稅務績效整改

Ⅰ 如何寫績效管理整改方案

南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型企業，公司以香港一商貿公司為出口代理，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中95以上銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人1000多人，職能部門管理人員102人。近年來，由於世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降、各類要求提高。代理商為了降低市場風險，一改原來的一次性大批量訂貨模式，而轉向小批量、多批次、隨機型訂貨的模式。品種多、批量小、訂貨量不確定、不均衡、交貨期急，使公司生產經營面臨不少新的困難和問題。經營成本不斷上升，效益逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到增長，加上管理制度不完善，部分員工產生了不滿情緒和消極態度，如，對營運過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心；一些問題反復出現得不到解決，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。
十幾年來，該公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中層幹部是跟隨公司十幾年的「功臣」。日常各項業務運作過程中，各職能部門人員主要憑經驗和感覺辦理，大小事情習慣由主管經理拍板決策。隨著公司規模的不斷擴大，公司各項業務工作量、復雜程度增加，運營過程產生的問題越來越多。而公司管理人員素質、管理理念、管理模式和管理方法卻沒有得到同步發展和提高，因而導致公司管理效率低，產品質量不穩定、生產周期長、成本高、延期交貨、客戶投訴頻繁問題一直得不到改善，嚴重製約了公司的進一步發展。
1.員工缺乏責任感
由於公司缺乏有效的考核、監控和激勵機制，各部門人員缺乏配合和協作精神，本位思想嚴重、工作過程各自為政。
2.員工缺乏應有的培訓
多年來，公司對員工培訓的重要性缺乏認識，新錄用的職能管理人員，既沒有一套業務規范作為指導，也沒有相應的培訓過程，導致新聘員工難以適應公司的工作。對原有管理人員，公司也沒有一套有效的培訓制度。
3.工作績效與工資收入沒有掛鉤
長期以來，公司管理人員的工資主要由基本工資和加班工資組成。工資收入水平沒有與工作表現和工作質量掛鉤，也沒有與部門的工作效果和公司經營效益掛鉤，因而員工大多不關心公司整體效益。
4.缺乏有效的員工激勵機制
公司經營者主要是通過感情手段對員工進行管理，對員工的工作評價主要是憑領導者的主觀感覺。
5.缺乏行之有效的崗位職責
多年來，公司運行主要是憑習慣和經驗來保證，各部門和人員的工作職責不清晰，不少工作責任界限不明，缺乏工作標准。
6.員工流動率偏低
多年來，公司對員工實行一種較為寬松的管理，一般情況下不會主動辭退員工，只要不出什麼大錯，就能在公司混下去。公司在員工招聘、考核評價、辭退等方面缺乏一套有效的機制，導致一些持假文憑的人混入了公司。這種狀況一方面導致員工隊伍素質和水平得不到應有的提高，一方面也導致公司員工沒有工作壓力和人員競爭壓力，養成了工作鬆鬆垮垮，不講效率、不講能力、不講質量的不良氛圍。由於招聘和培養工作不到位，不時出現關鍵崗位員工為達到個人要求以辭職來威脅公司的現象。
針對公司上述存在問題，我們對公司職能部門人員進行了深入的訪談調查。分析結果表明，目前問題主要出在管理人員隊伍素質、崗位職責、員工激勵機制上。為此，我們提出了在公司實施績效管理的建議。目標是：通過績效管理提高管理人員隊伍素質，提高員工的積極性和主動性，降低成本，提高效益，增強競爭力。
1.績效管理與績效工資
要有效地實施績效管理，優化績效目標，必須配合推行績效工資體系，績效考核與員工工資掛鉤。為此，我們把績效考核與績效工資作為績效管理的重點。
2.績效指標的分類
確定績效指標必須有明確的目標和導向作用。應根據被考核部門和人員的工作內容和產生的影響，設定相應的考核指標。績效指標按考核方法分為定量指標和定性指標，定量指標由指定部門統計和提供，要求保證指標的及時性、准確性；定性指標由考核對象的主管上級、相關部門定期地進行考核評分，要求做到公正、公平、合理。績效指標按層次分為公司指標、部門指標和個人指標。公司指標是各個職能部門均要考核的公共指標，如產值、成本、延期交貨。設定公共指標的目的是，協調個人、部門利益，激勵各部門和人員密切協作，維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點設定的專用指標，這些指標的改善有賴於部門全體人員的共同努力。個人指標主要取決於個人的工作努力程度，目的是激勵個人在改善公共指標和部門指標的基礎上，積極做好本崗位的工作。
3.績效指標的設置與考核
為保證績效考核起到應有的激勵效果，必須針對不同部門的工作內容、特點確定相應的績效指標、考核方法、工資隨指標變動的敏感度等。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，部門考核員工，分別得出兩級考核結果，並據此計算員工的績效工資。
3.1定量績效指標設置
定量指標的設定原則是既要准確，又要有可操作性。以下是我們設定的部分定量績效指標：產值增長率、平均延期交貨(天)、產品平均不合格率、平均在製品佔用額(萬元)、單位(產值)產品生產周期、變動成本率、平均庫存物資佔用額、外購、外協品平均不合格率。
上述指標計算所需數據以及指標值本身的計算由公司的計算機管理系統完成。而一些定性指標的考核，需要定期組織相關人員按相應的表格內容要求填寫，績效考核每月進行一次，與績效工資相對應，按績效考核結果計算績效工資。
3.2定量績效指標考核標准
為了衡量考核對象的績效值優劣，對上述指標還需設定相應的基準值。按績效值與基準值的比較結果，決定相應的加減分幅度。在實施績效考核初期，指標基準值的設定可參考近年來各月實際數的統計平均數取略高值。採用基準值作為考核標准，有效地簡化了考核方法。如在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，只要確定基準指標值時也包含這些因素，且運行環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。由於各項績效指標的重要性不同，根據績效考核目標，還要對不同部門和人員分別設定各績效指標的權重。
斗績效考核軟指標的設定與考核
軟指標是指如工作態度、工作能力、工作改進等形式的指標。這是一類較難把握和操作的考核指標，把握不好容易流於形式。因此要求指標應盡量合理和具可操作性，評價方法要科學、簡單、易操作，評價過程要嚴肅認真，要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡。另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。若考核對象認為考核過程和考核結果有問題，容許其向更高一級領導提出申訴。
5.績效考核的實施
新績效考核方案經過多輪徵求意見和修改後定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證該方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了績效考核專題培訓，組成了公司的績效考核領導小組，負責組織每月的績效考核數據收集、統計和分析，績效工資核算和處理投訴等工作。目前，新的績效考核方案已在公司中全面推行，並取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、生產協作明顯好轉，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但績效管理已發揮出其明顯的激勵作用。

