公司治理方法

① 【急】論述現代公司治理的內容以及運行機制。

現代企業管理理論認為，企業管理的對象包括人、財、物、信息、時間等五個方面，企業管理的職能包括計劃職能、組織職能、指揮職能、控制職能、協調職能、激勵職能等六個方面，企業管理的環境包括經濟環境、社會環境、技術環境、政治環境、倫理道德環境、自然環境等六個方面，企業管理的基本原理包括系統原理、人本原理、責任原理、效益原理等四個方面，企業管理的方法包括經濟方法、行政方法、法律方法、數理方法、心理學與社會學方法、教育方法等六個方面。所有者與經營者相分離是現代企業產生的基礎和條件，現代技術和現代企業管理是現代企業的兩大支柱，三者相輔相成，是現代企業不可缺少的特徵，現代企業就是所有者和經營者分離，達到技術和管理現代化的企業組織形式。

具體的現代企業管理框架如下：

隨著現代化的進程，企業管理的地位越來越重要，作用越來越大。事實證明，凡有人群活動的地方，就必須有管理。多數人在一起活動，如果沒有協調、配合、控制，就無法有序的進行企業經濟活動，也不能彼此正常的生活。社會越進步，管理也顯得越重要。科學的管理思想和方法帶有普遍性，只要運用得當，就能起到協調活動，促進企業的發展。根據筆者多年從事經濟與管理和教學、科研、推廣的活動，對現代企業管理的知識結構簡要介紹如下：

一、 現代企業管理知識。包括現代企業管理的基本原理、基本原則、管理功能、管
理方法、管理手段等。

現代企業管理原理有：系統原理、「人本」原理、動態原理和效益原理等。

現代企業管理原則有：整體分解綜合原則、相對封閉原則、能量分級原則、激勵動力原則、行為分析原則、信息反饋原則、彈性運用原則和價值工程原則等。

現代管理功能：包括現代企業管理和決策功能、計劃功能、組織功能和控制功能等。

現代企業管理的方法：包括行政方法、經濟方法、科學思想方法和教學方法等。

現代企業管理的手段有：法律手段、信息手段、電子計算機手段等。

二、 現代企業規劃設計知識。包括現代企業規劃的原則、作用、內容、步驟、方法及其實施。

現代企業規劃設計要遵循因地因時因位制宜原則、量力而行原則、連續類推原則和整體最優原則等。

現代企業規劃設計具有高瞻遠矚超前預測作用、合理充分利用農業資源的作用、促進社會、經濟、生態三個效益統一的作用等。

現代企業規劃設計的內容包括：企業人口和勞動的安排、企業土地調整、企業生產、農村產業安排、農業技術進步、技術創新謀劃等。

現代企業規劃設計的步驟和方法有：現狀調查研究、規劃方案的制訂、以及規劃方案審批等。一般採取定性和定量結合的方法。

現代企業規劃設計效益估算：包括社會效益、經濟效益和生態效益估算，其中經濟效益估算尤為重要。

三、企業公共關系知識。包括企業公共關系和職能、原理、原則、實務、效果評價和行為規范等。

企業公共關系職能有：溝通信息、協調關系、咨詢建議、宣傳教育和服務引導等。

企業公共關系的原理有：關系原理、情感原理、利益原理和反饋原理等。

企業公共關系的原則包括：求實求真原則、互利互惠原則、經濟節約原則、自身做起原則和全員公共原則等。

企業公共關系的實務有：企業市場管理調研、企業新聞發布、企業來訪接待、企業舉辦展覽等。

企業公共關系效果評價包括：評價標准、評價范圍、評價方法和提高效果的方法等。

企業公共關系職業道德：有一般企業公共的標准、中國公共關系道德標准、專業人員努力遵守職業道德標准，以及拓寬企業發展環境等。

上述可知，現代企業管理知識結構的公式為：L+C+G，式中L-企業管理理論，C-企業管理策劃，G-企業管理公共關系。隨著網路板塊的打開，將分別給予文圖表結合的詳細敘述。

