管控整治

① 如何理解風險管控和隱患治理的十六字」原則

雙體系是一套很系統的體系建設。主要用於風險隱患的動態實施，受體為企業。先對版作業活動權和設備設施採用JHA。SCL分析。對每個可能涉及的風險點進行分級。對分級的風險進行分級管控，制定風險分級管控清單。根據風險分級管控清單制定隱患排查治理清單。再根據隱患排查治理清單制定各個檢查表。原理上很簡單。但實際工作起來。工作量很大。我有相應的資料。可以參考。

② 「治理」與「管理」的區別和聯系是什麼

一、公司治理與管理的區別

1、兩者的目的不同：

公司治理的基本目的是要實現責權的合理安排與制衡，公司管理的目標是實現企業經營的目標，即企業財富的最大化。從終極目的來看這兩者是一致的，公司治理基本目的的實現，最終也是為企業實現其經營目標而服務的。

從而達到利益相關者利益的滿足。很顯然，一種公司治理模式的確立或形成，就是為公司管理創造了一個適宜的環境，並最終完成對財富的創造，並使利益相關者的利益達到最大化。

2、兩者的主體與客體不同：

公司治理的主體是利益相關者，主要指股東、債權人、政府、職工、社區等，他們由於投入了專項資產，因而都要參加公司治理，以維護各方的利益。公司管理的主體是經營者，主要是指經理和員工，他們為應對供應、生產、銷售等基本生產經營問題而進行日常決策。

比較而言公司治理主體更多元化些。公司治理的的客體一般包括兩個層次，股東及其他利益相關者對董事會的治理，另外一層的治理是指董事會對經理層的治理。公司管理的客體包括供應、生產、營銷、人事等的管理。

3、環境的影響程度不同：

從法律的約束力來看，公司治理不僅要遵從《公司法》、《證券法》等較高層次的法律規范，而且還要遵守政府或相關自律組織提出的治理指引，如我國的《上市公司治理准則》等。因此規范的程度較高，約束力較強。

公司管理在遵守基本的法律法規外，如何管理一般認為是企業自己的事情，因而體現較大的自由度和靈活性。另外，從政府的作用來看，公司治理中政府通過積極的干預能夠發揮更大的作用，因為政府也是現代意義上的治理主體之一，當然這里政府在公司中的作用與計劃經濟時代的政企不分不能相提並論。

4、資本結構反映出的信息不同：

從公司治理的角度來說，反映的是債權人權益和股東權益，從而反映的是這兩者的不同地位和權利的問題。而資本結構相對於公司管理就是反映了企業的財務狀況即資產的提供與組成。

5、實施的基礎不同：

公司治理通過市場機制以及內外部的顯性、隱性契約來實現的，而公司管理主要是通過行政權威的關系來實現。

6、穩定性不同：

一般公司治理結構在一段較長的時間內會保持相對的穩定性，這是保證公司健康穩步發展的需要，而公司管理往往會隨著市場的不斷變化調整相應的管理方法與決策，尤其是對於公司具體的作業管理層次。

二、公司治理與管理的聯系

企業制度構架層次的公司治理與以經營決策為中心的公司管理是構成現代企業整體運作的不可割裂的兩個組成部分，它們之間是相互影響、相互作用，共同促進企業作為社會經濟利益主體目標的實現。

1、兩者的最終目標是一致的：

雖然從基本目標上來說，兩者的目標不盡相同，但歸結到底都是要實現企業的最終目標，及企業價值最大化，從而實現利益相關者利益的滿足。

2、從廣義的角度來說，公司管理是公司治理的一種延伸。

3、兩者相互影響相互制約：

雖然公司治理規范了公司的基本運行的制度構架並建立了相應的運行機制，但這只是給企業的具體運作提供了一個舞台，如何在這個舞台台上唱戲、唱好戲那是公司管理的問題。當然要唱更大的戲、更特殊的戲就必須對舞台提出新的要求，因此公司治理也有適應特定公司的管理環境的問題。

三、治理和管理的定義

治理：

1、治理(Governance)一詞在政治學領域，通常指國家治理，即政府如何運用治權來管理國家和人民。

2、是以維持政治秩序為目標，以公共事務為對象的綜合性的政治行動。（這時譯為Administer）

管理： 

1、管理是一種以績效、責任為基礎的專業職能。這是彼得·德魯克教授提出的觀點。

2、管理就是決策。這是1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯持·西蒙提出的。

3、管理就是根據一個系統所固有的客觀規律，施加影響於這個系統，從而使這個系統呈現一種新狀態的過程。

4、管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。兩詞可以採用的英文譯本有：administer、administrate、manage、run、supervise、rule，依據具體情況選定，英文的含義區分請查閱相關辭典。