Ⅱ 稅務系統績效考核該怎樣做才能做好

一、提高對績效工作的認識，層層完善，逐級落實
1、基層局績效管理工作能否順利推進、有效運行關鍵在於基層各級領導的思想認識是否到位，是否具備清晰的績效管理思維和強烈的績效管理意識。因此，必須從上至下提高領導層對績效工作的認識，切實解決這一「關鍵少數」的思想認識問題，為績效管理工作扎實有效推進鋪平道路。
2、績效管理工作的終極目標是提高機關工作效能，著眼點是提高基層幹部的工作效率和工作質量，績效工作是否能對基層幹部的日常工作起到督促、指導、評價的作用，很重要一方面原因取決於基層幹部能否正確地意識到績效工作的重要性。因此，必須打牢績效管理工作的基礎，切實解決「主體部分」的態度問題，為績效管理工作取得良好效果奠定基礎。
二、著力提高考評標准「合理度」，提升考評工作的「公正度」
績效管理辦法是否科學、考評方式是否合理，直接影響到單位幹部的切身利益，對績效管理工作能否順利推進、管理目標能否全面實現至關重要。但績效管理工作的考核手段中人為影響因素較多。人員素質既包括單位主要負責人、其他負責人及一般人員適應工作基本需要的不同層次素質，也包括工作責任心、管理能力、協同能力及適應業務需求等素質。現實中，人員素質差別較大，業務素質、工作責任心是其關鍵，可盡管人員間巨大的素質差別，但評價與認可的標准確是一致的，這也就會導致人員整體素質難以長足進步，工作積極性難以提高。因此，必須完善工作措施，最大限度實現績效管理的公平公正。首先，應充分考慮工作指標重要性和完成難易程度，在績效管理指標分值和權重設計上予以平衡，對重點工作和完成難度較大的指標設計較高的分值和權重，反之則設計相對較低的分值和權重；其次，由於基層局崗位工作並不絕對嚴格，有時會出現「一崗多人」的現象，因此在考核個人績效得分時應綜合考慮本人的實際工作量和實際工作完成情況，實行多勞多得、少勞少得，不能單純依靠固有指標評分。
三、完善獎懲措施，著力提升績效工作的影響力
科學的獎懲激勵不僅能夠充分調動幹部職工的工作積極性和主動性，推動個人績效的提升，進而帶動全局組織績效的提檔升級，而且能夠有效激發團隊活力，在系統內營造創先爭優的濃厚氛圍，打破目前基層績效管理流於形式的現狀。因此，必須從全局的高度出發，完善獎懲激勵措施，優化績效獎懲機制，提高個人收入、前途等激勵措施與績效工作的關聯性。同時，要盡早將個人績效管理納入軟體系統，使每個人、每個人的成績、每個人的績效結果運用都完全處於績效管理的「掌控之下」，不斷消除績效管理作用有效發揮的「瓶頸」。