解析：

現代企業管理是適應現代生產力發展的客觀要求，運用科學的思想、組織、方法和手段，對企業的生產經營進行有效管理，創造最佳經濟效益的過程。

② 企業經營風險的避險方法

對於企業經營過程存在的各種風險問題以及相關處理方法，企業培訓講師王軍恆做出了以下總結 公司治理實質的涵義就是基於一種受託責任的法律合同關系，並以此來規范各利益相關者的權利和義務，並讓他們充分發揮各自的功能。基於受託責任下的完善的公司治理結構-即公司股東會、公司董事會、公司經理層以及對受託責任履行行為實施監督的公司監事會的權利和責任的法律確認和有效執行。有效的公司治理是防範企業經營風險，增加公司價值的組織保障。
從表面上看，安然、世通公司的倒閉是因財務舞弊引起的。但在實質上，這兩個公司都是由於在公司治理上存在嚴重缺陷，才導致公司在財務上造假行為成為可能，公司倒閉的根源在於公司治理。美國的公司治理科學性被世界上許多國家所推崇，也是我國主要借鑒的。在美國公司治理中董事會設置最典型的特點是獨立董事制度，擔任大公司獨立董事的很多都是知名學者、教授，獨立董事在公司董事會人員中站多數，他們的作用主要是站在公正的立場，代表中小股東利益。但據調查，安然、世通公司的獨立董事是公司的獨立董事沒有在公司董事會中發揮應該起到的作用，導致公司治理失敗，內部控制制度沒有很好執行，造成公司經營風險。
我國在借鑒美國公司治理的獨立董事制度同時，也借鑒了德國公司治理的監事會制度。監事會在德國的公司治理中發揮著很關鍵的作用，但在我國，公司的監事會卻沒有真正發揮作用。
因此，控制企業經營風險，不但要有完整的公司治理架構，更主要的是要有基於受託責任下的公司治理各責任主體的法律責任的有效履行。 所謂內部控制，是為實現經營效率和效果，財務報告的可信性及相關法律的遵循等組織目標而提供合理保證的過程。其實施者為公司董事會、經理層和其他員工。內控制度是企業為有效實現其目標而設計的內部制度安排，它是為整個企業而設計的系統，企業不應該有任何人能脫離該系統的控制而自由運作。
公司內部控制制度的根本就是授權和監督。公司所有人的許可權都是在這個組織中被授予的，並要得到有效監督。
世通公司所犯的錯誤在於公司大權握於個別人手中。公司首席執行官和首席財務官在公司董事會決議中發揮著絕對影響，並且首席財務官打破內部控制制度，下令有關部門違反行業慣例和會計准則調整會計處理。公司把在內部控制制度的實施負有監督職能的內部審計的關鍵業務外包給會計師事務所，嚴重違反了內部控制原則。內部控制制度的失效，致使個人的權利不受企業內部控制制度的約束，導致公司財務舞弊成為可能，最終導致公司毀滅。中航油新加坡公司更是內部控制制度的缺失，中航油集團先後給公司派去的兩任財務經理都被公司董事長以種種理由掉離，而集團派去的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道公司董事長從事場外石油期權投機交易，公司一個人說了算，內控制度在這里沒有起到任何作用，最終導致公司巨額虧損而破產。
正是由於注意到了企業內部控制制度的缺失會給企業造成重大風險，美國在2002年7月頒布了《薩班斯-奧克斯利》（sox）法案。Sox404條款要求公司在報送的財務報告中，對公司的內部控制架構和它的有效性進行評估，所有的上市公司的內部控制制度都要達到Sox404條款規定的標准要求。可見，內部控制制度對防範企業風險的重要性。 以企業經營風險為導向的審計稱為經營風險審計，通過專門的審計方法對企業存在的風險進行評估，區別於傳統的財務審計。審計關注的重點不僅僅是企業財務錯報，而是通過對企業的公司治理、內部控制制度、企業經營策略、企業法律環境等方面的測試，評估企業的經營風險。以企業經營風險為導向的審計越來越被許多國家所重視。美國sox法案404條款要求公司管理當局在報送財務報告時對企業內部控制情況進行聲明，由會計師事務所對企業的經營風險進行評估。隨著以企業經營風險為導向的新的審計方法在審計理論研究與實務運用中的日趨成熟，國際審計與鑒證准則委員會（IAASB）、美國、英國、加拿大等國的審計准則制定機構，都已制定和修訂了一系列的相關准則，簡稱風險審計准則。我國也正在借鑒國際審計准則和其他國家審計准則的經驗，積極制定適合我國國情的風險審計相關准則。

