職責矩陣

❶ 商業上來講，什麼是矩陣組織結構

矩陣式組織結構

出自:中華工商時報

矩陣式結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業內部同時實現。

在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位。因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產品小組性質的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以項目的形式存在的。項目由項目經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經理管理。而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。

與前兩種結構不同，矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。而企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：

條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織並不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，於是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。

條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

條件三：組織所處的環境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。

根據上面的條件可以看出，提供咨詢服務的公司最適合採用矩陣式結構。例如中型規模的咨詢公司，這樣的公司規模在幾十人至上百人，咨詢顧問可以根據業務專業劃分為不同的職能團隊，例如財務咨詢，生產、工程咨詢，管理咨詢小組。由於咨詢顧問的成本較高，優秀的咨詢顧問資源相對稀缺，而咨詢公司沒有統一的產品，需要根據客戶的具體情況進行二次設計，每一個項目都是一個全新的產品，無法通過流水線作業完成。而且，產品的質量需要由項目經理和職能經理共同控制。矩陣式的結構能最好的滿足以上的條件。

矩陣式結構的優勢在於它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。高層領導者也必須願意進行決策委託，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助於信息共享和協調。

矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經理的命令經常會發生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣式結構最早應用於飛機製造和航天器械的生產項目中。職能部門包括研發、工程、安裝、測試等等。每一個項目都需要全新的產品，例如新型飛機、宇宙火箭等。現在，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數「世界電器巨人

❷ 在矩陣式組織結構中,項目經理和職能部門經理的各自職責是什麼

項目經理：負責項目的立項、計劃、實施、控制、達成考核；
職能部門經理：負責調動組織本部門資源支持項目的實施/達成，在矩陣結構中受項目經理分配工作任務；

❸ 關於職責分配矩陣，下面哪一個說法是不對的

關於職責分配矩陣，下面哪一個說法是不對的？（C）
A．它詳細說明人員的角色分配
B．它詳細說明角色和職責
C．它詳細說明員工何時分配到任務上
D．它和WBS或者范圍定義相關聯

❹ 矩陣制、跨職能團隊、網路組織的主要區別是什麼

矩陣是跨職能團隊網路組織的，主要區別是什麼？矩陣式是一個按局認識這個規模組織，然後呢跨能職能團隊就是說的我們要有能力跨越別的團隊網路組織在互聯網上銷售

❺ 管理學里矩陣制與職能制如何區分

矩陣制員工是
雙重領導，一個是縱向的職能經理，另一個是橫向的項目經理，員工在完成本職能范圍內任務的同時還要做同屬於項目經理所要求的任務。而職能制只是要求員工完成本部門的任務，只有一個直屬領導，那就是部門職能經理。望採納哦

❻ 什麼是直線職能制、事業部制、矩陣式組織結構各有何區別

弱矩陣
這種形式與職能組織非常相似，除了正式授權項目經理，使其負責項目活動的協調以外。職能經理負責其項目部分的管理；項目經理基本執行經理的職責：列時間表及檢查表，搜集有關工作狀況的信息，促進項目的完成。項目經理加快與監督項目權力是非直接的，職能經理負責大部分這方面的工作，並決定哪些人做哪些工作，以及何時完成工作。
強矩陣
這種形式試圖在矩陣環境中營造出項目團隊的「感覺」。項目經理控制著項目各方面的大多數，它包括機會權衡及職能人員的安排，項目經理還控制著專家何時工作，做什麼工作，並對主要的項目決定擁有最後發言權。職能經理對其人員擁有權力，在需要時，項目經理會對其進行咨詢。有些情況下，職能經理所在的部門可以作為項目的一個「分包工」，此時，他們將對專業化的工作有更大的控制權。例如，開發一個新的電腦系列要求來自不同領域的專家在項目矩陣的方式下從事基本的設計和操作要求，一旦細節得以確定，某一組成部分(例如能源)的最終設計與生產就分別安排給職能小組來完成。
平衡矩陣
這是一種經典的矩陣形式，項目經理負責設定需要完成的工作，而職能經理則關心完成的方式。更具體地講，項目經理制定完成項目的總體計劃、整合不同領域的努力、制定時間表、監督工作進程；職能經理則根據項目經理設定的標准及時間表負責人事的安排並執行其所屬項目部分的任務。「內容與方式」的結合要求雙方密切合作，共同進行技術與操作方面的決策。