Ⅲ 如何加強稅務系統績效管理

、加強改進幹部作風加強幹部思想作風建設;加強風建設解決幹部全面發展程面臨適應、知識恐慌、本領危機等面挑戰壓力;加強工作作風建設減少工作環節簡化工作程序規范工作制度流程落實首問責任制、限辦結制、服務承諾制等;進步轉變文風、風深入展調查研究解決納稅幹部職工關熱點、難點焦點問題 二、提高稅務幹部綜合素質教育幹部樹立終身習全新理念工作習新知識、新技術、新本領斷提高自習能力、應用能力、創新能力二改善幹部知識結構結合幹部知識結構、齡結構、工作需要等情況適制定幹部培訓計劃三創造良習環境鼓勵稅務幹部結合自身特點展業余習發明創造打造支才輩、素質高、業務精幹部職工隊伍 三、完善崗位目標責任制建立目標崗位評估體系按照每單位工作性質職責進行綜合評估合理確定該單位需設置崗位數崗位確定再確定每崗位工作質量、工作數量及工作必須要達要求二確定崗位工作質量應充考慮工作難易程度臨性工作設置考核值針同業務所需技能標准同實際納稅評估等需要較高業務技能工作要給予傾斜適提高值三崗位設置應向征管難度行業重點部位傾斜四崗位目標確定要通競爭崗、選優等式選拔才限度發揮盡其才才盡其效作用通完善崗位目標責任制促使稅務幹部保質保量做每項工作形制度管管事良性機制 四、建立稅務幹部評價體系考核要做數量與質量並重採取雙向考核辦二要均衡考核力度些量化、直觀能量化、隱性指標要進行綜合衡量防止付勞幹部扣勞少扣少情況現三探索建立計算機考評系統計算機建立每崗位幹部工作志工作底稿通建立科合理績效考評體系促進工作員自我加壓形都幹事創業良局面 五、健全稅務幹部獎懲機制者搭建施展才能平台二建立者位機制要進步建立完善幹部選拔、培養、任用、交流、鍛煉、獎懲能能等制度及績效考核同獎金發放、公務員考核、評先樹優、能級管理等相結合激勵機制並探索建立能者、平者讓、庸者幹部事管理制度三建立者所配製度四者進行懲處通完善獎懲體系充調稅務幹部積極性限度挖掘稅務幹部潛力形爭先創優力爭游工作格局 加強稅務系統績效管理管理科重要組部種高層管理形式載體落實科發展觀推稅收事業健康快速穩定發展勢所趨必選擇

Ⅳ 稅務局發放整改通知書一般會怎麼處理

按要求整改就行了，只要不是處罰通知書就沒有關系。

Ⅳ 稅務部門績效考核下一步如何開展

稅務部門的績效考核應該按照正規的流程來進行開展，考核要嚴格細致，

Ⅵ 如何貫徹實施稅務系統績效考核的措施

一、提高對績效工作的認識，層層完善，逐級落實

1、基層局績效管理工作能否順利推進、有效運行關鍵在於基層各級領導的思想認識是否到位，是否具備清晰的績效管理思維和強烈的績效管理意識。因此，必須從上至下提高領導層對績效工作的認識，切實解決這一「關鍵少數」的思想認識問題，為績效管理工作扎實有效推進鋪平道路。

2、績效管理工作的終極目標是提高機關工作效能，著眼點是提高基層幹部的工作效率和工作質量，績效工作是否能對基層幹部的日常工作起到督促、指導、評價的作用，很重要一方面原因取決於基層幹部能否正確地意識到績效工作的重要性。因此，必須打牢績效管理工作的基礎，切實解決「主體部分」的態度問題，為績效管理工作取得良好效果奠定基礎。

二、著力提高考評標准「合理度」，提升考評工作的「公正度」

績效管理辦法是否科學、考評方式是否合理，直接影響到單位幹部的切身利益，對績效管理工作能否順利推進、管理目標能否全面實現至關重要。但績效管理工作的考核手段中人為影響因素較多。人員素質既包括單位主要負責人、其他負責人及一般人員適應工作基本需要的不同層次素質，也包括工作責任心、管理能力、協同能力及適應業務需求等素質。現實中，人員素質差別較大，業務素質、工作責任心是其關鍵，可盡管人員間巨大的素質差別，但評價與認可的標准確是一致的，這也就會導致人員整體素質難以長足進步，工作積極性難以提高。因此，必須完善工作措施，最大限度實現績效管理的公平公正。首先，應充分考慮工作指標重要性和完成難易程度，在績效管理指標分值和權重設計上予以平衡，對重點工作和完成難度較大的指標設計較高的分值和權重，反之則設計相對較低的分值和權重；其次，由於基層局崗位工作並不絕對嚴格，有時會出現「一崗多人」的現象，因此在考核個人績效得分時應綜合考慮本人的實際工作量和實際工作完成情況，實行多勞多得、少勞少得，不能單純依靠固有指標評分。

三、完善獎懲措施，著力提升績效工作的影響力

科學的獎懲激勵不僅能夠充分調動幹部職工的工作積極性和主動性，推動個人績效的提升，進而帶動全局組織績效的提檔升級，而且能夠有效激發團隊活力，在系統內營造創先爭優的濃厚氛圍，打破目前基層績效管理流於形式的現狀。因此，必須從全局的高度出發，完善獎懲激勵措施，優化績效獎懲機制，提高個人收入、前途等激勵措施與績效工作的關聯性。同時，要盡早將個人績效管理納入軟體系統，使每個人、每個人的成績、每個人的績效結果運用都完全處於績效管理的「掌控之下」，不斷消除績效管理作用有效發揮的「瓶頸」。