③ 國外大公司治理丑聞及其解決方法,

企業丑聞震盪，德國公司陷入治理危機

德國企業一向以形象光明正大而自居，但國內某些跨國公司卻丑聞纏身，令這一形象失色不少。這些丑聞據稱包括上億歐元的賄賂，購買色情服務，以及其它違規行為。牽涉其中的不乏一些國內最資深的企業高管。一名已被定罪的企業高管是德國前總理施羅德的知己，他曾經和前總理一起大張旗鼓地改革國內呆板的勞動力體制。困擾西門子，大眾，德意志銀行和其它公司的丑聞情況如此嚴重，按照沃頓商學院和德國一些企業管理專家的話來說，以至於德國公司高層們決定採取英美方式管理企業。這些辦法將增加公司的透明度，讓投資者在公司經營方面擁有更多的話語權，並削弱來自銀行方面的影響——要知道，在德國公司的經營上，銀行一直以來都扮演重要角色，銀行高管們一直高高占據著公司監督委員會（相當於美國的董事會）的重要位置。沃頓商學院法律和商業道德研究教授托馬斯·唐納森（Thomas Donaldson）說，跟幾年前困擾美國的企業危機相比，德國公司案例略有不同；不過，它們都以各自方式，損害了企業主管人員在公眾中的信心。「我想，德國遇到的企業危機，跟美國遇到的類似安然公司的丑聞相比，在影響程度上是一樣的。我估計，這將促使德國人在企業管理方面，特別是腐敗問題上，更深刻地反省自己。」克里斯蒂·施耐德（Christian Schneider），一位土生土長的德國人，是沃頓人力資源中心跨國研究咨詢小組負責人。他認為，眾多違規事件的集中爆發，正提醒德國有必要採取措施，改進先前那套倍受贊譽的「勞資共同決策」制度。有人把這套制度描繪成是：在決定公司重大事項時，管理層和勞工代表之間體現出來的一種親密關系。布魯斯·柯高特（Bruce Kogut）是巴黎附近的歐洲工商管理學院（INSEAD）的戰略學教授。他說，這些丑聞突顯出一個事實，那就是德國公司並沒有使自己朝更加開放和更加負責的趨勢發展。「德國企業並不理解新的游戲規則，」柯高特說。「他們習慣的是銀行和企業、工會與政府間關系密切。 距離那種更盎格魯-撒克遜的、更美國式的商業文化，德國仍然相距遙遠。」7200萬美元的獎金所有這些丑聞令德國企業形象大打折扣。舉個例子，美國有關部門正在就戴姆勒克萊斯勒公司在全球設立多個秘密帳戶，專門用於賄賂外國政府官員的案件展開調查。據《華爾街日報》報道，戴姆勒克萊斯勒公司已經承認它在非洲，亞洲和東歐有過「不適當的支出」，並且對涉案員工作了解僱或停職處理。在另一個案件中，德意志銀行的首席執行官約瑟夫·安科曼（Josef Ackermann）曾被指控賄賂曼內斯曼公司（Mannesmann）的管理人員，這是一家被英國電信公司沃達豐收購的工程公司。2006年11月，他向檢查官支付了大約420萬美元結案。當安科曼將那筆可能高達7200萬美元的獎金支付給曼內斯曼公司負責人的時候，他本人還是沃達豐公司的監事會成員。曼內斯曼公司前首席執行官克勞斯·艾思（Klaus Esser）在同意接受沃達豐提出的1830億美元的收購價格後，便將這筆獎金的絕大部分納入私囊。作為結案的條件，艾思同意支付大約190萬美元罰金。經過長時間的庭審後，杜塞爾多夫市的一家法院於2004年宣告安科曼和其他被告無罪釋放。2005年，聯邦法院又要求安科曼和其他涉案人員接受新的審查。盡管接受了檢控機關的懲罰，安科曼仍然擔任德意志銀行管理委員會的主席。不過，最近幾個月以來，最吸引人眼球的莫過於西門子和大眾事件了。在西門子，官方正在調查公司高層是否開設了黑金帳戶，賄賂潛在的海外客戶。2006年11月， 200名警察搜查了西門子公司的辦公室和雇員住所，獲取了成千上萬份文件，整個調查事件公開化了。檢察官同時聲稱，發現一些西門子雇員使用一套系統來貪污公司錢財。在2006年9月30日結束的一個財政年度內，這個商業巨無霸實現的銷售收入1150億美元。西門子說它正配合進行這項調查。《華爾街日報》報道，自從警方突查行動以來，公司承認在過去的幾年共有5.44億美元的交易存在嫌疑。西門子同時稱，這些錯誤都是「個人行為」。