治理企業要有方法

1. 如何進行公司治理

狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，其主要內容包括由股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司內部治理結構。
廣義的還包括外部治理結構，是指通過一套正式或非正式的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司內外部各方面利益的一種制度安排。
治理方法：
組織管理：就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。
管理幅度：指在受認識和情報處理能力的制約下，管理者的有效協調人數的客觀限度。
制度規范：組織管理過程中藉以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標准、辦法等的總稱。
計劃是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
控制就是按照計劃標准衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合於實際情況。
前饋控制：又叫預先控制，是主管人員運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環中所產生的經驗教訓，反復認真地對可能出現的結果進行預測，然後將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃或控制影響因素以確保目標的實現。
間接控制：即影響控制，由上級管理者對操作人員工作過程實施的控制。
目標管理：是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，並且有意識地瞄準，有效地和高效地實現組織目標和個人目標。
全面質量管理：是指在全面社會的推動下，企業中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量為核心，把專業技術，管理技術，數理統計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優質的工作最經濟的辦法提供滿足用戶需要的產品的全部活動。
平衡積分卡：企業的發展不僅依賴於企業內部因素，還有賴於外部環境，企業不僅要注重短期目標，而且應注重長期發展的需要。平衡積分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡積分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法歐諾該股組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正式基於這樣的認識，平衡積分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡積分卡將企業戰略置於核心地位。
激勵：又稱積極強化，即利用強化物質刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。如表揚、獎勵、提薪、提升等。
激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。
正強化：就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
領導：就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。
領導者必須具備三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者 ；（2）領導者擁有影響追隨者的能力；（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。
溝通：藉助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人與群體間的認知與行為相互適應