治理有四大特徵：

1、治理不是一套規則條例，也不是一種活動，而是一個過程。

2、治理的建立不以支配為基礎，而以調和為基礎。

3、治理同時涉及公、私部門。

4、治理並不意味著一種正式制度，而確實有賴於持續的相互作用。

管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統稱為管理學。

作為一種知識體系，管理學是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。隨著管理實踐的發展，管理學不斷充實其內容，成為指導人們開展各種管理活動，有效達到管理目的的指南。

參考資料來源：網路-管理

參考資料來源：網路-治理理論

③ 管理和治理有哪些不同

治理：
1、治理(Governance)一詞在政治學領域，通常指國家治理，即政府如何運用治權來管理國家和人民。
2、是以維持政治秩序為目標，以公共事務為對象的綜合性的政治行動。（這時譯為Administer）

管理： 最近七十多年中有許多人根據自己的研究對管理進行定義，以下是具有代表性的集中觀點的說法：
1、管理是一種以績效、責任為基礎的專業職能。這是彼得·德魯克教授提出的觀點。他的觀點與毛澤東的觀點恰恰相反。 2、管理就是決策。這是1978年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯持·西蒙提出的。
3、管理就是根據一個系統所固有的客觀規律，施加影響於這個系統，從而使這個系統呈現一種新狀態的過程。
4、管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協調活動。

公司治理與管理的區別：
1. 兩者的目的不同。 公司治理的基本目的是要實現責權的合理安排與制衡,公司管理的目標是實現企業經營的目標,即企業財富的最大化。從終極目的來看這兩者是一致的,公司治理基本目的的實現,最終也是為企業實現其經營目標而服務的。從而達到利益相關者利益的滿足。很顯然,一種公司治理模式的確立或形成,就是為公司管理創造了一個適宜的環境,並最終完成對財富的創造,並使利益相關者的利益達到最大化。
2. 兩者的主體與客體不同。 公司治理的主體是利益相關者,主要指股東、債權人、政府、職工、社區等,他們由於投入了專項資產,因而都要參加公司治理,以維護各方的利益。公司管 理的主體是經營者,主要是指經理和員工,他們為應對供應、生產、銷售等基本生產經營問題而進行日常決策。比較而言公司治理主體更多元化些。公司治理的的客體一般包括兩個層次,股東及其他利益相關者對董事會的治理,另外一層的治理是指董事會對經理層的治理。公司管理的客體包括供應、生產、營銷、人事等的管理。
3. 環境的影響程度不同。 從法律的約束力來看,公司治理不僅要遵從《公司法》、 《證券法》等較高層次的法律規范,而且還要遵守政府或相關自律組織提出的治理指引,如我國的《上市公司治理准則》等。因此規范的程度較高,約束力較強。公司管理在遵守基本的法律法規外,如何管理一般認為是企業自己的事情,因而體現較大的自由度和靈活性。另外,從政府的作用來看,公司治理中政府通過積極的干預能夠發揮更大的作用,因為政府也是現代意義上的治理主體之一,當然這里政府在公司中的作用與計劃經濟時代的政企不分不能相提並論。
4. 資本結構反映出的信息不同。 從公司治理的角度來說,反映的是債權人權益和股東權益,從而反映的是這兩者的不同地位和權利的問題。而資本結構相對於公司管理就是反映了企業的財務狀況即資產的提供與組成。
5. 實施的基礎不同。 公司治理通過市場機制以及內外部的顯性、隱性契約來實現的,而公司管理主要是通過行政權威的關系來實現。
6. 穩定性不同。 一般公司治理結構在一段較長的時間內會保持相對的穩定性,這是保證公司健康穩步發展的需要,而公司管理往往會隨著市場的不斷變化調整相應的管理方法與決策,尤其是對於公司具體的作業管理層次。