但是這家報紙認為，拘留證據以及記者接觸過的證人證言都讓人覺得，「在這家公司里，行賄是一個很普遍、高度組織化的行為。」《華爾街日報》同時報道，因為忽略了西門子公司帳目上的這些涉嫌賄賂款，長久以來為西門子提供審計服務的畢馬威會計師事務所德國分公司，也在接受調查。畢馬威正在協助官方調查，但否認存在過失。西門子高管面臨的指控具體包括：公司電力部門的兩位前高管，據稱支付了780萬美元賄金，從義大利國家電力公司那裡爭取渦輪機定單。《華爾街日報》稱，2004年，西門子公司資深高管托馬斯·舒芮特（Thomas Kutschenreuter）支付給西門子曾經的商業夥伴、沙烏地阿拉伯咨詢公司BAE公司（Beit Al Etisallat） 5000萬美元。報紙稱舒芮特正在配合檢察官的調查，他聲稱這筆支出獲得了西門子公司管理委員會的授權，現任首席執行官克萊菲德（Klaus Kleinfeld）和當時的首席執行官馮·皮埃爾（Heinrich von Pierer）都知情。據說在和一名代表BAE公司的沙特商人打過一個電話之後，舒芮特就去為付款做了安排。來電者要為曾經給西門子提供的商業合作索取9.1億美元傭金。假如西門子不付，那麼，打電話者威脅說，他就向美國證監會舉報，並提供替西門子在沙特行賄以獲取電信合同的詳細資料。上述5000萬美元中，1700萬美元據稱是支付欠下的傭金，剩下的則是封口費。在另一起案件中，為了從義大利國家電力公司那裡拿到渦輪機定單，西門子電力部門兩位前高管花了780萬美元行賄。今年3月中旬，這兩個人，克雷（Andreas Kley）和維格納（Horst Vigener），在德國的達姆施塔特市接受審訊。他們倆人聲稱參與了行賄，但沒有違反德國關於嚴禁賄賂外國政府官員的法律，因為這家電力公司已經私有化了。但是檢察官認為，在他們行賄期間，義大利國家電力公司仍然屬於國家控股。3月27日，另外一項調查讓西門子公司雪上加霜。公司管委員成員之一的費梅爾（Johannes Feldmayer），在紐倫堡被檢察機關逮捕。他被指控跟一筆支付給蓋思奇（Wilhelm Schelsky）的資金有關。後者是一家德語首字母縮寫為AUB的德國工會的官員，該工會對西門子一向友好。《華爾街日報》稱，檢察官們相信這筆錢通過蓋思奇機構給了AUB，用來抵消德國最有實力的行業工會IG Metall的影響力。費梅爾拒絕認錯。蓋思奇在2月份涉嫌偷稅被捕。大眾公司的違法行為據稱涉及公司高管和工會官員。在這場被媒體戲作「賞錢和妓女丑聞中，大眾公司高管涉嫌挪用公款，利用性派對、假日色情陪侍和紅包等方式收買勞工代表，又稱勞資聯合委員會成員。大眾案例讓我們看到在德國勞資雙方協調一致共同決策的管理制度下，管理者和勞動者之間比較緊密的關系使得勞工組織在公司重大決策時，擁有一定發言權。2007年3月5日，這個案例有了最新進展，公司強大的勞資聯合委員會前任負責人克勞斯·沃科特（Klaus Volkert）被控48項罪名，包括煽動職工和貪污。1月，大眾公司前任人事主管彼得·哈慈（Peter Hartz）因為批准「賞錢和妓女」計劃而被定罪，處2年緩期徒刑以及大約73.6萬美元罰金。他承認收買沃科特來影響雇員決定，獲取他們對公司重組和削減開支計劃的支持。德國法律規定大型企業的重大決定須咨詢公司的勞資聯合委員會領導們的意見。據悉，1995年和2004年之間，沃科特索取並獲得了大約250萬美元的獎金，此外還有78.6萬美元，用於豪華旅遊，購買衣服和珠寶，為他和女友支付子虛烏有的咨詢費用。現年65歲的哈慈2005年從大眾辭職，他一度在德國廣受尊敬。2002年，他擔任所謂的哈慈委員會主席，為施羅德總理出謀劃策，制定了一系列勞工改革方案，來降低失業振興經濟。比比美國的丑聞沃頓商學院的唐納森教授注意到，同美國相比，德國公司的丑聞有點兒不一樣。美國公司和會計師事務所曾經犯下的錯誤行為，讓安然、世通、泰科等公司蒙羞，導致以兩位國會議員名字命名的薩班斯奧克斯利法案出台。「一個明顯的不同是，安然和其它一些肇事公司基本上已經一敗塗地，」唐納森說。