分權治理

⑴ 分權制衡原則的通用分權

美國通用電氣公司是超大型的跨國公司，是傳統企業向高技術轉換的成功典範，其經營戰略是全球大公司的典範。它採取了較靈活的集權和分權相結合的「全球中心體制」。一方面，母公司在財務、人事和研究開發三大關鍵領域對子公司進行嚴密控制；另一方面，母公司又在營銷決策、勞動關系、生產關系等方面賦予各子公司較大的自主權。美國通用電氣公司在財務管理上實行「集權為主，分權為輔」的方式。總公司設有財務部，是全公司的中央機構，各集團根據各自的不同業務構成來設置其財務機構，直接向公司的財務副總裁負責。子公司只能在總部制定的財務制度范圍內活動，在遵守財務制度的情況下，享有完全的財務自主權。
通用公司把事關企業命運的重大決策權集中在公司總部，而把需要靈活反應的具體安排和經營業務分散在各子公司。這種管理模式使集中管理在協作中節約資源、提高效率，並通過分散經營充分發揮了子公司各級人員的積極性，提高了經營的靈活性，從而能獲得良好的經濟效益。集權制和分權制相融合的管理體制已成為跨國公司最廣泛採用的企業治理方式，也是通用公司成功的秘訣之一。
每個分部設有一名分部經理，經理就像獨立企業的領導一樣，擁有幾乎全班人馬：生產經理、總工程師、銷售經理、主管會計、人事經理等一應俱全。換言之，每個分部都是獨立的實體。最大的三個分部是雪佛蘭、費希爾車身和別克分部，它們的經理都是公司高級管理層的成員。其他分部則按照各自的產品組成不同的集團，每個集團設一名集團經理，集團經理兼任通用汽車公司的副總裁。他們在公司的核心管理層中代表自己集團的利益，在集團內部充當核心管理層的代表和分部經理的顧問。
與生產組織平行，在核心管理層中還有一套職能型服務班子，包括製造、工程、銷售、研究、人事、財務、公共關系和法律等工作組。每個工作組由一名副總裁領導，負責向核心管理層和分部經理提供意見，在各個分部之間發揮橋梁作用，以及制定公司政策。
「直線組織」－－製造分部－－由總裁和兩名執行副總裁主管；「職能部分」由董事會主席（兼任通用汽車公司首席執行官）和副主席主管。這五個人組成一個領導小組，通過並與一個政策委員會和一個管理委員會一起開展工作。除核心管理層的成員外，這兩個委員會還吸納了公司的高級管理人員、公司職能部門官員、曾經擔任過職能部門官員的董事會成員以及主要股東代表。
在分權體制下，核心層管理有兩項職能。首先，它是分部經理的服務者，幫助他們更有效、更成功地實行自主管理。其次，它又是公司的老闆，核心層管理必須把數百名積極進取、富有個性和獨立自主的分部高級經理團結成一個團隊。這兩項任務看似相互矛盾，實則互為依存。為了解決這個問題，人們採取了多種方法：
⑴通過核心層管理的權力為每一個分部和整個公司制定目標；
⑵通過核心管理層決定分部經理的許可權以及對他們的任用和解僱；
⑶核心層管理必須始終關注各分部面臨的問題和取得的進步；
⑷分部經理不必擔心純粹的生產和銷售過程以外的問題；
⑸最後，通過核心層管理的職能部門隨時向分部經理提供建議和幫助。
權力劃分、職責分工、統一行動－－聯邦政府的這一定義確切地表達了通用汽車公司實現分權政策的目標。這樣的統一整體不能依賴於對命令的盲目服從，而必須建立在核心管理層與分部經理對各自的問題、政策和處事方法的相互理解之上。每個人除了知道自己的任務以外，還必須了解其他同事採取行動的方法和原因，這是所有大型組織都不得不解決的一個問題。
這正吻合理論經濟學的著名論斷：只有在真正的市場中，成本會計體系才能成為衡量生產效率的客觀尺度。如果不存在真正意義上的市場－－一個「客觀的」市場，不能被任何受它評價的人操縱－－成本會計體系就缺乏一個有效的參照系，就不再可靠，就容易產生腐敗。根據這一論斷，競爭也就是不以市場為最終參照系的成本會計體系，就好比一個可以由玩家按手中的牌隨時更改規則的牌局，它的效率無法和市場間接調節下的成本會計體系相媲美。如果市場競爭不像汽車行業那樣激烈，那麼市場間接調節下的成本會計體系必須輔之以分權管理，才能和市場直接調節下的成本會計體系同樣有效。事實上，汽車市場的情況非常特殊－－很少有行業能做到每年更新換代一次－－所以，我們有理由推斷：從總體上看，即使集權體制的成本會計體系緊緊依賴於真正的市場，它的效率也不如分權體制，因為後者可以得到成本會計體系和市場的雙重調節。