④ 安全生產專項整治管理制度

安全生產領導組工作職責 在市運管局安委會和縣交通局安委會的領導下，貫徹落實安全生產法律、法規和上級部門有關安全生產工作的政策、文件、精神，制定安排全所道路運輸管理機構安全監管工作的計劃、任務，指導全縣道路運輸行業的安全監管工作，組織開展安全生產大檢查和專項檢查，建立安全生產隱患排查治理長效機制。 安全生產領導組辦公室工作職責 縣所安全監管領導組(以下稱:安監組)辦公室設在客運站，是全所安全監管領導組的辦事機構。 在安監組的領導下，承擔和完成上級領導安排的各項工作;轉發和傳達上級安全工作的文件、指示、精神，制定全年和階段性的工作安排和計劃;組織開展「安全生產月」活動，安全宣傳、培訓;編報安全生產事故統計報告;具體組織安全生產檢查工作;召開安全例會;應急救援體系。 客運管理站安全監管工作職責 (1)認真履行「三關一監督」職責，按照「誰分管，誰負責，誰審批，誰負責」的原則，實行「一崗雙責」，按照職責范圍，結合日常工作，做好客運企業、汽車客運站的安全監管工作。 (2)負責對客運企業、汽車客運站貫徹落實國家有關規定及安全工作會議精神的監督檢查。 (3)對客運企業的安全檢查，對春運、黃金周等重要時段的安全工作做具體安排，並監督企業落實。 (4)根據所安監組指令對客運事故、旅遊客運事故和汽車客運站的安全生產事故進行調查處理。 (5)按規定時間及時組織相關企業召開安全例會。 貨運管理站安全監管工作職責 (1)認真履行「三關一監督」職責，按照「誰分管，誰負責，誰審批，誰負責」的原則，實行「一崗雙責」，認真做好危險貨物運輸企業、物流中心和貨物集散地的安全監管工作。 (2)負責向道路貨運企業和危險貨物運輸企業、物流中心宣傳貫徹安全工作、會議的精神，並進行監督檢查。 (3)負責對危險貨物運輸企業的安全監督檢查，嚴格執行對危險貨物運輸企業車輛、人員的各項規定，確保車輛和人員符合國家標准。- (4)負責對貨物運輸和危險貨物運輸企業、物流中心的安全應急預案的制度、修改、完善。 (5)配合所安監組對道路貨運和危險貨物運輸安全生產事故的調查處理。 (6)按規定時間及時組織相關企業召開安全例會。 維修管理站安全監管工作職責 (1)認真履行「三關一監督」職責，按照「誰分管，誰負責，誰審批，誰負責」的原則，實行「一崗雙責」，做好汽車維修企業安全監管工作。 (2)負責向汽車維修企業傳達貫徹安全工作、會議的精神，並進行監督檢查。 (3)負責汽車維修救援應急預案的制定、修改和汽車應急救援網路的建設。 (4)按時完成所安監組或辦公室交辦的有關工作。 駕培辦安全監管工作職責 (1)認真履行「三關一監督」職責，按照「誰分管、誰負責、誰審批、誰負責」的原則，實行「一崗雙責」，做好駕駛員培訓企業安全監管工作。 (2)負責向駕駛員培訓企業傳達貫徹安全工作、會議的精神，並進行監督檢查。 (3)建立和完善營運駕駛員有效的安全考核、獎懲、退出制度機制，對營運駕駛員實行動態監管，提升道路運輸從業人員綜合素質。 (4)完成所安檢組和辦公室交辦的有關工作。 辦公室安全監管工作職責 (1)宣傳貫徹上級部門的安全生產法律、法規及文件精神; (2)制定本單位的安全生產監管工作職責制度。起草安全生產監管文件,搜集上報有關安全生產相關資料; (3)負責本單位防火、防電、防盜等安全生產監管工作; (4)配合相關部門做好安全監管工作; (5)完成安監組和辦公室交辦的有關工作。 寧武縣道路運輸安全生產管理制度 安全生產例會制度 為了加強交通運輸安全管理工作，及時掌握動態，提出安全工作要求，排除事故隱患，特製訂安全例會制度。 一、參加人員:所長、分管副所長、各科、室、中心、隊長、安全員、各企業主要領導、安全分管領導、安全員，個體旅客運輸經營戶。 會議主持:分管副所長。 二、會議時間:每月25日。 三、會議地點:運管所會議室。 四、會議內容、議程: 1、各科、室、中心、隊、企業匯報本季度安全生產形勢和制度執行情況，以及下季度的安全生產工作計劃。 2、傳達、學習上級有關安全生產工作的文件、指示精神。 3、通報安全生產動態，分析安全生產形勢，討論安全生產有關問題。 4、對發生的事故進行分析，提出安全防範措施和工作要求。 5、所領導布置下一階段安全生產有關工作。 五、會議記錄 1、會議實行簽到制，與會人員須親筆簽到。 2、會議由所安全員進行記錄，內容應詳實、客觀。 3、與會人員應當做好會議記錄，及時傳達落實。 安全生產專項會議制度 一、參加人員:所長、分管副所長、各科、室、中心、隊長、安全員、各企業安全分管領導、安全員、其他人員另行通知確定。其中所長視情參加。 會議主持:分管副所長。 二、會議時間:根據實際情況不定期召開。 三、會議地點:運管所會議室。 四、會議內容: 1、傳達、學習上級有關安全生產專項工作的文件、指示精神。 