「雖然世通公司已經恢復，但是元氣大損。而在西門子和大眾汽車，毀滅性的打擊沒有出現。」第二點不同是，德國的公司腐敗范圍沒有美國廣。「安然丑聞涉及13家公司，」唐納森說。「在它們之後，緊跟著曝光投資銀行丑聞、基金管理公司丑聞和紐約證交所丑聞。在過去5年中，我們看到各種各樣嚴重的金融和會計丑聞。德國是否會走上這條路，我們還不得而知。」還有一點不同，這兩個國家發生的公司丑聞形式不一樣。在美國，唐納森注意到，安然時代的丑聞通常是精心策劃，抬高公司股價。高管們通過做假賬在股市上套利。而在德國，大量的問題跟賄賂有關。「這些丑聞意義深遠、震撼人心，以德國素來嚴格的公司監管制度而不能防範，令人驚詫，」 唐納森解釋說。「每一起案例中，我們都有一些明顯的失誤需要控制。上億美元流出公司大門，卻無人查問。」長期以來，德國的法律制度認為，花錢賄賂外國官員，是公司必要的業務開銷。實際上，德國法律一度允許企業為這樣的開銷撇賬。自從德國採用了經濟合作與發展組織1999年制定的反腐敗綱領後，這種現象改變了。根據唐納森的說法，這個綱領源自美國《反海外腐敗法》。在德國商人中，賄賂有時是種必要手段的觀點依然存在，唐納森說。「今天當你跟德國公司高管交流時，你會發現這一點。他們會說，『德國人有高標准，但當我們出去到世界各地時，那裡比較粗野和骯臟，要是說我們還能夠按照足球規則來玩那就太幼稚了。』我想，跟瑞典甚至美國比起來，這種觀點在德國更有市場。但是，多年來一直用錢收買大眾公司勞資聯合委員會的頭頭，而且還提供色情服務的做法，是對德國誠信傳統的一記猛擊。」員工和管理層之間的關系沃頓商學院國際勞動關系專家施奈德說，一定程度上，給西門子和大眾帶來難堪的根源在於兩者在監管上的共同弊端：德國公司管委會非常規的設立方式，以及工會在這些委員會中扮演的重要角色。德國公司管理分上下兩層結構，下面的管委會較小，負責向監事會匯報並由後者任命。在公司管理委員會里，有三種不同的雇員代表形式。1952年頒布的《工作組織法》要求所有雇員人數超過500名的公司，在監事會中必須要有三分之一的雇員代表。1976年的《共同決定法》中規定，在雇員超過2,000名的公司中，必須具備概念上的相等性——即，監事會中50%是股東代表，50%則是雇員代表。可是，當意見相左，需要監事會主席進行第二次投票表決的時候，股東代表一定會是占據多數席位，通常監事會主席都是站在股東一邊的。另外，在監事會里，勞工方至多可以有三名來自公司以外的工會成員。這些頗有爭議的「外部」代表跟公司沒有必然的聯系，無法直接代表本公司雇員的權益。第三種雇員代表形式，盡管僅限於煤炭和鋼鐵行業，卻在監事會中真正保證了同等性，假如被任命的工會負責人實際上是管理委員會代表的話，雇員代表就可以對他投否決票。今天，這個特殊的共同決定法案所起的作用有限，因為煤炭和鋼鐵行業正在萎縮。可是，既然它規定了德國有史以來最廣泛的勞資共同決策體制，對工會來說它具有非常大的象徵意義。「在歐盟內部，德國是唯一一個施行如此影響深遠廣泛的制度的國家，」施奈德說。「沒有第二個國家希望有這樣的制度。你所做的，是讓工會成員和雇員代表在公司作出重大決定的時候，有發表意見的權利，包括任命和免職管理委員會成員，」施奈德說。「其結果就是，許多德國公司管理人員抵制勞資共同決策制度，因為他們自己就是由監事會任命和解僱的。這種雙層委員會制實際上會使界線模糊，因產生利益沖突而受到批評。勞資共同決策制度的產生，是為了讓雇員的利益在公司最高層的實體中得到反映。但是在一家大公司里，雇員代表是一回事，做管理決策則是另外一回事。」勞工和管理層之間的親密關系「是導致大眾公司出問題的原因」，施奈德補充說。「為了獲得監事會雇員代表對大眾公司延長工作時間和機構重組的要求的支持，公司管理層開始通過錢，假期和賄賂等方式誘惑工會給他們投贊成票。如果大眾不存在這樣的管理體系，它是不會被逼著去玩這樣一種游戲的。」默克爾總理已任命專門委員會對勞資共同決策制度進行調查，並就是否對之進行修改提出意見。