海爾治理啟示

① 海爾文化給你哪些啟示從中學到了什麼

我覺得他們的人單合一給了我很大的啟示，其中之前他們炸冰箱這一事件也讓我知道他們的質量確實是有保障的。

② 海爾現場管理模式對我們的啟發

最近海爾果然有了平台的特質——頗有節奏的內部信息爆料，撩起了社會新聞的「飢餓感」。但是這一次卻讓傳統媒體人大驚失色：「海爾決定不再向傳統媒體做廣告」的信息像一枚炸彈炸響。其沖擊波會有多大雖難以估量，也足以說明海爾的影響力。
從海爾終於公開的張瑞敏年度創新交互會演講全稿，可以看出這則新聞的出處與根由：張首席是在藉此倒逼企業發育基於互聯網思維的生態圈！看來海爾發布的一系列信息並不是對外面做樣子看的。
學習已成為企業人的常態，但是轉型時期有榜樣嗎？
當一艘巨輪終於要轉身時，業內人卻紛紛為其捏了一把汗，為什麼？
一、海爾會成為另一個跳舞的大象嗎？
互聯網等新技術迅猛發展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業都無法淡定。諾基亞的衰落讓我們醒悟：這個時代，大企業的死亡概率和速度，與小企業幾乎沒有差別。張瑞敏先生講「沒有成功的企業，只有時代的企業」，就是告誡企業要「以用戶為是，以自己為非」；在更早的20年前，李健熙先生以更大的行動力推動三星變革，提出「除了老婆孩子一切都要變」。兩者的理念認知是相同的：企業必須不斷變革，才能跟隨時代的步伐。
從海爾近來的動向看，我們欣喜地看到這個傳統巨擘在改變。無論成功與失敗，這種自我革命的態度都是值得贊揚和學習的。一個曾經如此輝煌的企業能夠如此自我否定，誰又能說海爾不會像當年IBM轉型一樣成為另一個跳舞的大象？
但海爾的轉型顯然不可能輕而易舉、一蹴而就，其艱難可以想像。在海爾吹響革命號角的時候，我們不妨討論一下海爾歷史上的成敗得失。我無意向海爾開炮，只想成為一個「冷靜的旁觀者」，客觀地分析一下海爾的管理，希望能對海爾以及更多人有幫助。這是我的人生信念，也是管理智慧的理念，「傳播正確的管理思想，幫助有志於長遠的企業成長」。
二、海爾第一缺失的是戰略，還是管理？
我認為海爾在戰略上是有失誤的。不是一定要以成敗論英雄，但業績的對比更能讓我們直面問題：海爾在白電市場份額全球第一，但即便從國內市場的品牌影響力上看，空調讓位給格力、冰箱遜於西門子，遑論國外；從凈利潤和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。
如果與三星、華為這樣的頂級企業對比，海爾在過去8年（2005-2012）的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先後完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、國際化（1998-2005），而在2005年之後，就有些看不清海爾的前進方向了，除非勉強把「成為全球白電市場份額第一」作為海爾的戰略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智。而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期：人單合一、自主經營體、倒三角組織、節點閉環的網狀結構、縱軸生態圈……但是，海爾的戰略是什麼？海爾在未來想成為什麼樣的企業？盡管，我們現在能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯網時代。但海爾確實需要更加重視戰略的思考。
戰略永遠是企業的優先命題，創新、轉型、變革、再造等等都是從屬命題，是第二位的。企業要不斷改變，但必須清晰地指向戰略方向。變革不過是順應戰略變化而改變組織結構與團隊結構，解決的仍然是戰略的實施與實現的問題。
海爾的管理是更強調組織的，以結構和機制為重心。張首席的管理思想也大多圍繞「組織與人」的命題來展開。但我反復拜讀了《張瑞敏先生思考實錄》（順便替華章的朋友推薦一下這本書，呵呵），發現張瑞敏先生的思想有值得商榷之處，而這可能是海爾之殤，也是其他企業要引以為戒之所在。
張首席強調「戰略是以用戶為中心，而與用戶接觸最緊密的是企業底端的人，所以要讓他們成為創新的主體」，因此他努力把海爾的組織變成「倒三角」結構，在底端形成SBU的節點，讓他們擁有「現場決策權，分配權和用人權」去響應用戶需求，並按照人單合一的市場化機制決定自身的價值。
這個邏輯看似非常縝密而強大，但根本的問題在於：人單合一是在企業內部導入了市場法則。但企業內部是沒有價格信號的，就需要由管理者來扮演定價系統的角色，藉助市場價格體系的傳遞把每一個人的價值轉化為財務指標。
如此一來，企業把創新責任及內部資源都分散到個體。這就產生了兩個問題：首先，「倒三角」組織內底端個體成為決策主體，意味著讓他們同時承擔企業現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要在內部市場化機制的考核要求內，那隻會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄。
三、管理實踐證明企業存在的本質意義是什麼？
更為嚴重的，海爾的這種方式削弱了企業本身的意義。企業的整體價值是任正非先生所講的能夠採用壓強原則，迅速集聚資源配置到產業機會上，在針尖大小的地方形成創新，率先突破。企業的創新首先是整體上的資源配置，是系統性的激活，而不是僅僅依靠個體的活力，各自為戰。