2. 現代企業的典型治理方式是什麼

轉載以下資料供參考

公司治理模式主要有三種：英美模式、日德模式和家族模式。
一、英美模式
英美公司內部治理結構的基本特徵
公司內部的權力分配是通過公司的基本章程來限定公司不同機構的權利並規范它們之間的關系的。各國現代企業的治理結構雖然都基本遵循決策、執行、監督三權分立的框架，但在具體設置和權利分配上卻存在著差別。
1．股東大會
從理論上講，股東大會是公司的最高權力機構。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當一部分股東是只有少量股份的股東，其實施治理權的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經常就公司發展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關決策。在這種情況下，股東大會就將其決策權委託給一部分大股東或有權威的人來行使，這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關系實際上是一種委託代理的關系。股東們將公司日常決策的權利委託給了由董事組成的董事會，而董事會則向股東承諾使公司健康經營並獲得滿意的利潤。
2．董事會
董事會是股東大會的常設機構。董事會的職權是由股東大會授予的。關於董事會人數、職權和作用，各國公司法均有較為明確的規定，英美也不例外。除公司法的有關規定以外，各個公司也都在公司章程中對有關董事會的事宜進行說明。公司性質的不同，董事會的構成也不同。在談到公司治理問題時，常常要根據不同性質的公司進行分析。 為了更好地完成其職權，董事會除了注意人員構成之外還要注意董事會的內部管理。英美公司的董事會在內部管理上有兩個鮮明的特點：
其一，在董事會內部設立不同的委員會，以便協助董事會更好地進行決策。一般而言，英美公司的董事會大都附設執行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能，因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變萬化的市場環境。也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務有著巨大的影響力，所以不願讓太多的人分享他的決策權。在這種情況下，董事會是股東大會的常設機構，而執行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內部審計的了解，使董事會中的非執行董事把注意力轉向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的了解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題並向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬於董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而並不只是按董事長的意圖行事。近年，美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。
其二，將公司的董事分成內部董事和外部董事。內部董事是指公司現在的職員，以及過去曾經是公司的職員，現在仍與公司保持著重要的商業聯系的人員。外部董事包括三種人，一是與本公司有著緊密的業務和私人聯系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經理人員。外部董事一般在公司董事會中佔多數，但一般不在公司中任職；內部董事一般都在公司中擔任重要職務，是公司經營管理的核心成員，美國大多數公司企業的內部董事人數為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們往往對於公司的具體業務並不了解，大部分外部董事作為其他公司的代表進入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強董事會對經營者的監督與控制，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍現象是公司首席執行官兼任董事會主席。這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性，其結果是董事會難以發揮監督職能。
3．首席執行官（CEO）
從理論上講，董事會有權將部分經營管理權力轉交給代理人代為執行。這個代理人就是公司政策執行機構的最高負責人。這個人一般被稱為首席執行官，即CEO。在多數情況下，首席執行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔任此職的人也幾乎必然是公司的執行董事並且是公司董事長的繼承人。但是，由於公司的經營管理日益復雜化，經理職能也日益專業化，大多數公司又在首席執行官之下為其設一助手，負責公司的日常業務，這就是首席營業官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多數公司，這一職務一般由公司總裁（President）兼任，而總裁是僅次於首席執行官的公司第二號行政負責人。也有的公司，由董事長同時兼任公司的首席執行官和總裁。此外常設一名首席營業官協助董事長兼首席執行官的工作。此外，公司還設有其他一些行政職務，如首席財務官等。在英美公司的行政序列中，以首席執行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業官，接下來是首席財務官。在總裁以下，各公司還常常設有多名負責具體業務的副總裁，包括執行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負責公司的一個重要業務分部，或者是作為公司董事長和首席執行官的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執行官。由於首席執行官是作為公司董事會的代理人而產生，授予他何種權利、多大的權利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執行官的設立，體現了公司經營權的進一步集中。
4．外部審計制度的導入