Ⅶ 如何提高稅務系統績效管理能力

一、加強和改進幹部的作風。加強幹部思想作風建設；加強學風建設。解決幹部在全面發展過程中面臨的方法不適應、知識恐慌、本領危機等方面的挑戰和壓力；加強工作作風建設。減少工作環節，簡化工作程序，規范工作制度和流程，落實「首問責任制」、「限時辦結制」、「服務承諾制」等；進一步轉變文風、會風。深入開展調查研究，解決納稅人和幹部職工關心的熱點、難點和焦點問題。
二、提高稅務幹部的綜合素質。一是教育幹部樹立終身學習的全新理念，在工作中學習新知識、新技術、新本領，不斷提高自己的學習能力、應用能力、創新能力。二是改善幹部的知識結構。結合幹部的知識結構、年齡結構、工作需要等情況適時制定幹部培訓計劃。三是創造良好的學習環境。鼓勵稅務幹部結合自身特點開展業余學習和發明創造。打造一支人才輩出、素質高、業務精的幹部職工隊伍。
三、完善崗位目標責任制。一是建立目標崗位評估體系。按照每個單位工作性質和職責進行綜合評估，合理確定出該單位需設置的崗位數，崗位確定後再確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求。二是在確定崗位和工作質量時應充分考慮工作難易程度和臨時性工作，在設置考核分值時針對不同業務所需技能標准不同的實際，如對納稅評估等需要較高業務技能的工作要給予傾斜，適當提高分值。三是在崗位設置時應向征管難度大的行業和重點部位傾斜。四是崗位目標確定後就要通過競爭上崗、好中選優等方式選拔人才，最大限度發揮人盡其才，才盡其效的作用。通過完善崗位目標責任制，促使稅務幹部保質保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。
四、建立稅務幹部的評價體系。一是考核中要做到數量與質量並重。可採取雙向考核的辦法。二是要均衡考核力度。對一些量化的、直觀的和不能量化的、隱性的指標要進行綜合衡量，防止付出勞動成果多的幹部扣分多，勞動成果少的扣分少的情況出現。三是探索建立計算機考評系統。在計算機中建立每個崗位和幹部的工作日誌和工作底稿。通過建立科學合理的績效考評體系，促進工作人員自我加壓，形成人人都幹事創業的良好局面。
五、健全稅務幹部的獎懲機制。一是為有為者搭建施展才能的平台。二是建立有為者有位機制。要進一步建立完善幹部的選拔、培養、任用、交流、鍛煉、獎懲，能上能下等制度，以及績效考核同獎金發放、公務員考核、評先樹優、能級管理等相結合激勵機制，並探索建立「能者上、平者讓、庸者下」的幹部人事管理制度。三是建立有為者有所得的分配製度。四是對無為者進行懲處。通過完善獎懲體系，充分調動稅務幹部的積極性，最大限度地挖掘稅務幹部的潛力，形成爭先創優，力爭上游的工作格局。
加強稅務系統績效管理是管理科學的重要組成部分，是一種高層次的管理形式和載體，也是落實科學發展觀，推動稅收事業健康快速穩定發展的大勢所趨和必然選擇。