⑵ 如何掌握集權與分權的藝術

法國社會學家帕斯卡指出：「人類對於瑣碎事物的敏感和對於最主要的事物的麻木，標志著一種不可思議的錯誤。」然而在現代企業管理中，這種「不可思議的錯誤」是屢見不鮮的。日本的占部都美根據「大事有為小事無為」的管理原則，把那些過於拘泥小事的企業家分為五種類型，即：①身居領導崗位，卻無法免除事務，即職員氣質的「事務員型」；②失去解決困難問題的熱誠，為掩飾虛無感而熱衷於開會、不幹實事的「會議型」；③參加各種輕松愉快的迎來送往的禮儀活動，卻偏不幹本職工作的「禮儀型」；④沒有政治或派系斗爭，頓感無所事事，即處於虛脫狀態的「政治斗爭型」；⑤碰到人就老談過去之輝煌騰達的「回顧型」。

這是對那些只抓小事、不抓大事的無能管理者的真實寫照。所以，高明的企業管理人員善於「抓大事」，而昏庸的管理者則喜於「管小事」。抓好「大事」則事事都得到治理，事半功倍；樣樣都管，而事事荒廢，事倍功半。這就是「抓大事」與「抓小事」的辯證法。

漢代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當地百姓仔細調查情況。隨從們很不理解，問他為什麼人命關天的大事他不去理會卻關心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現象，可能引發瘟疫等關系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調查清楚。

這則「丙吉察牛」的故事意義深刻，它所揭示的是管理人員要善於「抓大事、放小事」的深刻道理，對管理人員如何在新形勢下轉變工作作風，正確掌握科學的工作方法和駕馭市場經濟能力具有重要的借鑒意義。

《孫子兵法》的作者孫武也是主張用人必須放權的，他在《九變》中提出了「將在外，君命有所不受」的傑出思想。他在論述到權力的行使應以什麼為准則時說：「戰道必勝，主曰無戰，必戰可也；戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。」就是說，戰與不戰，一切以能否取勝為准，而不能受制於君主的命令。這就要求將帥們「進不求名，退不避罪，唯民是保，而利於主」。即一切從國家根本利益出發，毫不考慮個人的名利安危，充分授權給你信任的下屬。

唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整頓武周以來的弊政，推動了社會經濟的發展，出現了著名的「開元之治」。在這個時期，李隆基還是很講究用人之道的。

有一次，姚崇就一些低級官員的任免事項向李隆基請示，連問了三次，李隆基不予理睬。姚崇以為自己辦錯了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁邊，勸李隆基說：「陛下即位不久，天下事情都由陛下決定。大臣奏事，妥與不妥都應表明態度，怎麼連理都不理呢?」李隆基說：「我任崇以政，大事吾當與決，至用郎吏，崇顧不能而重煩我邪?」