需要注意的是，英美公司中沒有監事會，而是由公司聘請專門的審計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告。公司董事會內部雖然也設立審計委員會，但它只是起協助董事會或總公司監督子公司財務狀況和投資狀況等的作用。由於英美等國是股票市場非常發達的國家，股票交易又在很大程度上依賴於公司財務狀況的真實披露，而公司自設的審計機構難免在信息發布的及時性和真實性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業聘請他們對公司經營狀況進行獨立審計並發布審計報告，以示公正。英美等國公司每年的財務報告書都附有審計事務所主管審計師簽發的審計報告。政府的審計機構也在每年定期或不定期地對公司經營狀況進行審計並對審計事務所的任職資格進行審查。這種獨立審計制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財務狀況信息的真實披露，有助於公司的守法經營。
二、德日模式
德日治理模式被稱為是銀行控制主導型，其本質特徵表現在以下方面：
1． 商業銀行是公司的主要股東
目前德日兩國的銀行處於公司治理的核心地位。在經濟發展過程中，銀行深深涉足其關聯公司的經營事務中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。
日本的主銀行制是一個多面體，主要包括三個基本層面：一是銀企關系層面，即企業與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結成的關系；二是銀銀關系層面即指銀行之間基於企業的聯系而形成的關系；三是政銀關系，即指政府管制當局與銀行業之間的關系。這三層關系相互交錯、相互制約，共同構成一個有機的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業的相互持股而結成的網路。 在德國，政府很早就認識到通過銀行的作用來促進經濟的增長。開始銀行僅僅是公司的債權人，只從事向企業提供貸款業務，但當銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15%。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。
另外德國銀行還進行間接持股，即兼作個人股東所持股票的保管人。德國大部分個人股東平時都把其股票交給自己所信任的銀行保管，股東可把他們的投票權轉讓給銀行來行使，這種轉讓只需在儲存協議書上簽署授權書就可以了，股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來。這樣銀行得到了大量的委託投票權，能夠代表儲戶行使股票投票權。到1988年，在德國銀行儲存的股票達4115億馬克，約為當時國內股票市場總值的40%，加上銀行自有的股票（約為9%），銀行直接、間接管理的股票就佔德國上市股票的50%左右。
商業銀行雖然是德日公司的最大股東，呈現公司股權相對集中的特徵，但是二者仍然存在一些區別。在日本的企業集團中，銀行作為集團的核心，通常擁有集團內企業較大的股份，並且控制了這些企業外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴於大股東的直接控制，由於大公司的股權十分集中，使得大股東有足夠的動力去監控經理階層。另外由於德國公司更多地依賴於內部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業施加有效的影響。
2．法人持股或法人相互持股
法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權結構的基本特徵，這一特徵尤其在日本公司中更為突出。二戰後，股權所有主體多元化和股東數量迅速增長是日本企業股權結構分散化的重要表現。但在多元化的股權結構中，股權並沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業股權法人化現象，構成了法人持股的一大特徵。
據統計，日本1949--1984年，個人股東的持股率從69.1%下降為26.3%，而法人股東的持股率則從15.5%上升為67%，到1989年日本個人股東的持股率下降為22.6%，法人股東持股率則進一步上升為72%，正由於日本公司法人持股率占絕對比重，有人甚至將日本這種特徵稱為「法人資本主義」。
由於德日在法律上對法人相互持股沒有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態，一種是垂直持股，如豐田、住友公司，它們通過建立母子公司的關系，達到密切生產、技術、流通和服務等方面相互協作的目的。另一種是環狀持股，如三菱公司、第一勸銀集團等，其目的是相互之間建立起穩定的資產和經營關系。
總之，公司相互持股加強了關聯企業之間的聯系，使企業之間相互依存、相互滲透、相互制約，在一定程度上結成了「命運共同體」。
3．嚴密的股東監控機制
德日公司的股東監控機制是一種「主動性」或「積極性」的模式，即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監督公司經理的行為，從而達到參與公司控制與監督的目的，如果股東們對公司經理不滿意，不像英美兩國公司那樣只是「用腳投票」，而是直接「用手發言」。但是德日公司的監控機制的特徵有所不同。
4. 德國公司監控機制的特徵
德國公司監控機制的特徵表現在兩個方面：
一是德國公司的業務執行職能和監督職能相分離，並成立了與之相對應的兩種管理機構，即執行董事會和監督董事會，亦稱雙層董事會。依照法律，在股份公司中必須設立雙層董事會。監督董事會是公司股東、職工利益的代表機構和監督機構。德國公司法規定，監督董事會的主要權責，一是任命和解聘執行董事，監督執行董事是否按公司章程經營；二是對諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經營事項作出決策；三是審核公司的賬簿，核對公司資產，並在必要時召集股東大會。德國公司監事會的成員一般要求有比較突出的專業特長和豐富的管理經驗，監事會主席由監事會成員選舉，須經2/3以上成員投贊成票而確定，監事會主席在表決時有兩票決定權。由此來看，德國公司的監事會是一個實實在在的股東行使控制與監督權力的機構，因為它擁有對公司經理和其他高級管理人員的聘任權與解僱權。這樣無論從組織機構形式上，還是從授予的權力上，都保證了股東確實能發揮其應有的控制與監督職能。由於銀行本身持有大量的投票權和股票代理權，因而在公司監事會的選舉中必然佔有主動的地位，德國在1976-1977年度的一份報告中表明，在德國最大的85個公司監事會中，銀行在75個監督董事會中佔有席位，並在35個公司監事會中擔任主席。