而且這種配置資源的方式，完全是企業家精神主導的，不按常理出牌，不受預算限制，也超越所有人。所以我們看到，三星能夠集中全部資源，甚至不惜忍受400%的資產負債率，堅決投入半導體產生，從「長大重厚」轉向「短小輕薄」，目前正在向「美好初創」努力；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設備轉向數字設備、再從有線部件到無線全網、從2G到3G再到4G，現在是向「雲-管-端」轉變。美國的企業更是如此，IBM、蘋果、GE等都是如此。很多人對GE是誤讀的，以為GE是以SBU為主導的「大的小企業」，依靠4個輪子（全球化、信息化、6西格瑪、增值服務）推動起來的。其實，在這前面，GE是以企業整體的方式做產業選擇，決定應該進入或退出哪些領域，以及以何種方式進入或退出。
這是企業的整體價值所在。它能超越個體，在整體上把資源配置到決定成敗的關鍵環節上，形成新的價值創造能力，使企業突圍而出，進而奠定企業的持續發展基礎。從這個意義上講，企業家都是有「賭性」的，企業家精神就體現在這個地方。也許在這個過程中企業會倒閉，因為資源配置上去之後並不能保證一定成功。但只要企業是圍繞這個方向去做的，總有接過接力棒的人。
GE和三星，是我認為更好地解決了這個問題的企業，它們能夠在整體的戰略投入與局部的創新意願上完成協調。我認為，海爾應該向它們學習。
在我看來，戰略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒有發展出新產業，即便在原有產業上的研發與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業的差距所在，也是在空調上被格力超越的主要原因。
四、企業家的管理思想可不可以過於理想化？
張首席的管理思想是理想化的，有內在矛盾。
第一，如果以自主經營體為主體，則企業的資源必然被分割，不可能在整體上進行足夠的戰略性資源配置；這種情況下，個體能動性對組織的整體發展基本不可能產生大的幫助，海爾的平台模式也就失敗了。
而且，這種方式的短期風險也很大。假若人力、品牌、財務等資源被分解到2000個自主經營體，海爾的經營風險如何控制？一旦經營風險失控，尤其是財務失控，海爾的生存會立即面臨風險。而如果資源不分解下去，那自主經營體的活力就無法體現，那麼「自主」就會變成「自謀生路」，海爾也就變成了「個體戶的集中營」。這就像一麻袋土豆，永遠是土豆，不可能因為量的簡單疊加而改變其屬性。
更麻煩的是，可計價資源容易採用整體控制，比如財務和人力；而不可計價資源則很難控制，比如品質和品牌。如果海爾為避免資源分散的經營風險，還要採用財務上的整體控制，那麼海爾會面臨大麻煩：自主經營體空有業績壓力，而缺少資源配置，還要完成現實業績，就只能消耗無法計價的資源，比如品牌，就必然在現實中採用降低采購成本、配件質量、服務質量等等有損於未來的方式，長此以往，海爾將無可挽救。
第二，如果以外部市場價格導入到對自主經營體的考核，必然導致企業的短期導向，而忽視未來投入；如果不考核，就需要在價值觀上去影響員工。海爾的自主經營體和稻盛和夫先生的阿米巴是非常類似的，海爾的管理方法也來源於日本企業，但張首席似乎是反對稻盛先生的。稻盛先生在推行阿米巴的時候，花費很大的努力去避免短期導向，例如採用平均分配方式、在統一內部價值觀上不遺餘力等。這些恰恰都是張首席反對的，海爾的管理舉措更像是索尼的績效主義，那麼自主經營體的創新動機必然會被遏制。那就必然導致我前面講的，各個自主經營體進一步地短期導向，降低投入、降低成本，分食海爾的品牌、人才和資金等重要資源。若此，盡管在短期來看，企業還算繁榮，但內部空虛，從長期來看，很容易會資源耗盡而沒落。若此，海爾就真成了「時代的企業」。
以我的淺見來看，海爾過往的管理思想或者是極端化了，或者是太超前而不適應企業現實。這恰恰是海爾轉型時期，要深刻反思的，甚至要有勇氣從靈魂深處做自我檢視。否則海爾的轉型會遇到組織難題。我希望自己是錯的，但還是要提醒其他企業，要學習張首席的變革與創新的理念，但不可輕學海爾的倒三角組織模式。或者至少，我們要先對海爾的新模式做觀望狀，榜樣若成，學也不遲。
當然，我仍然認為海爾在基礎的細節管理上是極為優秀的，這個可以學。
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張瑞敏對互聯網思維的解構：三個「是什麼？」
（2014年1月16日張瑞敏在集團互聯網創新交互大會上的講話演講，海爾集團企業文化中心據錄音整理。轉自網路）
2014年集團戰略推進的主題就是「三化」，在26號會上已經講過，今天是集團年會，結合年會的要求，我想再凝練一下。主要從三個「是什麼」的角度進一步闡釋一下這個主題。第一個「是什麼」，企業的互聯網思維是什麼？第二個「是什麼」，企業的互聯網宗旨是什麼？第三個「是什麼」，員工的互聯網價值是什麼？
第一部分：三個「是什麼」之間的邏輯關系
這三個「是什麼」之間的關系首先是邏輯遞進的關系。第一個「是什麼」指的是方向，第二個「是什麼」指的是路徑，第三個「是什麼」指的是落實到位。
企業的互聯網思維是什麼？現在很多雜志也有非常多的解釋，但我看了之後總覺得不太貼切，我覺得對企業來講，互聯網思維是企業的方向，原來傳統的思維都要改變，都要變成互聯網思維。
有了互聯網的思維之後，必須在這個思維下找到一個正確的路徑，也就是戰略。互聯網宗旨其實就是企業的戰略路徑問題。美國的戰略管理大師邁克爾·波特說，戰略不是一個數，也不是一個口號。比如說，要成為行業的第一，這不是戰略；要實現100億收入，也不是戰略。怎麼樣能夠成為第一和實現100億的路徑才是戰略。別人成不了，我能成，這是戰略的差異化。
戰略再往下落地，就是到了員工層面，要考慮怎麼樣真正落實到位。路徑定了之後，所有的員工都應該向這個路徑上走，如果沒有員工向這個路徑走，戰略就是一句空話。有了互聯網的思維之後，要有一個正確的互聯網路徑；有了路徑之後，員工都要向這個路徑上走，這樣才能保證了互聯網的思維和宗旨。
其次，這三個「是什麼」和我們企業的「三化」戰略也是對應關系。
企業的互聯網思維對應「企業的平台化」，互聯網對企業的改變就是平台化；企業的互聯網宗旨對應「用戶的個性化」；而員工的價值體現在「員工的創客化」。