一種由德國僱主聯盟聯邦協會提出的方案是，將監事會中雇員代表數量縮減到三分之一。這實際上就是在1976年的法案之前所有德國大公司都執行的方案，76年的法案要求所有雇員超過2千人的公司必須執行50-50的勞資共同決策制度。公司老闆們面臨來自工會領導人的強大反對聲音，這些工會領導人實際上要求擴大國家勞資共同決策制度的范圍。同時，令人不感到驚訝的是，專門委員會提交的報告聲稱，沒有必要大動干戈地改變這種制度。丑聞有所區別位於柏林的德國馬歇爾基金會一位資深大西洋事務會員賀默里奇（Joerg Himmelreich）說，必須注意到大眾和西門子丑聞各自有何不同。在大眾，所謂錯誤行為指向的是濫用勞資共同決策制度，而這種制度幫助德國從二戰廢墟中站起來並創造了20世紀50、60年代的德國經濟奇跡。盡管大眾出現丑聞，賀默里奇認為「大多數的德國人不打算放棄這種制度。」西門子丑聞，則是源於競爭壓力，需要開拓國外生意。在這種狀況下，公司管理人員通常認為他們別無選擇，只能賄賂以「博得政府的高興」，賀默里奇說。這種的付出通常是需要的，因為基礎設施和公用項目特別需要得到政府官員的許可。假如勞工—管理層共同決策制度會導致產生問題的話，賀默里奇補充說，公司高級執行官們扮演的雙重角色同樣也會造成利益沖突，形成滋生錯誤行為的風氣。在西門子，前首席執行官馮·皮埃爾同時也是監事會的領導。「對解決這些問題方面，他缺乏興趣，」賀默里奇說。「這是利害攸關的大事情：現任首席執行官應該當上監事會的主席嗎？」賀默里奇指出，安科曼陷入違規事件時他身兼兩職，既是德意志銀行的首席執行官，也是沃達豐公司監事會的成員。這個例子反映出德國的銀行官員們長期以來的做法，那就是，在那些他們提供融資服務的大公司中，他們扮演了重要的角色。實際上，銀行和公司間的親密關系，跟工會和公司管理層間的友好關系一樣，是存在問題的，沃頓商學院的唐納森指出。他說，德國公司監管體制是「由內部人控制的服務股東利益的體制」。跟美國公司相比，德國公司在銀行融資關系方面有所不同。「在德國，銀行的作用舉足輕重，」唐納森說。「公司並購在美國已經存在了相當一段時間，現在正在歐洲蔓延，在這個過程中，人們意識到，這種內部控制的方式存在問題。在德國，一次惡意收購可能還能得到在公司監事會中佔有一席之地的銀行的支持。它不只是一個道德問題；而且它不是一個高效的制度，因為你無法保證它是一場正當交易。」對德國精神的影響INSEAD學院的柯高特認為，雖然西門子等德國大公司紛紛被丑聞擊中，但過分誇張這種企業現象對德國精神的影響是沒有必要的。「西門子事件令人震驚，因為它對德國來說舉足輕重，已經存在了超過一個世紀，」 柯高特說。「西門子是你能夠想到的德國大公司之一。一旦發現它們開設秘密帳戶用於賄賂，那當然令人非常吃驚。這種事情很嚴重。」但是柯高特補充說，在這些丑聞中衍生出的積極的一面是，社會大眾通過媒體對它們了解得一清二楚，這向真正有意義的改革邁出了第一步。「老實說，有多少德國公司，或者歐洲公司，敢說自己在過去的30或是40年中，跟政府是乾乾凈凈做生意的？對過去發生過的許多事情，人們有所了解，但我們不知道的是其中的細節。或許好消息是，壞消息即將被暴露在大眾眼前。」唐納森說，企業丑聞令人難堪，對德國的自我形象危害巨大，公司採取行之有效的改革措施勢在必行。「一些人感到，相關參與者——投資者，公司管理層，銀行等——辜負了大家的信任，所以老的制度再也不能象以前那樣，可以創造出良好的公司管理。」政府和公司部門採取的任何改革措施或許都不會試圖去復制英美的經濟模型，他補充說。「但不可避免的是，德國將採用英美體系的某些要素，特別是賦予股東和外部投資者——是投資者而不是銀行——更多的話語權。」 最近爆發的企業丑聞，也提醒要加強審計委員會的作用，對財務報告條件做些改變，唐納森說。「在2007年，德國企業依然是個由內部人控制，服務股東利益的現狀。這種制度對大股東和企業管理者有利，但它對普通投資者不利。跟英美體系相比，德國體系中股東的話語權要少得多。我依然認為，在總體上說，目前德國的公司治理存在危機。」