如果公司經理和高層管理人員管理不善，銀行在監事會的代表就會同其他代表一起要求改組執行董事會，更換主要經理人員。由此可見，德國在監事會成員的選舉、監事會職能的確定上都為股東行使控制與監督權提供了可能性，而銀行直接持有公司股票，則使股東有效行使權力成為現實。
二是德國監控機制有別於其他國家的重要特徵是職工參與決定製度。由於德國在歷史上曾是空想社會主義和工人運動極為活躍的國家，早在200年前早期社會主義者就提出職工民主管理的有關理論。1848年，在法蘭克福國民議事會討論《營業法》時就提議在企業建立工人委員會作為參與決定的機構。1891年重新修訂的《營業法》首次在法律上承認工人委員會。德國魏瑪共和國時期制定的著名的魏瑪憲法也有關於工人和職員要平等與企業家共同決定工資和勞動條件，工人和職員在企業應擁有法定代表並通過他們來保護自身的社會經濟利益等規定。尤其在二戰以後，隨著資本所有權和經營權的分離，德國職工參與意識進一步興起，德國頒布了一系列關於參與決定的法規。目前，在德國實行職工參與制的企業共有雇員1860萬，占雇員總數的85%。在德國的職工參與中，可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份有限公司、合資合作公司、有限責任公司。這種參與方式的法律依據是1976年通過的《參與決定法》。它涉及的主要是監事會的人選。監事會的人數視企業規模而定，在2000名以上到1萬名職工以上的企業有監事會成員20名。職工進入監事會的代表中，職工和高級職員是按比例選舉的，但每一群體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份有限公司、有限責任公司等企業的參與決定涉及到董事會和監事會。董事會中要求有一名勞工經理參加。監事會的人數定為11人，席位分配的過程是，勞資雙方分別提出4名代表和1名「其他成員」，再加1名雙方都能接受的「中立的」第三方。其中的「其他人員」規定為不允許與勞資雙方有任何依賴關系，也不能來自那些與本企業有利害關系的企業。其三是僱工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規定雇員代表在監事會中佔1/3，在監事會席位總數多於1個席位時，至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會提出候選人名單，再由職工直接選舉。
這樣職工通過選派職工代表進入監事會參與公司重大經營決策，即所謂「監事會參與決定」，使得企業決策比較公開，這有利於對公司經營的監督，同時還有利於公司的穩定和持續發展。因為職工在監事會中佔有一定的席位，在一定程度上減少了公司被兼並接管的可能性。這也是德國公司很少受到外國投資者接管威脅的主要原因之一，從而保護了經理人員做出長期投資的積極性。
5.日本公司監控機制的特徵
日本銀行的雙重身份，決定了其必然在固定行使監控權力中，發揮領導的作用。日本銀行及其法人股東通過積極獲取經營信息對公司主管實行嚴密的監督。一方面，銀行作為公司的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為「平靜的商業夥伴」而存在。另一方面如果公司盈利開始下降，主銀行由於所處的特殊地位，能夠很早就通過營業往來帳戶、短期信貸、與公司最高管理層商業夥伴的長期個人交往等途徑獲取信息，及時發現問題。如果情況繼續惡化，主銀行就可以通過召開股東大會或董事會來更換公司的最高領導層。 日本的董事會與美國很相似，基本上是實行業務執行機構與決策機構合二為一。但是日本董事會的股東代表特別少，從總體上看具有股東身份的僅佔9.4%（主要股東為5.7%，股東代表為3.7%），而在上市公司特別是大公司中，具有股東身份的僅佔3.9%，其餘大部分都是內部高、中層的經理管理人員等，從董事會成員構成可以看出，董事會不是股東真正行使監控權力的機構。另外從表面上看，日本公司董事會也沒有銀行的代表，實際上並非如此，在日本公司董事會中，有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管，這是日本商業銀行的通行做法。這位前任主管實際上就是為主銀行收集信息，並對公司主管實行嚴密監控，當對公司主管經理的經營業績不滿意時，就可以利用股東大會罷免這些經理人員。 日本公司還通過定期舉行的「經理俱樂部」會議對公司主管施加影響。盡管「經理俱樂部」會議是非正式的公司治理結構，但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權力的場所。在「經理俱樂部」會議上，包括銀行和法人股東在內的負責人與公司經理一道討論公司的投資項目、經理的人選以及重大的公司政策等。
三、家族模式
由於國情和企業所處的成長與發展環境的差異，使得韓國和東南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在韓國和東南亞家族治理模式的特徵中，有些特徵無論是在形式上還是在內容上都是相同的，但也有些特徵只是在形式上是相同的，但在內容上卻是不相同的。為了研究的方便，本文把形式上相同的特徵都歸諸於韓國與東南亞家族治理模式的共性，至於內容上的不同則在闡述相關特徵時加以區別說明。同時，有些特徵只存在於東南亞家族治理模式中，也有一些特徵只存在於韓國的家族治理模式中，本文把這樣的特徵歸諸於韓國和東南亞家族治理模式在特徵上的差別。下面從共性和差別兩個方面分別闡述韓國和東南亞家族治理模式的特徵。
1．企業所有權或股權主要由家族成員控制