③ 中國的海爾為什麼要走出去!給我們帶來什麼啟示

海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。 「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准397項。海爾「防電牆」技術正式成為電熱水器新國家標准，海爾空調牽頭制定「家用和類似用途空調安裝規范」。在國際上，海爾熱水器「防電牆」技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

④ 海爾集團的成功,對我們青少年有什麼啟示

海爾集團的成功對我們青少年有什麼啟示？那就也就是嗯，努力。就會有有結果就會有成功

⑤ 海爾的管理模式帶給我們的啟示是什麼

中國的家電企業是中國製造業中最優秀的企業，也是國際化最早的企內業。在打拚的二十幾年後，容有些企業在中國已經成為巨型企業。然而為什麼直到今天還停留在價格競爭的水平，還是無法創建出自己的技術和品牌核心競爭力？應該說像海爾這樣的企業集團並不缺錢，一是每年有足夠大的銷售收入，二是有中國銀行的強大後盾，投資20億美元收購一個美國家電企業資金不會有問題。
因此，對於中國家電企業而言，在家電市場已經充分全球化的今天，最需要解決的是技術創新、品牌建設能力和市場開拓能力。在生產技術不成問題時，必須盡快從價格競爭困境中走出來。而要走殺價競爭的道路，唯一可行的策略就是技術創新和品牌文化創新。

⑥ 海爾的成功之路給我們什麼啟示

在許多國人眼裡，海爾這個成功企業已經很強大、很了不起了。然而，一位跟蹤內報道海爾多年的容記者卻說，在他接觸到的諸多企業中，海爾的"憂患意識"是最強的。海爾集團首席執行官張瑞敏時常掛在嘴邊的一句話是："戰戰兢兢，如履薄冰。"一個16年平均年增長速度達81.6%、年銷售收入已突破400億元、不僅在國內而且在國外都有較高知名度的企業能有這樣的意識，很值得我們深思。按照張瑞敏的說法，他們進軍中國的戰略非常簡單：贏家通吃。他們的目標就是不給你留任何一點市場和地盤。毋庸諱言，我們的許多企業，不要說弱勢企業，就是像海爾這樣的佼佼者，與世界500強相比也還有一段差距，也不敢有絲毫放鬆和懈怠。實事求是地正視挑戰的嚴峻性，充分估計到競爭對手的力量和困難的一面，向最壞處著想，向最好處努力，這樣較為有益，而較少有害
採納哦