2、通報安全生產動態，分析安全生產形勢，研究討論安全生產專項工作開展方式。 3、所領導布置安全生產專項工作任務。 五、會議記錄 1、會議實行簽到制，與會人員須親筆簽到。 2、會議由所安全員進行記錄，內容應詳實、客觀。 3、與會人員應當做好會議記錄，及時傳達落實。 安全教育培訓制度 為增加並提高運管全體工作人員、幹部職工和運輸企業人員的安全生產知識和安全意識，特製訂本制度。 一、根據上級主管部門要求，針對本所實際，每年制訂安全教育培訓計劃。 1、教育培訓對象:實行分級培訓。我所幹部職工、各企業單位主要領導、分管領導、安全員以及特殊工種人員的教育培訓由上級主管部門或運管所及相關主管部門組織，各企業普通幹部職工、從業人員的教育培訓由各企業自行組織。 2、教育培訓內容:國家有關安全生產法律法規、規章、規范、文件;安全生產責任制、安全生產規章制度、各類應急預案;安全生產基礎管理、台帳管理;安全生產專項業務知識、技能。 3、教育培訓學時:教育培訓2天及以上為長訓班，由組織單位組織參訓人員進行結訓考試;教育培訓1天以下為短訓班。 二、堅持從業人員「先教育再上崗、有上崗證要求的必須持證上崗」的原則，各運輸企業應對所有從業人員實施年度安全教育培訓。 三、教育培訓實行簽到制，參訓人員必須按時親筆簽到。 四、建立完備的安全生產培訓台帳，做到資料齊全。 五、運管所不定期對各單位的教育培訓、執證上崗情況進行監督督察和考核。 安全督查(檢查)制度 為保障安全生產責任制和各項規章制度落到實處，切實加強安全生產基礎管理和現場管理，及時發現安全隱患，妥善加以整改，保證經營生產和管理安全，特製定本制度。 一、運管所成立安全生產督查(檢查)領導小組，所長任組長，各副所長任副組長，成員由所各科室負責人組成。 二、每月組織不少於一次對各相關單位安全生產工作情況進行現場督查和不定期檢查。所長帶隊督查(檢查)每年不少於二次，各分管副所長每月不少於五個工作日。 三、督查(檢查)的主要內容: 1、安全生產責任制落實情況; 2、安全生產管理制度執行情況; 3、現場消防安全設施完好情況; 4、現場工作人員是否嚴格按照操作規程工作，有無違章現象; 5、駕駛員、特種作業人員是否持證上崗; 6、重大隱患和危險源整改、監控情況; 7、事故處理和事故隱患整改情況; 8、安全管理工作台帳、各項應急處置預案建立情況; 9、督查(檢查)有關安全生產應該督查(檢查)的有關事宜。 四、對督查(檢查)中發現的問題和事故隱患及時指出，責令立即整改。 五、對重大事故隱患應當開具安全事故隱患督查通知書，立即或限期整改。督查(檢查)人員、被督查(檢查)單位負責人必須在事故隱患督查通知書或安全管理監督檢查記錄上親筆簽字。其中督查通知書一式兩份，督查(檢查)小組、被督查(檢查)單位各一份。 六、被督查(檢查)單位應當在規定期限內對整改情況進行書面反饋;督查(檢查)人員應當對隱患整改情況及時進行復查、驗收。 七、各督查組應在每次督檢工作完成後，形成書面材料，及時進行登記匯總造冊。 安全事故報告調查處理制度 一、安全事故的報告、統計、調查和處理工作必須堅持實事求是，尊重科學的原則。 二、安全事故處理應當嚴格遵照「事故原因不查清不放過、責任人員未處理不放過、整改措施未落實不放過、有關人員未受到教育不放過」的「四不放過」原則。 三、事故調查 1、本所及各企業單位發生的職工輕傷、重傷事故以及道路運輸企業發生死亡1人的運輸安全事故，由相應單位負責人或其指定人員組織安全、技術、生產等有關人員及工會成員參加的事故調查組，進行調查。 2、本所及各企業單位發生的職工死亡事故以及道路運輸企業發生的死亡2人及以上的運輸安全事故，由運管所上報至上級機關部門組成事故調查組，進行調查。 3、事故調查組成員應當符合下列條件: (1)具有事故調查所需要的某一方面的專長; (2)與所發生事故沒有直接利害關系。 4、事故調查組的職責: (1)查明事故發生原因、過程和人員傷亡、經濟損失情況; (2)確定事故責任者; (3)提出事故處理意見和防範措施的建議; (4)寫出事故調查報告。 5、事故調查組有權向發生事故的企業和有關單位、有關人員了解有關情況和索取有關資料，任何單位和個人不得拒絕。 四、事故處理 1、事故調查組提出的事故處理意見和防範措施建議，由發生事故的單位和有關部門負責處理。 2、在傷亡事故發生後隱瞞不報、謊報、故意拖延不報、故意破壞事故現場，或者無正當理由拒絕接受調查以及拒絕提供有關情況和資料的，按照國家有關法律法規和規定對有關單位負責人和直接責任人給予處理。 五、建立安全事故檔案，做到事故報告、事故調查、事故處理結案等記錄和內容詳實、齊全。各單位發生的重傷事故以及道路運輸企業發生的死亡1人的運輸安全事故，有關單位應當在結案後5天內把所有資料整理後報運管所備案。