在韓國和東南亞的家族企業中，家族成員控制企業的所有權或股權表現為五種情況。第一種情況是，企業的初始所有權由單一創業者擁有，當創業者退休後，企業的所有權傳遞給子女，由其子女共同擁有。第二種情況是，企業的初始所有權由參與創業的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業由創業者的第二代經營時，企業的所有權則由創業者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況是，企業的所有權由合資創業的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然後順延傳遞給創業者第二代或第三代的家族成員，並由他們共同控制。第四種情況是，家族創業者或家族企業與家族外其他創業者或企業共同合資創辦企業時，由家族創業者或家族企業控股，待企業股權傳遞給家族第二代或第三代後，形成由家族成員聯合共同控股的局面。第五種情況是，一些原來處於封閉狀態的家族企業，迫於企業公開化或社會化的壓力，把企業的部分股權轉讓給家族外的其他人或企業，或把企業進行改造公開上市，從而形成家族企業產權多元化的格局，但這些股權已經多元化的家族企業的所有權仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業中都大量存在著，而且上述五種情況包括了韓國和東南亞家族企業所有權或股權由家族成員控制的基本概況。
2．企業主要經營管理權掌握在家族成員手中
在韓國和東南亞的家族企業，家族成員控制企業經營管理權主要分兩種情況。一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關系的家族成員控制，另一種情況是企業經營管理權主要由有血緣關系的家庭成員和有親緣、姻緣關系的家族成員共同控制。
3．企業決策家長化
由於受儒家倫理道德准則的影響，在韓國和東南亞家族企業中，企業的決策被納入了家族內部序列，企業的重大決策如創辦新企業、開拓新業務、人事任免、決定企業的接班人等都由家族中的同時是企業創辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也須得到家長的首肯，即使這些家長已經退出企業經營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或徵得家長的同意。當家族企業的領導權傳遞給第二代或第三代後，前一代家長的決策權威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權威已有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現矛盾或沖突的根源所在。
4．經營者激勵約束雙重化
在韓國和東南亞的家族企業中，經營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。對於家族第一代創業者而言，他們的經營行為往往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及為自己的子孫後代留下一份產業。對於家族企業第二代經營者來說，發揚光大父輩留下的事業、保值增值作為企業股東的家族成員資產的責任、維持家族成員親情的需要，是對他們的經營行為進行激勵和約束的主要機制。因此，與非家族企業經營者相比，家族企業的經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發生的可能性較低，用規范的制度對經營者進行監督和約束已經成為不必要。但這種建立在家族利益和親情基礎上的激勵約束機制，使家族企業經營者所承受的壓力更大，並為家族企業的解體留下了隱患。
5．企業員工管理家庭化
韓國和東南亞的家族企業不僅把儒家關於「和諧」和「泛愛眾」的思想用於家族成員的團結上，而且還推廣應用於對員工的管理上，在企業中創造和培育一種家庭式的氛圍，使員工產生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現不佳，公司不會馬上開除，而是採取與員工談心等形式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感。再如，韓國的家族企業都為員工提供各種福利設施如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業的忠誠感，提高了企業經營管理者和員工之間的親和力和凝聚力，而且還減少和削弱了員工和企業間的摩擦和矛盾，保證了企業的順利發展。
6．來自銀行的外部監督弱
在東南亞，許多家族企業都涉足銀行業。其中，一些家族企業的最初創業就始於銀行經營，然後把企業的事業領域再拓展到其他產業；也有一些家族企業雖然初始創業起步於非銀行領域的其他產業，但當企業發展到一定程度後再逐步把企業的事業領域拓展到銀行業。作為家族系列企業之一的銀行與家族其他系列企業一樣，都是實現家族利益的工具，因此，銀行必須服從於家族的整體利益，為家族的其他系列企業服務。所以，屬於家族的銀行對同屬於家族的系列企業基本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業的家族企業一般都採取由下屬的系列企業之間相互擔保的形式向銀行融資，這種情況也使銀行對家族企業的監督力度受到了削弱。 在韓國，銀行作為政府幹預經濟活動的一個重要手段，是由政府控制的。一個企業的生產經營活動只有符合政府的宏觀經濟政策和產業政策要求，才會獲得銀行的大量優惠貸款，否則就很難得到銀行的貸款。所以，韓國的家族企業為了生存和發展，都紛紛圍繞政府的宏觀經濟政策和產業政策從事創辦企業和從事經營活動。這種情況使得韓國的家族企業得到了沒有來自銀行約束的源源不斷的貸款。除籌資功能外，銀行在韓國只是一個發放貸款的工具，而對貸款流向哪些企業，獲得貸款企業的金融體質是否健康則很少關心，使得韓國家族企業受到來自銀行的監督和約束力度較小。
7．政府對企業的發展有較大的制約
韓國和東南亞的家族企業在發展過程中都受到了政府的制約。在東南亞國家，家族企業一般存在於華人中間，而華人又是這些國家的少數民族（新加坡除外），且掌握著國家的經濟命脈；華人經濟與當地土著經濟之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業經常受到政府設置的種種障礙的限制。為了企業的發展，華人家族企業被迫採取與政府及政府的公營企業合作，與政府公營企業合資以及在企業中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與政府的關系。而在韓國，政府對家族企業的制約主要表現在政府對企業發展的引導和支持上。凡家族企業的經營活動符合國家宏觀經濟政策和產業政策要求的，政府會在金融、財政、稅收等方面給予各種優惠政策進行引導和扶持，反之，政府會在金融、財政、稅收等方面給予限制。因此，在韓國和東南亞，家族企業的發展都受到了政府的制約，但在東南亞，政府對家族企業採取的主要措施是限制，在韓國，政府對家族企業採取的主要措施則是引導和扶持。