⑦ 海爾的發展給我們的啟示是什麼

1，民族企業也能發展；
2，企業領袖至關重要；
3，賣產品不如賣品牌；
4，走出去才是硬道理。

⑧ 從海爾的管理經驗中我們能得到哪些啟示

1、海爾的管理經驗：「斜坡小球原理」——海爾發展的動力與源泉。「OEC管理方法」即日事日畢，日清日高。海爾的管理創新---以市場鏈為基礎的業務流程再造：

（1）以SST為手段
（2）以流程再造為中心
（3）以訂單為驅動力
（4）以企業文化和OEC管理為平台
（5）以追求顧客滿意度最大化為目標
（6）價值分配市場化。負債經營及三化原則：商流、物流、資金流、信息流的整合。創新為准6S現場管理辦法，實施6σ計劃，追求完美。

2、海爾的人力資源管理：企業的第一資源是人力資源，人力資源的開發和利用越進步、越充分其他一切資源的開發和利用也就越進步、越充分。海爾的用人理念「人人是人才，賽馬不相馬」「以人為本，實現全員自我管理」《三工並存動態轉換管理辦法》的競爭機制，與員工績效相掛鉤的多種形式並存的工資制度，全方位的人才培訓，完善的培訓軟環境，做德才兼備的海爾人。

3、海爾的營銷策略：細分市場，差異化營銷，品牌營銷，質量服務意識，消費者主權意識，只有淡季的思想，沒有淡季的市場，海爾人獨特的營銷思想，令」海爾」成為行業的排頭兵。

4、戰略管理：名牌戰略，多元化戰略，國際化戰略，海爾的三大戰略思想，造就國際化的海爾，三個1/3戰略，直面WTO的挑戰。

5、資本運營：股權融資，上市改制促發展；海爾兼並神話，激活「休克魚」，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，兼並重組，文化先行，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，以企業文化盤活有形資產，揭示海爾低成本擴張的秘密。

6、物流管理：「海爾一流三網同步模式」，中國物流管理覺醒第一人，海爾物流與海爾供應鏈，海爾物流與海爾立體庫，海爾物流與海爾ERP系統，海爾物流與標准化，海爾物流與3PL，海爾物流與JIT，海爾物流與電子商務；整合資源，高效率帶來高效益。

⑨ 材料二海爾的成功對我們堅持改革開放有什麼啟示

（1）創新是一個民族進步的靈魂,是一個國家興旺發達的不竭動力,海爾的成功是觀念、思路創新,充分證明中華民族富有創新精神.（2）科學技術是第一生產力,科技進步是推動經濟發展的決定性因素.（3）對外開放是我國的一項基本國策,既包括「引進來」,也包括「走出去」,海爾的sbu是引進來,為我所用,產品出口及海外建廠是走出去,海爾成功充分證明黨在社會主義初級階段基本路線的正確,證明改革開放是強國之路.（4）偉大的創業實踐需要發揚偉大的創業精神,海爾敬業報國、追求卓越的企業精神充分證明民族精神是一個民族賴以生存和發展的精神支撐,是一個民族戰勝困難、成就偉大事業的精神動力.（5）日趨激烈的國際競爭,歸根到底是人才的競爭,人才資源已成為一個國家經濟和社會發展最重要的戰略資源,人才的數量和質量是決定一個國家綜合國力強弱的重要因素.（6）發展是硬道理.（7）依法治國是現代社會的重要標志,是黨領導人民治理國家的基本方略,誠實守信是社會主義經濟生活的基本原則.（8）體現了物質文明、精神文明及政治文明的協調發展.（9）海爾文化是面向現代化,面向世界,面向未來的文化.

⑩ 試分析海爾組織結構的發展變化對我們有什麼啟示

企業組織結構體系在現代企業管理中是企業治理的重要體現，完善的企業組織結構能充回分的達到管理答的目的和績效的提高；企業的生存和發展在某種程度上來說，取決於企業組織結構的優化或提升；有了明晰的組織結構，企業中的各個管理職能才能有效的發揮應有的作用。海爾集團提出的組織結構扁平化的概念，在實際操作過程意味著要精兵簡政，進行企業資源的合理配置，縮小級別差以達到上傳下達的流暢和無障礙；這樣做的優勢是能立即響應事件，快速作出決策以達到最佳效率。而這也是企業組織結構體系的重要環節，換句話說這就相當於一個企業的「骨架」，支撐著企業的軀干不斷的壯大和發展；所以在企業的治理過程中或企業的發展過程中，首先得考慮一個企業的組織結構如何搭建，符合企業自身的優化結構將在以後的發展中起到核心作用