Ⅷ 如何提升稅務組織行政績效水平

隨著新公共管理和績效管理的興起，在很大程度上改變 了公共組織的原有面貌和運行模式，績效管理整合了相關的 新公共管理和政府再造運動中的多種思想和理念，構建出自 身的制度基礎和先決條件，即結果為本、顧客導向和授權化管 理等，以切實提高績效水平。
（一）實施績效管理，樹立以結果為本理念 實施稅務行政績效管理的難題在於在傳統公共模式下稅 務部門並沒有改進績效的有效機制和真正動機，因為即使績 效不佳稅務部門也不會破產或倒閉，稅務人員也不會被辭退， 沒有什麼風險，這樣稅務部門及稅務人員的命運與其工作績 效沒有關聯，也無需創新。而實施以「結果為本」就是以面向 結果的管理為主，將結果（即經濟風險和獎勵以及執法責任 機制）作為一種杠桿，為稅務人員在付出與結果之間建立一 種利害關系，徹底擺脫「干多干少一個樣、干好乾壞一個樣」 的局面。 要在稅務部門中樹立以結果為本的意識，以結果來促進 稅務管理水平的提高，一個有效的途徑就是引入績效管理，利 用績效測量、績效考核、獎勵和懲罰來激勵稅務組織和稅務人 員，要建立稅務人員個人績效評價體系和部門績效評價體系， 使個人目標與組織目標高度關聯，稅務機關的績效目標與整 個經濟社會的發展目標高度關聯，每名稅務人員都對組織的 萬方數據 績效目標負責，組織對經濟社會的可持續發展負責，從而激發 出個人和集體奮發向上的活力，將局部最優轉變為全局的最 優，以此促進整個稅務組織績效的提高。
（二）引入顧客概念，堅持以納稅人為導向 隨著新公共管理的開展，公共服務需要對它的使用者作 出更好的回應，「顧客至上」的理念成為公共管理領域的一個 重要組成部分。公共部門要對顧客負責，就會改變其行為模 式，這就使得以顧客為導向成為一種強有力的改革杠桿，促進 公共部門的變革和優化內部管理。顧客導向是基於結果為本 的基礎上的，要求組織不僅僅是對其行為的績效負責，也要對 其顧客負責，兩者相輔相成，因此顧客導向也可以看作是實現 以結果為本的一種途徑。 在稅收管理中引入顧客概念集中反映了建立為納稅人服 務的意識。近年來，隨著管理理念的更新，在西方發達國家， 稅收征管改革的方向，都是從「監督打擊型」向「管理服務型」 轉變。許多國家在征管工作中，經常把管理（management）改成 服務（service），甚至把稅務局的名稱也改成service，納稅人 （taxpayer）稱為顧客（client）。在我國稅務實踐中。要通過實 行「一窗式」管理、「一站式」辦結，把納稅人申請的辦稅事宜 及需納稅機關核批的事項都集中到辦稅服務廳，以減少辦稅 環節，提高辦稅的質量和效率。
（三）建立責任機稍，實施授權化管理 在傳統的行政模式下，標準的操作程序是將每一項決策 逐級上報，等待上級的批示，這就使得決策權集中在少數高層 決策者的嚴格控制之下，由此滋生了層級制、以自我為中心和 專制的領導方式，行政人員幾乎沒有工作的積極性，只需要按 照程序辦完自己該做的事，至於做的怎樣則與自己無關，無須 對結果和納稅人負責，組織的總體績效難以得到提高。這就 導致了在傳統行政模式下，大量政府內部規章制度所造成的 繁文縟節，極大限制政府部門及其人員的創造力、靈活性和管 理能力的提高，因此，現行傳統行政模式下的官僚制組織結構 已難以適應當今信息化社會的發展，在西方各國的薪公共管 理的行政改革方案中，授權化管理已經成為一個共同的趨勢。 奧斯本和普拉斯特里克提出了政府再造過程中授權化管 理的三種途徑：組織授權，即兩個不同行政層級之間的授權； 雇員授權，即組織內部之間的權力下移至一線的管理者和雇 員；社區授權，即將官僚機構的權力外移至社會、公民組織等 顧客組織或個人。在稅務實踐中，隨著行政許可的實施和稅 收業務流程的再造，在稅務管理中要減少不必要的工作分配 環節和無意義的核批，在實施稅務績效管理的過程中，要通過 The Thought 建立以流程為導向的扁平化組織，對納稅人申請辦理的涉稅 事項，除依法應報上級部門核批的業務外，實行一次受理、一 級核批、全程服務，這就使以職能導向性的許可權得到分解，減 少管理層級，實現授權化管理，並配以必要的事後監督管理工 作，稅收業務部門權力過度集中的現象得到有效的制約。有利 於提高部門績效。 另一方面，在西方國家的行政改革中，隨著政府組織結構 和管理方式的轉化，責任機制也伴隨著授權化改革分散到公 共組織的各個層面，並占據著重要的地位，給予了管理者很大 自由權而沒有加強其責任的體制，是難以想像的，應該在自由 和權力之間加以平衡。傳統的稅收征管觀念是建立在基本上 不相信納稅人能夠依法納稅的主觀判斷上，注重監督與懲罰。 實施績效管理，由於管理層級的減少，部分事務性審批環節簡 化，有的事前審批改為事後監督，因此，強化對內的管理、監控 和考核是關鍵，可以通過明確規定征納雙方法律責任的形式 來推行責任機制，即納稅人依法對申報、申請材料的真實性承 擔法律責任，而稅務人員通過明確受理、調查、核批崗位的責 任，對每一個工作流程中上下環節之間的承接關系、辦理時限 和質量標准等進行嚴格要求，實行誰經辦誰負責，強化監督制 約作用。
總之，實施稅務績效管理是深化公共管理改革，建立創新 型和服務型政府的內在要求，對於提高稅務機關執政能力，強 化稅務管理具有重要意義，符合征納雙方的共同利益，必然會 成為稅務機關改革的目標模式。

Ⅸ 稅務系統績效管理分哪三步走

進入新時期，我國的政治、經濟和社會生活發生了廣泛而深遠的變化，稅收工作也遇到了許多新問題和新挑戰，納稅人及社會各界對稅務機關人員的期望和要
求越來越高，傳統的公務員管理方式已不適應稅務機關管理現代化的要求。應用現代績效管理理論，建立科學的績效管理機制和體制，客觀公正地考核評價稅務人員
業績，調動個體工作積極性，有效提升工作質效，是新時期建設公共服務型稅務機關的必然要求。
一、績效管理工作中存在的問題
近年來，各地稅務部門對開展績效管理工作進行了許多有益的探索，取得了一定的成效，但通過績效管理真正能達到預期目的的單位卻較少。究其原因，主要是在管理理念、制度、體制等方面存在問題。