3. 一般的企業的治理模式是什麼樣子的

五種企業管理模式
未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢？全因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。
親情化管理模式
這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫「萬通」，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以卧薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，王軍恆老師認為只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是「冷酷無情」的，對利益關系的界定，到一定時候「手不辣」、「心不狠」是不行的。只有那種在各種利益關系面前「毫不手軟」的人，尤其對利益關系的界定能「拉下臉」的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮台，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地「軟化」一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。 企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以採取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的「管理」方法分成這樣幾種類型，並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。
編輯本段以人為本的企業管理模式
人本管理的內涵
無論何種管理學派，它都首先對企業中的人作為一個基本的價值傾向性判定，然後再確定管理途徑和手段。人的因素當作了管理中的事實的首要因素和本質因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛於生存需要的更為全面的自由發展。
人本管理的方式
主客體目標協調（組織目標和個人需要） | | 激勵 | | 權變領導 | | 管理即培訓（管理過程中進行員工的職能培訓） | | 塑造有助於人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自有全面發展的環境氛圍。 | | 企業文化對職員的整合 | | 企業利益、社會利益和個人利益的有益組合 | | 企業人完成社會角色
人本管理中的個人和組織
分析並創造企業人的心智模式、創造能力、行為模式和自我管理，發揮其在個人自由全面發展中的作用。在人本管理過程中，要有針對性地塑造環境，從而主導個人的思想、心理和行為。心智模式是個人在相關的外部事物變化時，為謀求生存和發展，利用已有的信息和經驗，作出第一反應，或採取積極步驟進一步攫取外部信息，把握客觀事物的變化規律，應對外部世界的挑戰，以主動改造客觀世界和主觀世界，把握自己的命運的思維定勢決定的思想、心理、行為的轉換方式。 創造能力的訓練，實質上是個人潛能的開發和對職能的開發。行為模式是行為動因與行為表現之間的關系。自我管理則是企業人對自己本身、對自己的思想、心理和行為表現進行的管理。企業人通過自我管理，可以主動而積極地參與到企業的人本管理的一切工作中去並在工作中發揮其聰明才智和創造性，進而使自己得到全面的發展。 人本管理對組織結構、組織形態、組織體系營運的最本質要求就是要充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨於扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助於獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環是優化組織政策的設計與營運，這是組織發展和管理的一項重要內容。從組織發展的內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運機制來實現組織發展的。
人本管理的環境
人本管理的實施是在一個現實的企業環境乃至社會環境中進行的。文化氛圍的塑造、工作環境的改善和生活環境的修正，是我們研究人本管理環境的目的和實施人本管理的途徑與手段。 重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業文化氛圍的塑造，目的在於強調成員在企業組織的一切活動中的中心地位。它有別於其他的管理措施和方法的地方，就在於它用「軟」的，無形的方式去影響和管理企業和企業人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、境界的追求。 Z文化之所以幫助日本企業取得巨大成就，關鍵在於企業領導著充分理解並運用了企業文化這個「軟性的」威力巨大的管理手段。中國企業文化氛圍的塑造應在考慮、調動成員的積極性、主動性、創造性的過程中，充分發揮文化的激勵、規范、整合、導向和輻射等作用。 菲德勒的權變領導模型認為，重視人本主義和人際關系溝通的領導方式，可以在中等有利的工作環境下取得很好的績效。豪斯則認為，領導者的作用就是掃除部屬目標道路上的障礙，以幫助部屬實現目標並獲得滿足感和成就感。
人本管理的原則
將人本管理的理念和管理對策滲透到企業的各項生產經營管理活動中去，使企業的一切工作在人本管理的理論體系和基本架構框架內進行，即讓人本管理統領企業的一切工作。為了使企業的一切工作取得預期績效，我們認為，人本管理必須遵循一些基本原則。 第一、 堅持企業組織首要的管理是對人的管理的原則 從管理的內容看，人本管理強調的是了解和滿足人的需要，注重工作中的人際關系溝通和交互作用，著眼於企業人的集體意識的培育和對企業及團隊重大決策的參與，以及根據企業人的工作績效和企業內外環境，對企業人進行激勵和實行權變領導。 從管理的關系來看，企業人在管理中扮演著不同的角色，因而企業人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種不同的角色都以對方的活動作為自己活動的存在前提。 從人本管理的本質來看，人本管理就是以人為本的管理哲學和管理制度。 第二、重視人的需要，以激勵為主的原則，將側重於使企業成員受到尊敬、獲得自我實現的滿足，即保障員工參與企業的重大問題的決策，在團隊中與領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。 第三、堅持創造更好的培訓、教育的條件和手段，優化和完善企業人心智模式的原則。設立這一原則是基於「管理即培訓」的基本理念，企業組織為員工提供的培訓不僅是著眼於員工對高崗位的適應性，而且更著眼於員工對企業外部環境的適應性。 第四、人本管理組織的設計與構造應遵循統一有效、幅度合理、職權和知識相對應、直線主管和幕僚相結合、集權和分權的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。 第五、人與組織共同發展的原則。設定這一原則是基於人本管理不是企業管理的額外工作而是讓人本管理統領企業一切工作，使企業組織在推動人的自由全面發展的同時取得預期發展績效的考慮。

4. 公司治理有哪些具體方案

一、完善公司治理體系，加大監督力度。

二、強化監事會的監督職能，形成企版業內部權力制衡體系權，並吸納具有良好專業素質的外部人員擔任獨立董事，以此削弱監事會對董事會的依附，從而加強對企業經理人員的監督。
三、完善和加強公司的外部監督體系，使利益相關者參與到公司的監管中，再結合以經濟、行政、法律等手段，構建對企業經營者的外部監督機制。
四、應當依據潛在的利益相關者對公司稀缺資源的貢獻程度，利益相關者因公司破產或關系終結而承擔的風險損失的大小、優先利益相關者的利益訴求、利益相關者在組織里的權力大小來安排公司治理。

5. 公司治理有哪些手段

1."抽屜式"管理

現代管理也稱之為"職務分析"。當今一些經濟發達國家的大中型企業都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，並且都在"抽屜式"管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。"抽屜式"管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行"抽屜式"管理五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權范圍；第四步，編寫"職務說明"、"職務規格"，制定出對每個職務工作的要求准則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

"危機式"管理

隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行"危機式"生產管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麼，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

2."一分鍾"管理

目前，西方許多企業採用了"一分鍾"管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。所謂一分鍾目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標准應該在250個字內表達清楚，在一分鍾內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干、怎樣去干，並且據此定期檢查自己的工作。一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鍾懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他"你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作"。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並注意避免以後同樣錯誤的發生。