這番話，雖然是批評姚崇用小事麻煩他，實則是放權於姚崇讓他敢於任事。後來姚崇聽了高力士的傳話，就放手處理事情了。

能否做到放權用人，反映了一個領導者是否相信部屬。有的領導者做不到放權用人，關鍵的一個問題是對部屬不放心。怕部屬濫用權力，怕部屬把事情辦糟等等。對人有懷疑你就莫用，用了你就不要懷疑，這也是用人的起碼道理。所以，要做到放權用人，就要解決好相信部屬的問題。

那麼，怎樣做到放權用人，亦即在用人中怎樣把握權力的集中與分散之間的度呢?這里最根本的，就是領導和部屬之間要各司其職，各負其責。作為一級領導，你的崗位責任是什麼，哪些工作該你管，哪些是部屬職責范圍內的事情，你和部屬都各有哪些權力等等，都必須搞明白。該給部屬的權力，領導不要佔有，該是自己行使的職權，也不能疏忽。主要權力集中在領導手中，部分權力分散給部屬，正所謂「大權獨攬，小權分散」。上下形成兩個積極性，工作才會形成一個合力。領導「大權獨攬」也好，部屬「小權在手」也好，其目的都應該是一個，這就是干好事業。

權力就像一條河流，不向下流動就會變成一潭死水。

任何一個企業都有一定的組織架構，不同層級有不同的領導層。在每個管理層中都要職務、職責、權力三者統一，使具有一定能力的人擔任相應的職務。同時，對這一個職務還要有相應的責任，並賦予相應的權力。

企業的管理者，能否集思廣益，激發每一位下屬的積極性，關鍵就在於能否放手使用他們，能否充分授權，讓下屬們有權、有職、有責。

如果讓下屬們能感到你放手讓他們工作，讓他們在權力范圍內自主地解決問題，就會激發他們對公司的責任感。

日本最大電器企業松下公司的創建者松下幸之助認為，個人的才幹與能量都是有限的，只有讓每個人各司其職，充分施展才能，公司的管理才能健全運轉。因此，從創業之初，他就對所屬部門進行授權，把公司的管理按適當的規劃分為一個個相對獨立的事業部。

松下幸之助說：「公司繁榮時期，主持者應默默坐著，不要干預下面的工作。當遇到困難時，主持者便應親自指揮一切!」

正因為如此，松下公司的上上下下都能明確自己的職責並努力工作。

要使一個人的才能得到充分發揮，還必須具有一定的條件，如手中有一定的權力、一定的資金等。因此，對於有才乾的下屬，要想充分發揮他的才能，你就必須充分授權。

美國的IBM公司就認為，責任和權力是一對不可分離的孿生兄弟，管理者要使部下對工作負責，就得給他應有的權力，這不僅是對他的信任和尊重，更是讓他開展工作的主要條件。

如果管理者做不到這一點，不給部屬任何處事的權力和自由，對他所辦的事情總愛綁手綁腳，你的部下得不到信任之餘，就會變得唯唯諾諾，缺乏工作的主動性和創造性。

因此，在IBM公司，各級都明確地有責有權，上級對下級范圍內的工作和權力從不妄加干涉。

⑶ 管理學的分權與集權，如何把握集權

轉載以下資料供參考
正確處理好集權與分權的關系
當企業發展到一定階段，規模與效益的沖突就變得日益明顯，而此時是採用集權管理還是分權管理這一問題就顯得愈發重要。古井對集權與分權的認識和探索由來已久，有如下現象便可為證：

現象之一：古井集團曾於2004年7月1日頒布實施了《古井基本法》，《基本法》的第十一條明確規定：不斷完善內部管理體制，做到協調有力，監控到位；集權適度，分權合理；財權集中，事權分散；責權明確，運轉高效。

現象之二：古井貢酒股份公司根據古井集團有關規章制度，並結合企業的實際情況，陸續制度並實施了《古井貢酒股份公司對子公司管理和績效考核辦法》、《古井貢酒股份公司投資管理規定》及《古井貢酒股份公司全面預算管理規定》等相關規章制度，充分調動了子公司管理的積極性，同時有利於上市公司的戰略掌控。