（一）將績效管理簡單定義為考核獎懲
許
多單位的績效管理通常是機械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知後，填表上報、考核打分、人員排序、劃分等級，考評結束後再等待新一輪的開始。為力求
面面俱到，制定考核辦法的部門往往花費大量的時間和精力關注考評細節，在設計績效指標時「眉毛鬍子一把抓」，致使績效指標過多過雜。面對幾十條甚至上百條
的考核指標，考核者與被考核者易產生反感與抵觸情緒，把填表視為游戲，草草應付了事。而考核的結果也主要同薪酬、獎金掛鉤，用於獎優罰劣，其他的結果應用
較少。這樣的考核如同走形式，忽視了績效管理所倡導的理念和追求的目標，體現不出真正的績效，久而久之，還會使大家對績效管理興趣索然。
（二）在績效管理中摻雜過多人為因素
由
於績效管理是一項與人的關系極為密切的工作，因此考核中的人為因素不可避免。在執行過程中，有些管理者謹小慎微，「不患寡而患不均」，不願扮黑臉得罪人，
擔心打分低會讓下屬心生怨恨，消極怠工，因而做「好好先生」，採取平均主義；另外一些管理者專制粗暴，把績效管理作為控制下屬的手段，甚至變考核為「秋後
算賬」，讓被考核者心生恐懼，工作畏手畏腳，有的還引發了非良性競爭，使團隊的凝聚力下降。被考核者遭到這些「不公正待遇」後，如果有關部門不解釋不說
明，被考核者投訴無門或反映問題石沉大海，就會引發逆反心理，對績效管理工作抱有強烈的反感與抵觸情緒，甚至出現故意搗亂的行為，使整個管理工作陷入較為
尷尬的境地。
（三）將績效管理片面理解為人事部門的事
績效管理是人力資源管理的一部分，自然
就成為了人事部門的一項重要職責和工作。於是，人們就以為績效考核就是人事部門一個部門的事情，其他部門都是在額外替人事部門做事。在人事部門組織績效管
理工作時，被動應付、敷衍了事，以完成上級或人事部門的任務為終極目標，把關注的焦點集中於人事部門做了什麼，當制定的考核方案執行效果不佳時，就把責任
一味歸咎到人事部門頭上，而對績效考核本身發揮了什麼作用，給大家帶來了什麼好的改變卻漠不關心。
二、績效管理存在問題的原因分析
（一）混淆了績效管理和績效考核概念，缺乏認知理念和管理目標的導入。
將
績效管理簡單定義為考核獎懲，實際上是混淆了績效管理和績效考核的概念。績效管理包括績效指標與目標設定、績效監控和指導、績效考核與反饋、績效結果應用
等四大方面，績效考核只是其中一個核心內容和中心環節。但在實際執行過程中，許多單位容易忽視除績效考核以外的其他環節，尤其是缺乏統一的認知理念和正確
的管理目標，導致大家對績效管理的真正目的一片茫然，盲目設定考核指標，忙於追求短期利益，而績效管理真正要達成的不斷總結和改善，提升組織和個人績效，
最終實現戰略目標的效果卻難以實現。
（二）管理體系流程設計不夠合理，影響了考核結果的客觀性和公信力。
考
核結果的公平是績效管理最基本的要求。考核結果不保證公平，被考核者的情緒就會受到影響，進而影響工作的積極性，使績效管理面臨拖沓、拒絕和失敗。績效管
理的體系流程設計不夠合理主要表現在：一是考核目標不夠准確。將日常管理和行為規范與績效管理混為一談，考核目標設定得過多過雜，不能找出驅動價值創造的
最重要的績效目標；考核的定性目標多，定量目標少，且定性目標尺度模糊，往往用籠統的描述評價個人，缺乏說服力；二是考核標准和權重不夠科學。難以做到根
據層次區別和個性差異細化考核標准；考核指標權重和分值的制定靠「拍腦袋」，缺乏科學有效的方法和廣泛的溝通交流。三是考核方式不夠合理。由各部門代表組
成考核組進行考核，把考核權力交給與被考核人沒有什麼關系的人員，使形式主義和權力濫用成為可能。四是考核的實施過程不夠嚴密。設置考核周期憑主觀臆斷，
或過長或過短，缺乏與考核目的、內容和對象之間的關聯性；考核者的選擇有局限性，尚未做到根據考核關系選擇考核者，進行360度的全方位考核；缺少反映被
考核人日常工作情況的績效記錄，造成在做出評價和答復爭議時憑個人感覺，無法客觀合理和令人信服。上述諸多人為因素，都易造成考核工作流於形式，影響了考
核結果的客觀性和公信力。
（三）錯誤定位人事部門的角色，忽視了各層級人員的綜合推動力。
傳
統的人事管理體制體現為：主要領導主導，人事部門輔助執行。在這種輔助型的人事管理體制下，人事管理一般以執行上級指示為准，著眼於當前的業務管理，多從
事程序性和事務性的工作。面對績效管理這一新職能，各級組織和個人對如何開展好工作缺乏概念，並往往認為這是人事部門的事，錯誤地將人事部門定位為開展績
效管理工作的主要部門，而忽視了主要領導、部門負責人和部門人員的綜合推動力。在績效管理過程中，主要領導缺乏與部門間的溝通，不能起到有力支持和有效監