3."破格式"管理

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的"年功制度"。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升慾望，導致企業組織人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的"強人"機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

4."和攏式"管理

"和攏"表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：1、既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。2、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。3、波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。4、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。5、個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。6、韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

5."走動式"管理

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如：

(1)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業搖籃"的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鍾頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。

(2)投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

(4)現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢?有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。

(5)"得人心者昌"。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在"走動式"管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。

注意事項

公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是：公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣於躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是，克羅克想出一個"奇招"，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，紛紛走出辦公室，開展"走動式"管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發展。

6. 現代企業是如何治理的

轉載以下資料供參考

企業治理又名公司治理、企業管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著如何帶領、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司內部利益相關人士及公司治理的眾多目標之間的關系。

公司治理主要內容
公司指揮和控制的過程
鼓勵遵照公司手則（嚴如公司治理指南內所定的）
根據活躍擁有投資技術（和在公司治理資金）
在經濟方面它意味學習許多出現在分離擁有權和控制上的問題。
在最寬廣的層面，公司治理包含了規則、關系、制度和程序，都在這個框架之內由信託當局在公司中行使和控制。恰當的規則包括了當地可適用的法律和公司的內部規則。而關系包括了所有相關人士之間的關系，最重要是那些擁有者、經理、董事會董事、管理當局、雇員和整個社區。制度和程序則要應付一些事態譬如當局、工作指標、保證機制、報告要求和責任的代表團。
這樣公司治理結構明白解說為在公司事務上做出決定的規則和方法。它並且提供可以設定公司宗旨的結構，並且獲得和監測那些宗旨如何表現的手段。
在公司治理框架里受託責任和責任的問題經常被談論。
雖然這個言詞有一個描寫性的內容，但常被注入渴望的感覺，就是為了給予"實踐是應該尋求看齊"這么樣的一個模型。就此公司治理原則或指南的各種各樣的聲明、勸告和規定就成了參考。
由於利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和資訊非對稱性而實施了公司管治控制制度。公司治理用來監測結果是否與計劃符合；並且為了維護或修改組織活動鼓勵充分地通知整個組織。雖則主要，公司治理是鼓勵個體的實際行為依著整體公司方針的一個機制。

公司治理的原則包含著好幾個要素：誠實、信任、正直、開放、表現導向、責任感及可靠性、互相尊重及對組織有承諾。
最重要的是董事與管理階層如何建立治理的典範，為其他公司參與者可以依據的價值，並且能夠有效地定期評估它的有效程度。特別是，高級行政人員表現得誠實、有道德的，尤其是在面對利益沖突及透露財務報表的時候。
常見的公司治理的原則包括：
權利和股東的公平的對待：組織應該尊重股東的權利及透過有效溝通來幫助股東行使權利，讓股東更明白內容，鼓勵他們參與日常會議；
其他利益相關者的利益：組織應該意識到他們對所有合法的利益相關者有法定和其他義務；
董事會的角色和責任：董事會需要一系列的技術，才能應付各式各樣的商業上的問題，有能力去檢視及挑戰管理層的表現，對工作有合適程度的承擔。然而，主席及首席執行官不能由同一人所擔任，有機制地避免利益沖突。另外，執行董事與獨立非執行董事的人數要有適當的比例，建立獨立的監察作用；
正直及道德行為：公司需要為董事及行政人員建立的道德操守，來鼓勵在作出決定時候要有道德及有責任感；
透露及透明：公司應該澄清並讓公眾了解董事會的角色和責任。
牽涉公司治理原則的問題：
個體的財政決算的准備的失察
內部控制和個體的審計員的獨立
為首席執行官和其它高級主管作出報償安排的回顧
董事會內職位的提名方法
可以供給董事會運用的資源
失察及風險管理
股息政策

公司治理概念提出於20世紀80年代初期。公司治理既涉及公司治理結構又涉及公司治理機制和公司治理實務。公司治理不僅為現代企業的發展提供了重要的制度框架，而且也為企業增強競爭力和提高績效提供了組織架構。公司治理機制、結構和實務三層面的設計與建構的核心是在所有權和經營權分離的情況下所有者對經營者的監督和激勵的問題。
公司治理問題產生的邏輯起點是公司制企業的出現，公司制企業是公司治理結構的生成母體。自公司制企業出現以來，在世界上形成了三種公司治理的主要模式：以英美為代表的外部監控模式、以日德為代表的內部監控模式和以東南亞為代表的家族監控模式。由於各種模式互有利弊，因此，各種模式相互借鑒，出現了目前公司治理的國際趨同傾向。
公司治理問題的關鍵是對經營者尤其是高級經理人員的責、權、利的制衡，主要體現為對企業剩餘索取權和控制權的安排。從委託代理關系看，企業所有者(股東會)與高級管理層(公司高級經理人員)形成的公司一級合約，其核心內容是企業凈剩餘與企業價值的最大化；從產權關系看，產權關系既影響股權結構又影響控制結構，而股權就是企業所有者對剩餘的利得權；從企業管理和市場經濟的角度看，作為資源轉化系統的企業，其終極目標就是創造價值，即實現價值的增值——凈剩餘，公司治理就是市場主體通過各種合約對剩餘索取權和控制權進行分配。但問題的關鍵也是爭議較多的，就是作為公司法人財產權主體的經營者到底應該具有經營權還是所有權，換句話說，就是公司高級經理人員對企業凈剩餘索取權的確認問題。將通過分析企業中勞動與價值形成的過程尋求對這一問題的解釋。