就企業管理的計劃、組織、領導、控制的四大職能來看，毫無疑問，集權與分權的關系問題屬於組織職能范疇。集權與分權的設置原則，從近期來看是為了更好地實現組織目標，從長期來看，則是實現企業的使命。這是正確理解集權與分權關系的基點。

從集權與分權的程度上來看，世界上沒有絕對的集權，更沒有絕對的分權，是「三七」開，還是「四六」開，完全取決於組織的實際情況。從這個意義上講，「合適的就是最好的」。那麼，哪些因素會影響集權與分權的關系呢？

首先取決於企業自身的制度安排。就企業制度體系本身來看，它無非包含三個層面：法人治理結構方面的制度，如董事會、監事會、總經理辦公會等方面的規章制度，企業生產經營方面的規章制度，以及作業層面的制度。如果企業自身的制度體系是充分的、適宜的和有效的，那麼企業集權的程度可適當減少，分權的程度可適當增大；反之，則應加強集權控制，適當減少分權。

其次取決於人的因素。毛澤東曾經說過：「路線一經確定，幹部就是關鍵因素」。現代管理理論也認為領導其實主要做好兩件事，其一是做決策；其二是用好人。管理者與被管理者說到底是一種委託代理關系，「建立有效的委派系統」是其應有之意。如果被管理者能夠認同並踐行企業文化，有著較好的工作態度和工作能力，績效表現很好，那麼集權的程度可以適當減少，分權的程度可適當增加；反之，則應加強集權控制，減少分權，必要時給予崗位調整。

再次取決於企業所處的階段。一般來講，在企業的創業期，由於企業還很弱小，資源掌握的比較少，發展還不夠穩定，如同「激流中的一葉扁舟」，為了化解系統性風險和企業自身的風險，則應加強集權；而當企業進入一個穩定成長的階段，適當分權的風險性會相應減少，並且制度體系也比較健全，因此可適當增加分權。此外，企業如果處於危機時機，則應調動一切能夠調動的資源，發揮集權的優勢，以戰勝危機。反之，如果此時過度的分權，就會使資源造成嚴重的分散，不利於握緊拳頭，擺脫困境。

最後還取決於業務本身的性質。「企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心」，說明了財務管理在企業中的重要作用。在執行中的三個流程中，人員流程就排在了戰略流程和運營流程的前面。因此，對於人力資源和財力資源的管理和控制，應偏重於集權，分權則為輔之。當前，古井集團對子公司財務負責人實行矩陣式管理，就要求子公司財務責任人既服從子公司負責人的領導，同時又向股份公司財務總監匯報工作，這確保了古井集團對子公司財務的有效管理。同樣在人力資源管理上，古井集團也基本上以集權為主，並給予子公司一定的管理許可權。

上述四個因素，影響著集權與分權的程度。但在實踐中如何對集權與分權進行合理的管理和控制呢？這主要有兩個方面需要重視，其一是合法性，其二是控制性。所謂合法性就是依法治企，就是按照規章制度、規定程序辦事。在制度體系的框架下，子公司依法享有企業經營管理的權利，但制度規定要報母公司審批或案備的事項，需及時、全面的上報，並主動接受母公司的監管和指導；母公司依法享有重大事項決策的權利，並及時幫助子公司改進管理，提高績效。對於控制性，就是說母公司要加強對子公司生產經營情況的掌控和了解，實時掌握子公司發展的動態，同時通過預算管理和績效考核等管理工具，提高對子公司的控制力度；子公司要通過定期述職制度、經營會議、信息報送等多種形式向母公司提供及時准確的信息，以讓母公司全面掌握經營情況。

正確處理好集權與分權的關系，有利於發揮兩個管理主體的積極性和創造性，這需要在今後的工作中不斷總結驗，不斷提高目標達成的有效性，為實現組織戰略和組織任務發揮重要作用。