督績效管理工作的作用；部門負責人只專注於本部門的業務工作，而把制定目標、溝通輔導、績效記錄、考核反饋當成額外的負擔和浪費時間的活動；部門人員完全
被動接受管理，對發生在制定個人目標、考核評價、反饋申訴等環節的不合理、不公正現象沒有發言權和申辯權。由於組織中的角色混亂和職責不清，導致組織中的
人員缺乏互動參與、主動擔當和協調配合等意識，較大地影響了績效管理的執行力。
三、對提升績效管理效力的幾點思考
為有效解決績效管理工作中存在的問題，推動績效管理工作順暢進行和長遠發展，我們要應用現代績效管理理論，從更新觀念、完善制度、優化體制等方面著手，實施科學有效的管理。
（一）逐步培育績效文化，助推績效管理長遠發展
績
效文化是組織基於長遠發展的方向和願景，通過對戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓組織成員逐步確立
起組織所倡導的共同價值觀，形成以追求優質績效為核心的組織文化。績效文化的核心價值觀圍繞追求優秀績效，如:IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、
GE的追求完美等。而文化的其他價值判斷，如什麼樣的員工是優秀員工，什麼樣的行為應當被獎勵等，也圍繞追求績效展開。相應的，組織的薪酬制度、招聘制
度、晉升制度等也會以績效為導向進行設計。
績效文化對績效管理的組織成員起著根本性的滲透、引導和激勵
作用。在當前績效管理困難重重的形勢下，為統一認知理念，明確組織目標和策略，構建科學的管理機制和體制，確保績效管理順利運行和長遠發展，亟需在組織中
培育績效文化。培育績效文化可採取以下做法：一是使績效價值觀在全體幹部職工中形成相對統一的認知理念；二是清晰地向幹部職工傳遞目標和策略，告訴他們什
么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和積極；三是使幹部職工有較強的參與意識和主動性，對單位的滿意度較高；四是注重對幹部職工進行培訓，以促
進個人成長與發展；五是鼓勵創新並能有效管理創新，規避盲目創新的風險；六是建立暢通的溝通渠道，提倡團隊精神，塑造具有較高凝聚力的團隊。
（二）制定科學的體系流程，保障績效管理取得成效
單純為考核而進行設計表格、填表、存檔等活動，不能從根本上保證績效管理的公平與公正。缺乏全面系統的管理，就無法使組織的願景與目標真正落到實處。因此，必須從制定科學的績效管理體系和流程上下工夫。
准確設定工作目標。目
標設定是績效管理的首要環節。在確定目標前，要在一定范圍內進行討論交流，找准重要目標，消除分歧，達成共識。為避免目標模糊，缺乏可操作性，對於可量化
的目標必須有明確的數字標准；對於難以量化的定性目標，也要通過對工作標准、工作成效等進行明確描述和層級劃分，讓人們對工作結果和好壞優劣一目瞭然，達
到可衡量；工作目標必須根據形勢的變化及時調整，組織當前的工作重心和關注點是什麼，目標就設什麼，而相應的考核標准和指標權重也要做調整。
科學制定考核標准和權重。制
定考核指標是績效管理流程中不可或缺的部分。要根據考核目標設計標准，標准制定應合理、客觀、易於操作，最容易執行和考量的標准模式是，由組織與個人共同
制定標准，並在年中按照實際狀況對標准作出相應調整；要採用科學有效的方法制定指標權重和分值，如，工作分析法、訪談法、問卷調查法、經驗總結法等；在制
定指標的前、中、後三個階段，都要在考核者與被考核者之間建立起完備的溝通渠道，使大家在制定指標前做好心理上和知識上的准備，在制定指標過程中積極參與
和達成共識，在制定指標後提出合理化建議和意見，消除心理障礙，增強對績效管理工作的認可性。
合理選擇考核方式。應改變那種認為考核人越多就越能保證公平的思想，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位。直接上級有權安排、檢查、督促下級的工作，因此，對下級擁有最佳的觀察角度，對下級的工作職責及其履行情況也最為了解，由直接上級對下級進行考核的效果最佳，最有說服力。
嚴格把關考核實施過程。為
避免考核實施階段的不嚴密和不公正現象發生，應當從考核周期、考核者和績效記錄這三個主要方面著手，進行嚴格把關。考核周期要根據考核目的、內容和考核對
象來確定，如，考核一般員工的周期可按月份或季度進行，而考核中高層管理者的周期可按年進行；考核者的人選，不應僅限於上級主管，而要以考核關系和公平、
公正、高效的原則來確定，讓被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶都能對其進行評價；應進行制度化的績效記錄和細致地收集，獲得員工日常工作表現得准
確、可靠的信息，在考核評價時才能做到有章可依、有據可查。