❼ 簡要分析職能式和矩陣式組織結構的區別，及其在項目中採用他們的利弊

區別：
1.
職能式組織適合完成相對穩定的任務，矩陣式組織適合變化比較快的任務。
2.
職能式組組織強調按專業技術分工縱向管理力度強，矩陣式組織加強了各專業分工之間的橫向管理力度。
3.
職能式組織按部門、崗位具有的專業技術、資源特性分解任務，有很強的專業技術分工；矩陣式組織以任務為中心，把任務按功能、模塊、性質分解從職能部門組織資源。
4.
職能式組織是層級管理。下級的工作處於被動。矩陣式組織里員工的目標直接是任務，處於主動工作。
5.
職能式組織強調分工完成任務，矩陣式組織強調協調完成任務。
項目管理中採用何種組織結構因項目條件不同則差別很大。組織結構適合企業外部環境變化，做到資源優化配置為原則，至於利弊也就要在具體環境中去衡量了。

❽ 組織結構的形式有幾種職能型，矩陣型各有什麼特點

1．直線型直線型組織結構是指上下級職權關系貫穿於組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構形成。在直線型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著組織目標。例如比較小的企業不再設諸多部門，領導直接管理。◆特點權力集中，責任分明，命令統一，控制嚴密，信息交流少。◆適用范圍勞動密集，機械化程度比較高、規模較小的企業。2．職能型現代企業用得比較多的是公司總經理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務部、生產部、技術部等等，既有直線又有職能。◆特點權力集中，命令統一，信息交流多，控制嚴密。◆適用范圍勞動密集，重復勞動的大中型企業。3．矩陣型矩陣型通常用於從事項目管理的企業。例如研發型企業、軟體公司、工程企業。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。◆特點加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。◆適用范圍集權、分權優化組合，員工素質較高，技術復雜的企業。4．事業部型事業部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，並被稱之為組織管理的一次革命。事業部型是按照產品、地區或者顧客劃分，並依據劃分的結果成為一些獨立的事業部。事業部的特點是獨立經營、獨立核算，有自己的經營自主權。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委託才能簽合同。這樣做有什麼好處呢？使事業部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產品的經營責任。事業部制特別適合規模大、產品多、市場分散的企業，例如中國幾個大的家電企業，像「海爾」、「聯想」、「長虹」大部分都實行事業部制。尤其像「海爾」，基本是事業部制。事業部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業部、電冰箱事業部都是獨立發展的。日本、美國大企業，大部分都實行事業部制。◆特點集中決策，分散經營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。◆適用范圍規模化企業經營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化。組織結構的設計原則：一、拔高原則 在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。二、優化原則 任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。 三、均衡原則 企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。 四、重點原則 隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。 五、人本原則 設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。 六、適用原則 企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。 七、強制原則 重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理准備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。

❾ 如何區分職能型組織結構、項目型組織結構和矩陣型組織結構

轉載以下資料供參考

1. 職能式組織結構。

職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目內容。如果項目的性質既定，某一職能領域對項目的完成發揮著主導性的作用，職能領域的高級經理將負責項目的協調工作。

這種結構的優點：一是在人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級，該部門就能為項目提供它所需要的專業技術人員，而且技術專家可以同時被不同的項目所使用，並在工作完成後又可以回去做他原來的工作；其次，在人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目連續性的基礎；第三，職能部門可以為本部門的專業人員提供一條正常的晉升途徑。

這種結構的缺點在於：一是項目經常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規業務，有時為了滿足自己的基本需要，對項目的責任就被忽視，尤其是項目給單位帶來的利益不同時；二是這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難；三是項目參與者的動機不夠強，他們認為項目是一項額外的負擔，與他們的職業發展和提升無直接關系；四是在這種組織結構中，有時會出現沒有一個人承擔項目的全部責任，往往是項目經理只負責項目的一部分，另外一些人則負責項目的其他部分，最終導致協調困難的局面。