⑷ 如何理解內控制度建設中的集權與分權

集權與分權是企業治理中必須處理好的基本問題。集權是指一切決策權均集中在上級機關，下級機關必須依據上級的決定和指示行事；而分權是指下級機關在自己管轄的范圍內，有權自主地決定做什麼和怎麼做，上級不必加以干涉。當企業規模發展到一定階段，規模與效率的沖突就變得日益明顯。這時，集權還是分權就成了企業管理中一個復雜而艱難的問題。處理集權與分權的關系，既要防止「失控」，又不能「統死」。集權與分權是一對歡喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎樣才能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發揮最大的整體協調效應呢？要達到這一目標可遵循以下兩條原則：第一條原則：戰略上的集權和戰術上的分權。具體到企業管理中，就是少數重要決策權要高度集中，如客戶、財務、人事等應由高層集中掌控，多數運行權力要徹底分開，如品種開發、生產、營銷等由基層自行掌控。 第二條原則：因勢而變的彈性交錯。企業對集權與分權的劃分，不能拘泥於一成不變，而應根據企業內外形勢的變化作相應的權變。權變的思想關鍵在於「兵有分聚，各貴適宜」。在現實的企業管理中，關於集權與分權的發展趨勢是：最大限度地放權，實行扁平化管理。首先要認識到，放權是必然的，不是主觀意願的要求，完全是業務發展規模的內在驅動和管理者管理關系能量的有限性約束限制。實行扁平化管理就是要使權力下移，同時取消臃腫的中層管理。在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，使得扁平化的組織形式能夠有效運作。真正做到有效分權是最好的集權。以一個集團公司實行扁平化管理為例，集團公司應發展投資為中心集權和分權；各個實體公司應以利潤為中心集權和分權；最下面的工廠、車間則要以成本為中心集權和分權。制度是保證權力掌控的關鍵，不管集權與分權，都要建立規范化的制度，形成好的機制。要建立公司規范的運作體系，通過有效的內部控制系統來保障權力行使的有效性。集權要有好的治理制度，分權要有好的運行制度，對面向市場的決策，要由基層靈活處理。在整個制度執行過程中，信息化是重要保障。隨著信息化技術的不斷發展，以及在企業中的廣泛應用，信息化有效地保證了制度的執行。

⑸ 企業治理如何處理集權與分權問題

集權與分權是企業治理中必須處理好的基本問題。 當企業規模發展到一定階段，規模與效率的沖突就變得日益明顯。這時，集權還是分權就成了企業管理中一個復雜而艱難的問題。處理集權與分權的關系，既要防止「失控」，又不能「統死」。 第一條原則：戰略上的集權和戰術上的分權。具體到企業管理中，就是少數重要決策權要高度集中，如客戶、財務、人事等應由高層集中掌控，多數運行權力要徹底分開，如品種開發、生產、營銷等由基層自行掌控。 第二條原則：因勢而變的彈性交錯。企業對集權與分權的劃分，不能拘泥於一成不變，而應根據企業內外形勢的變化作相應的權變。權變的思想關鍵在於「兵有分聚，各貴適宜」。 在現實的企業管理中，關於集權與分權的發展趨勢是：最大限度地放權，實行扁平化管理。首先要認識到，放權是必然的，不是主觀意願的要求，完全是業務發展規模的內在驅動和管理者管理關系能量的有限性約束限制。實行扁平化管理就是要使權力下移，同時取消臃腫的中層管理。在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，使得扁平化的組織形式能夠有效運作。真正做到有效分權是最好的集權。以一個集團公司實行扁平化管理為例，集團公司應發展投資為中心集權和分權；各個實體公司應以利潤為中心集權和分權；最下面的工廠、車間則要以成本為中心集權和分權。 制度是保證權力掌控的關鍵，不管集權與分權，都要建立規范化的制度，形成好的機制。要建立公司規范的運作體系，通過有效的內部控制系統來保障權力行使的有效性。集權要有好的治理制度，分權要有好的運行制度，對面向市場的決策，要由基層靈活處理。 在整個制度執行過程中，信息化是重要保障。隨著信息化技術的不斷發展，以及在企業中的廣泛應用，信息化有效地保證了制度的執行。