⑤ 如何使集團行政管控向治理管控轉變

實現集團行政管控向治理管控的轉變
作者：包仲南
2007-9-13 19:23:28
單體企業發展到一定規模之後，出於資本運營、內部經營組織、風險隔離、市場競爭等需要或目的，必然向集團化經營模式發展。集團是以母子公司為主體的法人聯合體，按照經營目標的不同，可以分為以資本經營為主的金融集團和以產業經營為主的產業集團。
一、行政式集團管控的產生和問題
由於我國企業制度發展的特殊性，中國企業集團的形成除了通過理性的市場方式自主聯合成立以外，還存在大量行政企業集團（包括行政捏合的集團和原政府職能部門翻牌成立的集團等）和以及民營企業高速發展裂變形成的家族企業集團。這些特殊歷史時期催生的特殊行政集團或家族集團，受限於計劃經濟管理模式的慣性和管理理念的認知水平，普遍都帶著行政管控的烙印。
在行政式管控模式下，母公司因為現代產權制度意識淡薄，企業治理和管理常常混淆，母公司越過子公司的治理層直接對子公司的職能部門進行直接管控；子公司的獨立法人地位被虛化，子公司的董事會只是一個法律符號，形同虛設，沒有獨立的決策權；母公司還直接通過行政方式任免子公司的高層甚至中層管理人員；母公司無視子公司的獨立法人資格，任意劃撥資產，任意決定關聯交易，任意決定利潤分配等。
行政式管控違反了基本的產權制度和公司法人治理制度原則，存在許多問題：
一是管控過度，不該管的越位干預，導致子公司經營積極性難以調動；
二是由於管控指揮線過長，容易造成管控缺位和低效，該管的沒有管好；
三是行政式管控協調界面多，協調和監督難度大，導致高昂的管控成本；
四是行政式管控侵犯了小股東的合法權益。
因此行政式集團管控已經無法適應現代企業高度變化和競爭的經營環境。
二、治理型集團管控模式
治理型集團管控是指按照市場經濟原則，基於現代企業的產權制度和企業法人治理結構的框架，充分尊重子公司的獨立法人地位和人格，主要通過完善子公司的法人治理結構和派駐產權代表，同時通過契約化的集團章程，來決定或影響集團及各子公司的財務和經營政策，實現組織管控。
治理型管控模式下，子公司的法人治理結構是完善的，母子公司間基於契約關系形成平等的緊密合作。子公司董事會的責權利是對稱的，擁有決策自主權，對母公司，同時對子公司所有股東和利益相關者承擔責任。
按照對各子公司管控集權程度的高低，集團公司治理型管控具體可以分為「操作型管控」、「戰略型管控」和「財務型管控」。
操作型管控指集團公司作為經營決策中心和生產指揮中心，追求企業經營活動的統一和優化為目標，對企業的資源和生產經營活動進行集中控制和管理。IBM就是操作型管控的典型。
戰略型管控指集團公司作為戰略和投資決策中心，以追求集團公司總體戰略控制和協同效應的培育為目標，主要管理集團子公司的資產、戰略規劃、資本運營和財務。殼牌石油就是戰略型管控的代表。
財務型管控指集團公司作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，主要考核和控制集團子公司的財務和企業績效指標。通用電氣就是財務型管控的典型。
三、管控模式的選擇
管控模式的選擇，需要綜合從企業集團經營環境、集團的戰略、集團業務特點等多方面綜合考慮。
在經營環境方面，重點要評估所處的行業、技術、產品市場、要素市場等環境的復雜性和穩定性，對於復雜而不穩定的環境，需要企業進行充分分權，以快速靈活地響應外部環境的變化。反之，則可以適度集權，追求規模優勢和集中優勢。