本文來自: 人大經濟論壇(http://www.pinggu.org) 詳細出處參考：http://www.pinggu.org/html/2007-5/11/177430.html

④ 公司的結構治理模式有哪些

公司的結構治理模式主要市場經濟國家的實踐看，主要有美國式、日本式和回德國式三種模答式。美國管理方式特點：1、靈活的市場化的人力資源配置 ；2、以詳細職務分工為基礎的專業化和制度化管理 ；3、人力資源培訓十分廣泛；4、強烈物質刺激為基礎的工資制度 ；日本管理方式特點：1、終身僱傭制 ；2、時間控制；3、准時生產制；4、嚴格品控。德國企業管理方式特點：1、完善的職業培訓機制和職工廣泛參與管理。2、獨具特色的企業文化與人事管理戰略。3、品牌導向和市場營銷國際化。

公司治理結構普遍接受的定義是：根據企業理論的合約方法，所謂公司治理結構，就是協調股東和其他利益相關者相互之間關系的一種制度，涉及指揮、控制、激勵等方面的活動內容。換言之，就是藉以處理（治理）企業各種合約的一種制度。

⑤ 做人做事的方法

做人難，做事難。這是我們經常聽到的話。的確，人生不易，為了獲得必要的生存資源，每個人都必須面對很大的壓力，要自我奮斗，要參與競爭。成功者固然躊躇滿志，令人羨慕，折戟沉沙者只能令人同情。如何把握成功的規律、找出失敗的症結，使自己在做人、做事方面更成熟、更完善、更順利，是一個人必須經常思考、揣摩的問題。

有人說世事如井水，如何探得深淺，最終達到如魚得水的境地，需要下一番工夫摸清做人做事的門道。門道是什麼？是暗藏的玄機，是成功的潛規則，是成功者用而不言、秘而不宣的手段和心法。做任何事情，只要摸清門道，吃透規則，掌握方法，就如同寶刀在手，削鐵如泥，也才能胸有成竹，氣定若閑，談笑間辦成你夢寐以求的好事。