⑹ 集權和分權

集權和分權是企業經營管理許可權的分配方式。集權是把企業經營管理許可權較多集中在企業上層的一種組織形式。集權的優點：一是可以政令統一，使標准一致，便於管理者統籌全局，兼顧其它；二是可以指揮方便，使命令容易貫徹執行；三是有利於形成統一的企業形象，形成排山倒海的氣勢；五是可以集中力量應付危局。集權的缺點：一是不利於發展個性與特色，顧及不到事物的特殊性，二是缺少彈性和靈活性；三是降低組織外部環境的應變能力；四是下級容易產生依賴思想，降低組織成員的工作熱情，不能充分調動下級的積極性、主動性和創造性；五是不利於下級勇於承擔責任。分權是把企業的經營管理權適當的分散在企業中下層的一種組織形式。分權的優點在於由於下級領導機關與領導者可以在自己的管轄范圍內獨立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發揮下級的主觀能動性，做到從實際出發，具體問題具體分析，從而因時因地制宜地制定具有自身特色的決策等，以利於充分利用並發揮組織的特色與優勢。對組織而言，是不易出現獨斷專行等現象的。分權的缺點在於難以堅持政令統一，標准一致，容易造成各自為政，使組織中各個層級的矛盾與沖突難以協調，也容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現象。組織整體利益容易被忽視，不利於組織的發展。

⑺ 三權分立的分權目的

分權是來為了防止權力過於集中導源致權力濫用。我國古代治理國家已經懂得這一點。行政官員受都察院監督，並受法律約束。即使在現代，立法、運用稅款的權力通常掌握在代表人民意願的人民代表大會中，司法權的獨立在於防止執法機構濫權。

⑻ 美國地方治理為什麼要分權和自治。

這都是來自歐洲的傳統文化和思維習慣所導致的。
西方的傳統文化都是從自我出發的，無論國家，還是國內的各個地區，都講究自立獨立。就是到了現在，歐洲還在產生新的獨立，新的國家。當然了，地方就那麼不變的一塊，所謂的新的國家的產生無非是原有大國的分裂。其實，所謂的原有大國，除了原蘇聯外，其他的大國也並不大。小國家那麼多，按說就該紛爭不斷的，但是歐洲並沒有頻繁出現這種問題，這說明歐洲人的民主意識和水平還是很高的，這可以和中東成為鮮明對比。
理解了歐洲，也就能理解美國和加拿大的治理制度和現狀了。因為他們都來自歐洲，盡管他們的祖先在登陸美洲後的德性並不美好。

⑼ 集團集分權的概念有什麼誤區

絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎四大誤區阻礙財務管理 誤區一：片面追求財務數據集中，缺少對集中財務的集中式

⑽ 如何處理好企業集權與分權的關系

但是,當職能集中時,帶來的額外支出也將增多,而只有在增加收益時才能內採取相應的方案,可這種收容益與成本是難以直接的計算清楚的,必須要仔細的衡量評估才能做出最好的決定。一、集權與分權的概念先說集權制,集權就是企業的治理權高度集中在最高治理層手裡,集中指揮,統一調度,下層人員沒有決策權,簡單的說就是一個人或者幾個人說了算,而其他的管理人員只能聽從,不能發表意見。這種管理方式看起來是不如人意的,帶有強迫性,不夠民主,但它優點是能夠最有效的統一整合資源,使資源發揮最佳的利用效率,不過缺點也是明顯的,例如最高領導層的工作負荷加大,難以騰出更多的時間思考企業長遠的戰略發展;也影響下屬,特別是中層管理人員的工作積極性,不利於企業人才的培養。分權制就是完全不同的一種管理模式。這種將管理許可權完全下放的方式,最大可能的將企業的治理權下放到各個部門,以最大限度的發揮分級治理的優勢。