱勢腳來減少傳中次數,所以需要第二點
位置對應關鍵屬性,就像前面說的,我們面對不同的對手,優劣勢也不同.打首爾時上吉拉和董學升,之前打國安時,上的就是吉拉,郜林和艾爾克森.
吉拉迪諾兩場都上,是因為他彈跳頭槌好,射門預判和無球跑也好.在面對不同對手時一場設置站樁,另一場設置了偽九號
在屬性既定的前提下,其實是CA越低越好,PA越高越好.這意味著成長空間大.
臨場設置後卻不管用,球員後場拿球總開大腳
很多人都遇到這個問題,其實並不是林場的問題.
是你的風格錯了,你的風格並不是適合的風格;隨即你的角色職責多半也錯了.
根本原因是球員心態和自由度的錯誤,使得站位錯誤,於是持球球員沒有出球點.最後只能開大腳
臨場指揮的優先順序低於風格和角色職責,所以當你的風格,角色職責錯誤,你再怎麼調臨場,甚至個人戰術,也不管用