許多人要麼把做人做事之道看得過於復雜，彷彿用盡渾身力氣，也無法達到完美；要麼把做人做事看得過於草率，認為無章可循，無法可依。其實，成功是一門學問，更是一門藝術，它需要的不僅是滿腔熱情、遠大的志向以及不畏艱辛的努力，更需要奮斗者具備多方面的必要素質，這是成功的前提，否則不管你多麼自信，也只能是徒勞。一個人不管多聰明、多能幹，條件有多好，如果不懂得做人做事的方法，光有一肚子大道理，空懷熱切的期盼，或者只是揣著一廂情願的想法，那麼他最終的結局肯定是失敗。同樣，做人做事沒有長遠的眼光，沒有通盤的規劃，走一步算一步，反正船到橋頭自然直，「光有想法，沒有做法」，這樣的人，也大多沒有好的結局。

⑥ 如果公司以開會的方式讓全體員工參與公司治理 如果公司涉嫌集資詐騙 全體員工都有責任嗎

單位涉嫌集資詐騙。
單位主管領導負有主要責任。
員工責任大小，根據員工在集資詐騙起的作用，
還有得到的集資詐騙金額來處罰。

⑦ 如何進行公司治理

狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，其主要內容包括由股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司內部治理結構。
廣義的還包括外部治理結構，是指通過一套正式或非正式的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司內外部各方面利益的一種制度安排。
治理方法：
組織管理：就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。
管理幅度：指在受認識和情報處理能力的制約下，管理者的有效協調人數的客觀限度。
制度規范：組織管理過程中藉以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標准、辦法等的總稱。
計劃是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
控制就是按照計劃標准衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合於實際情況。
前饋控制：又叫預先控制，是主管人員運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環中所產生的經驗教訓，反復認真地對可能出現的結果進行預測，然後將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃或控制影響因素以確保目標的實現。
間接控制：即影響控制，由上級管理者對操作人員工作過程實施的控制。
目標管理：是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，並且有意識地瞄準，有效地和高效地實現組織目標和個人目標。
全面質量管理：是指在全面社會的推動下，企業中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量為核心，把專業技術，管理技術，數理統計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優質的工作最經濟的辦法提供滿足用戶需要的產品的全部活動。
平衡積分卡：企業的發展不僅依賴於企業內部因素，還有賴於外部環境，企業不僅要注重短期目標，而且應注重長期發展的需要。平衡積分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡積分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法歐諾該股組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正式基於這樣的認識，平衡積分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡積分卡將企業戰略置於核心地位。
激勵：又稱積極強化，即利用強化物質刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。如表揚、獎勵、提薪、提升等。
激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。
正強化：就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
領導：就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。
領導者必須具備三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者 ；（2）領導者擁有影響追隨者的能力；（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。
溝通：藉助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人與群體間的認知與行為相互適應

⑧ 公司治理有哪些手段

1."抽屜式"管理

現代管理也稱之為"職務分析"。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，並且都在"抽屜式"管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。"抽屜式"管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行"抽屜式"管理五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍；第四步，編寫"職務說明"、"職務規格"，制定出對每個職務工作的要求准則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

"危機式"管理

隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行"危機式"生產管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

2."一分鍾"管理

目前，西方許多企業採用了"一分鍾"管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。所謂一分鍾目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他"你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作"。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。

3."破格式"管理

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的"年功制度"。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升慾望，導致企業組織人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的"強人"機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

4."和攏式"管理

"和攏"表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：1、既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。2、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。3、波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。4、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。5、個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。6、韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

5."走動式"管理

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如：

(1)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業搖籃"的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鍾頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。

(2)投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

(4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。

(5)"得人心者昌"。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在"走動式"管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。

注意事項

公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是：公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣於躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是，克羅克想出一個"奇招"，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，紛紛走出辦公室，開展"走動式"管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發展。

⑨ 公司治理著力解決哪幾個機制問題

1、人力資源問題，精簡部門，優化人員。
2、財務問題，減少不必要的財政支出。
3、現場管理，6S為基礎。

⑩ 中小股東參與公司治理的方式有哪些

您好，中小股東參與公司治理主要通過兩種方式：(1)通過股東大會行使表決權；(2)通過行使股東應有的監督權，監督公司董事、經理、甚至監事的工作表現。