7. 淺談如何加強企業綜合治理工作

【摘 要】伴隨著企業不斷發展壯大的歷程，社會治安綜合治理工作也發揮出它應有的作用，取得了一定的成績，但同時也遇到和出現了許多有待於解決的新情況和新問題。要從根本上解決問題，就必須實行綜合治理，就必須不斷探索和改進適應新形勢下企業社會治安綜合治理工作的新規律和新方法。【關鍵詞】企業；治安；綜合治理一、嚴格落實社會治安領導責任制綜合治理是搞好治安的根本方針和根本措施，要切實把綜合治理工作列入企業建設的目標管理工作當中，明確任務，把措施分解細化到單位、科室和項目，把綜合治理工作指標完成的好壞作為對企業各級組織和領導責任制考核的重要內容，啟動一把手工程，年終實行專項考評，同時加大督查力度，督促各項措施落到實處。（剩餘1714字）。

8. 好的企業管理方式有哪些

企業管理方式我認為是沒有一定的,正所謂管理無定式,適合你的就是最好的.從我多年的管理經驗來看,人性管理我認為最為重要,也最長久. 1構建和諧企業要做到以人為本就是要求各單位既要注重解放人和開發人，為人的發展提平等的機會與舞台，政策與規則，管理與服務，又要努力做到使人們各得其所。 2構建和諧企業要做到三破三立一是破除墨守成規的舊觀念，與時俱進，樹立和落實科學發展觀，二是要破除你死我活的舊競爭觀念，樹立和開展競合贏或多贏的新局面，三是要破除嫉富嫌貧的舊觀念，樹立利益和諧的新觀念。 3構建和諧企業要規范完善企業法人治理結構，大力推進陽光經營，嚴懲個別銷售人員采購人員及幹部截流客戶拿回扣現象。 4構建和諧企業要牢固樹立誠信理念，建立健全企業誠信體系 5構建和諧企業要以企業文化建設為先導，大力實施和諧管理6構建和諧企業要增強社會責任感，熱心社會公益事業

9. 企業治理的治理原則

公司治理的原則包含著好幾個要素：誠實、信任、正直、開放、表現導向、責任感及可靠性、互相尊重及對組織有承諾。
最重要的是董事與管理階層如何建立治理的典範，為其他公司參與者可以依據的價值，並且能夠有效地定期評估它的有效程度。特別是，高級行政人員表現得誠實、有道德的，尤其是在面對利益沖突及透露財務報表的時候。
常見的公司治理的原則包括：
權利和股東的公平的對待：組織應該尊重股東的權利及透過有效溝通來幫助股東行使權利，讓股東更明白內容，鼓勵他們參與日常會議；
其他利益相關者的利益：組織應該意識到他們對所有合法的利益相關者有法定和其他義務；
董事會的角色和責任：董事會需要一系列的技術，才能應付各式各樣的商業上的問題，有能力去檢視及挑戰管理層的表現，對工作有合適程度的承擔。然而，主席及首席執行官不能由同一人所擔任，有機制地避免利益沖突。另外，執行董事與獨立非執行董事的人數要有適當的比例，建立獨立的監察作用；
正直及道德行為：公司需要為董事及行政人員建立的道德操守，來鼓勵在作出決定時候要有道德及有責任感；
透露及透明：公司應該澄清並讓公眾了解董事會的角色和責任。
牽涉公司治理原則的問題：
個體的財政決算的准備的失察
內部控制和個體的審計員的獨立
為首席執行官和其它高級主管作出報償安排的回顧
董事會內職位的提名方法
可以供給董事會運用的資源
失察及風險管理
股息政策

10. 如何有效治理企業污染環境的行為

企業污染環境有效的治理方法是：1.減少加工生產時產生的廢氣、廢水、廢液等污染物，對於生產加工產生的污染物可以用毅礪節能凈化設備可以去除，避免污染。2.控制企業排污量。3.加強環境保護宣傳。希望能夠幫助你 。