2. 項目式組織結構。

項目式組織結構就是指創建獨立項目團隊，這些團隊的經營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術人員與管理人員，企業分配給項目團隊一定的資源，然後授予項目經理執行項目的最大自由。

這種結構的優點在於：一是這種項目團隊重點集中，項目經理對項目全權負責，項目團隊工作者的唯一任務就是完成項目，並只對項目經理負責，避免了多重領導；二是項目團隊的決策是在項目內制定，反應時間比較短；三是在這種項目團隊中，成員動力強、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目標與個人責任比較明確。

這種組織結構的缺點在於：一是當一個公司有多個項目時，每個項目有自己一套獨立的班子，這將導致不同項目的重復努力和規模經濟的喪失；二是項目團隊自身是一個獨立的實體，容易產生一種被稱為「項目炎症」的疾病，即項目團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線，削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合；三是創建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術來解決問題；四是對項目組成員來說，缺乏一種事業的連續性和保障，項目一旦結束，返回原來的職能部門可能會比較困難。 3. 矩陣式組織結構。

3、矩陣式組織結構是一種混合形式，它在常規的職能層級結構之上「載入」了一種水平的項目管理結構。根據項目與職能經理相對權力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權力明顯傾向於職能經理的職能矩陣，權力明顯傾向於項目經理的項目矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。

這種組織結構的優點在於：一是和職能式組織結構一樣，資源可以在多個項目中共享，可大大減少項目式組織中人員冗餘的問題；二是項目是工作的焦點，具有一個正式指定的項目經理會使他對項目給予更強的關注，負責協調和整合不同單位的工作；三是當有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質量要求；四是項目組成員對項目結束後的憂慮減少，他們一方面與項目有很強的聯系，另一方面他們對職能部門也有一種「家」的感覺。

這種組織結構的缺點在於：一是矩陣結構加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的項目經理之間的緊張局面；二是任何情況下的跨項目分享設備、資源和人員都會導致沖突和對稀缺資源的競爭；三是在項目執行過程中，項目經理必須就各種問題與部門經理進行談判和協商，從而導致決策的制定被耽誤；四是矩陣管理與命令統一的管理原則相違背，項目組成員有兩個上司，即項目經理和部門經理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。

矩陣的三種不同形式並不一定都具有上述優缺點：項目矩陣可能會提高項目的整合度，減少內部權力斗爭。不好的是職能領域對其控制力較弱，容易出現「項目炎症」；職能矩陣能提供一個更好的系統來管理項目之間的沖突，問題在於職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的；平衡矩陣能夠更好地實現技術與項目要求之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會遇到與矩陣組織有關的很多問題

❿ 職能式、項目式、矩陣式項目組織形式分別有哪些優缺點適用范圍如何

職能型組織優點：1、強大的技術支持，便於交流；2、清晰的職業生涯晉升路線；3、直線溝通、交流簡單、責任和許可權很清晰；4、有利於重復性工作為主的過程管理
職能型組織缺點：1、智能利益優先於項目，具有狹隘性；2、組織橫向之間的聯系薄弱、部門間協調難度大；3、項目經理極少或缺少權利、權威；4、項目管理發展方向不明，缺少項目基準等
項目型組織優點：1、結構單，責權分明，利於統一指揮；2、目標明確單一；3、溝通簡潔、方便；4、決策快
項目型組織缺點：1、管理成本過高；2、項目環境封閉，不利於溝通、技術共享等；3、員工缺乏事業上的連續性和保障等
矩陣型組織優點：1、項目經理負責制，有明確的項目目標；2、改善了項目經理對整體資源的控制；3、及時響應；4、獲得職能組織更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺資源；6、改善了跨職能部門間的協調合作；7、使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；8、團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；9、出現的沖突較少，易處理解決
矩陣型組織缺點：1、管理成本增加；2、多頭領導；3、難以監測和控制；4、資源分配與項目優先的問題產生沖突；5、權利難以保持平衡