在集團戰略方面，專業化經營應該集權管控，發揮集中統一的優勢；多元化和國際化發展，則應該適度分權，發揮其專業化管理和區域化管理的積極性和優勢。集團以資產經營為主，對子公司應該適度分權，而以產業經營為主，則要追求企業集團的范圍經濟和規模經濟，應該適度集權。集團採取防禦為主的競爭戰略應該適度集權，尋求集約化的競爭力；而採取進攻為主的擴張戰略時，應該適度分權，防止集團擴張中的消化不良。
在業務特點方面，集團業務相關性越強，應該適當集權，發揮好協同效應，反之則應該分權，發揮專業化經營的優勢。業務成熟度越高，可以適當分權，使集團可以更多精力關注種子業務，而業務剛起步時，應該適度集權，集中力量進行風險控制。
四、主要管控方法
管控方法指為有效實現組織管控的職能和目的，而採取的管控措施和途徑。母公司主要通過以下方法進行組織管控。
1、法人治理結構管控（關鍵人員管控）。母公司完善子公司的法人治理結構，並按照法定程序和公司章程向各子公司委派產權代表，在授權范圍內按照集團公司的意見行使資本表決權、決策管理權或經營監督權。
2、集團章程管控。指母公司發起成立集團，吸收各子公司和部分參股企業加入集團。母公司通過主導制定集團章程，在集團章程中約定集團的願景、宗旨和核心價值觀；約定集團的管理體制；約定集團對集團成員單位在戰略決策和經營協調中的領導地位；約定集團成員單位在集團中的權利和義務。母公司按照集團章程，對集團進行領導管理，間接實現母公司對各集團成員單位的戰略管控。
3、文化管控。指母公司通過集團章程統一子公司成員單位的企業文化，間接實現對子公司在企業核心價值觀和經營理念方面的軟管控。
4、制度管控。指母公司通過集團統一規劃集團制度體系，統一制定或審批/審查各子公司的制度，從而間接實現對各集團成員單位在企業行為方面的管控。
5、市場機制管控。指母公司通過集團制定、組織、協調管理集團內各成員單位間關聯方交易，並通過簽署合作協議等市場機制對各子公司的財務和經營政策進行重大影響或控制。
6、信息管控。指母公司通過各種會議、報表等形式，及時掌握子公司的經營狀況，進行經營監控。
7、資金管控。指母公司通過成立集團財務公司，實現子公司的資金統一管理，通過監控子公司的資金狀況和資金流向對子公司進行監控。
8、審計管理。指母公司定期對子公司進行審計與監督。
五、管控組織設計
為合理合法地進行集團管控，應該健全集團治理和管理的組織結構和其責權。
典型的集團的治理結構包括成員大會、理事會（董事局）、專業委員會。
集團成員大會由加入集團的所有成員組成，是集團的最高權力機構，下設集團理事會。集團理事會是集團成員大會的常設議事和決策機構，對集團成員大會負責，行使集團經營管理職權。
專業委員會是集團理事會的下屬輔助參謀機構，對理事會負責，為理事會重大決策提供專業建議，以保證和提高理事會決策的科學性、准確性和合法性。
根據集團的功能定位和管控需要，集團可以設立戰略與投資決策委員會、財務與預算管理委員會、經營協調委員會、審計監察委員會等專業委員會。
集團根據管控需要，設置相應的職能機構，負責集團具體管理的執行和協調。職能機構一般不單獨設立，其職能委託母公司相應部室履行。

（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司顧問，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/376）