切實做好反饋和運用。考核結果的反饋是考核者與被考核者
贏得互信的過程，是績效考核的重要環節。考核者要用恰當的反饋方式，不僅讓被考核者知道考核結果，更要讓他們理解考核結果是如何得出的，為什麼是這樣的結
果，依據是什麼，並進一步探討產生不良考核結果的原因及改進的方式等問題；考核結果的應用除了作為獎金分配和薪酬調整和評先評優的主要依據外，還可用於職
位調整和晉升、培訓教育、個人職業發展等許多方面，關鍵是要提出切實可行的做法，使考核運用落到實處。
（三）正確定位各層級人員角色，提升績效管理的執行力
建立績效管理體系，乃至打造優質績效文化，需要領導者和各部門人員的共同努力，傳統觀念下的人事管理制度已經不適用了，現代新型的人力資源管理體制要求對各層級人員重新進行角色分工。
主要領導是支持者。組
織的主要領導在績效管理過程中具有不可替代的作用，決定著績效管理的成敗，是績效管理的第一責任人。首先，主要領導要做好績效管理的戰略定位和戰略規劃，
然後將定位和規劃的精神實質通過各部門制定目標和考核體系等形式，變成可操作的具體規定。其次，主要領導要積極參與其中，在態度上、行動上支持人事部門，
監督和協調績效管理工作。當阻力和困難出現時，要出面協調統一，陳述利害，排除困難，激發積極性；要加強平時的檢查督促，及時糾正偏差，確保績效成果能夠
與組織戰略目標相一致，保障部門和員工的績效能夠落到實處，從而推動績效管理工作深入、全面、公正、有效地開展。
人事部門是組織者。在
管理學上有一個經典的定義：管理就是讓別人做你要做的事。在績效管理過程中，人事部門應該轉變角色，不再充當大包大攬的管理「保姆」和處理各種矛盾的「救
火人」，而是將一定的決定權和自由度交給部門負責人。人事幹部應當從簡單操作的角色轉變為各類技術員的角色，成為績效考核專家、業務流程的熟練掌握者、主
要領導的溝通聯絡員、部門負責人的合作夥伴、績效考核的宣傳員和培訓員、績效運行的跟蹤員。在績效管理中的人事部門的主要職責除了負責構建組織的績效管理
體系，設計績效考核指標外，還包括：引導部門負責人思考，為什麼部門需要績效管理制度;刺激部門負責人，讓其對績效管理有強烈的需求與動機；指導部門負責
人如何去建立績效管理制度；提供培訓課程，讓部門負責人清楚如何與幹部職工做績效溝通及改善績效；監督和評價績效管理系統的運行情況。
部門負責人是實施者。各
部門負責人是組織戰略的執行者與實施者，能有效地將部門績效同組織戰略目標相銜接，向上對組織的績效管理政策負責，向下對員工的績效發展負責，起到上傳下
達的橋梁作用。在績效管理中，部門負責人與下屬之間不是簡單的管理與被管理的關系，部門負責人應充當下屬的合作夥伴、教練員、績效記錄員、績效公證員、績
效診斷專家和職業咨詢顧問等角色，其重要性非同一般，在績效管理工作中佔主體地位。
部門人員是參與者。對
於部門負責人來說，如何使部門人員達到部門和單位所期望的績效水平是非常重要的。部門人員不應只是被動地接受管理，而要成為自己績效的主人。要配合部門負
責人共同制定個人工作目標和考核指標，及時向部門負責人反饋執行信息，發現工作中存在差距，尋求部門負責人的幫助與指導，不斷改進績效；部門人員還應成為
個人的職業倡導者和職業規劃者。要本著對自己職業負責的態度，主動將自己的才能、興趣和職業願望告知部門負責人以獲得支持，積極制定個人戰略計劃以充分發
揮潛能。同時，作為所在部門負責人，應樹立「以人為本」的管理理念，重視和尊重員工，給予充分的發言權和申辯權，同時，正視、引導和把握員工的需求，根據
職業發展的規律，幫助員工規劃適合自身的職業發展路線，最大限度地發掘員工潛力，提升績效。
從「要我做績效管理」到「我要做績效管理」的思想認識轉變過程，也是一個正確定位各層級人員角色的過程。在這個過程中，各層級人員釐清各自在績效管理中的職責許可權，強化管理責任和考核意識，增強管理工作的執行力，及時改進工作，提高組織和個人的整體工作績效。

管
理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中說，「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』。」理論是灰色的，實踐之樹長青。科學的績效管理是一種全
新的管理理念，也是一個系統工程，不僅要求認知理念的轉變，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理體制等全方位的積極變革。這就需要我們緊密結合工作
實際，積極探索，勇於實踐，不斷總結，整體推進，讓個人成長進步在組織績效提升中得以體現，同時又以個人績效的提升促進組織績效的提升，最終達到自我價值
成長和組織目標超越的雙贏目標。