公司治理人才

⑴ 公司治理的碩士能考什麼單位就業

現在好多學校只管教書，不管就業，這是不容否定的，目前這么多大學生找不到工作也不是一天兩天。所以我建議你慎重選擇，考慮從市場和自己愛好出發，現在國內國外烹飪人才非常短缺，建議可以從這個行業入手，民以食為天，這一點是不會錯的。

⑵ 企業內控 內部控制專業人才 是什麼

當然是「國際注冊內部控制師」（注冊內控師）了！

國際內部控制協會中國總部（ICI China）是國際內部控制協會（Internal Control Institute, 英文簡稱ICI）授權的中國唯一戰略夥伴和經銷商,在中國地理區域內運營時享有獨家使用「ICI China」的專用商標的權力。
ICI China 願景是：致力於在中國推廣和增強內部控制職業。
ICI China 宗旨是：幫助企業建立和完善內部控制系統，提高內部控制專業人士的勝任能力。
ICI China 四 I 核心理念是：創新（Innovation）、融合（Integration）、推廣（Impetus）、發展（Improvement）。
ICI China致力於轉化ICI開發的以《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes -Oxley Act）和COSO內部控制框架為基礎的世界一流水平的內部控制和公司治理產品，包括控制設計指南、文檔管理方法、量化評估工具等專業評估技術和解決方案，結合我國國情的實際情況，為我國企業構建內部控制系統框架、標准和指南提供參照體系，幫助企業開發基於信息技術環境下的內部控制系統，降低內部控制合規性成本，提高核心競爭能力，使客戶企業的內部控制管理和公司治理走向快速、穩健和可持續發展的道路。
國際注冊內部控制師資格認證項目是 ICI 在全球范圍推廣的職業人才教育項目。該資格認證項目建立了全球內部控制職業人士最初的資格認證標准並提出了職業勝任能力的持續改進要求。ICI China 通過引進和開展ICI國際注冊內部控制師職業資格認證項目，為培養和造就我國的注冊內部控制師提供適用教材和技能培訓體系，為培養高質量的內部控制專業人才提供智力支持，促進我國內部控制實務與國際內部控制最佳實務的趨同發展。

來源：內部控制網

⑶ 主要的幾種公司治理結構和公司治理模式

不知道大家有沒有發現，在工商登記裡面，關於企業的經營狀態有好幾種方式，必須存續，開業，停業，注銷等，那這些經營狀態都說明什麼呢，表示企業處於一個什麼樣的狀態呢，企盈小編今天跟你說說。

經營狀態一般分為八種：存續、在業、吊銷、注銷、遷入、遷出、停業、清算。因為不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。

1、經營狀態存續是指：企業依法存在並繼續正常運營，但是不生產，也被稱作開業、正常、登記。

2、經營狀態在業是指：企業正常開工生產，新建企業包括部分投產或試營業。

因不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。

3、經營狀態吊銷;未注銷是指：吊銷企業營業執照，是工商局對違法企業作出的行政處罰。企業被吊銷執照後，應當依法進行清算，清算結束並辦理工商注銷登記後，該企業法人才歸於消滅。

4、經營狀態注銷是指：企業已不復存在，喪失法人資格。

5、經營狀態遷出是指：企業登記主管機關的變更，遷離某主管機關。

6、經營狀態遷入是指：企業登記主管機關的變更，遷入某主管機關。

7、經營狀態停業是指：由某種原因，企業在期末處於停止生產經營活動待條件改變後仍恢復生產。

8、經營狀態清算是指：按章程規定解散以及由於破產、被吊銷等其他原因宣布終止經營後，對企業的財產、債權、債務進行全面清查，並進行收取債權，清償債務和分配剩餘財產的經濟活動。

⑷ 論述人才在企業當中的作用

隨著企業改革的不斷深化，淮安市的國有企業改制工作已步入新進程。在國有企業的改制進程中，國有股份全部退出，由企業經營者及企業員工持股，認購國有股份，國有企業將逐步轉化為民有民營。企業改制的最終目標，就是要建立現代企業制度的企業中將從企業產權結構、法人治理結構和企業文化等三方面對企業產生積極的影響。
人力資本作為一種新生事物，與人力資源相比較而言，是兩個非常容易混淆的概念。其實二者是有區別的，人力資源，通常是指企業員工整體的勞動素質、生產技能和知識水平等，培養手段是不斷招募優秀員工並對現有員工進行職業技能的教育和培訓。而人力資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新概念和管理方法的總稱。具體來說，它僅包括企業中的兩類人，一類是掌握核心技術的技術人員，另一類是具有企業家素質的經營者。在改制後的現代企業中，人力資本對企業的影響將越來越重要，有時甚至是決定性的。
在資本市場日益成熟的今天，每個企業的經營者都有一定的營銷和管理方面的經驗和常識，但只有那些眼光銳利，分析判斷准確的經營者才能作出正確的決策，這種高素質的經營者就是企業家。企業家的對企業的巨大推動作用是毋庸質疑的。改革開放以來，我國很多企業乃至一個地區的發展可能就靠一兩個人的帶領，人們通常貫之以「能人經濟」（華西村的發展即是最好的例證）。假如在同一區域同一行業有相同規模的兩個工廠，派兩個能力差異很大的人分別擔任廠長，其收益肯定不一樣。那麼對於多出來的那一部分收益，我們既不能歸之於資本，也不能歸之於勞動，而只能歸之於企業家的個人才能，我們同樣稱之為人力資本。
一、人力資本對企業產權制度構造的影響
在傳統企業形式中，企業的產權是以企業成立時法定貨幣資產的出資為標志和起點的，即出資方依各自出資多少擁有企業產權，而經理、技術人員等只是資方的僱傭勞動者。勞動者按工作量取得相應的報酬，並沒有企業的產權，也就沒有對企業的收益權和處分權。在這種產權構造中，貨幣資本是主動方，而勞動力處於一種被動的、受支配的地位。但在人力資本出現並且作用日益凸顯以後，企業中已不再是貨幣資本一統天下，人力資本開始擁有了部分產權。而且，二者的關系正發生了某種逆轉，貨幣資本逐漸變為被動資本，而人力資本逐漸變為主動資本。企業的產權構造發生了悄然的變化。
相較西方發達國家而言，我國人力資本擁有產權的進程要慢得多。技術入股剛剛開始嘗試，而且有很多的限制條件；而企業家以其經營才能折價入股還沒有起步。這也是傳統觀念的偏見所致，我國傳統的政治經濟學理論向來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產性勞動，輕視經營性勞動。這些偏見在很大程度上左右了相關政策的制定，阻礙了人力資本取得產權的進程。
人力資本價值得不到承認的後果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業工作，企業凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。國有企業受傳統觀念影響最深，因此人力資本流失問題也最為嚴重。流失的人員絕大多數是管理、技術骨幹，具相關統計，有的國有企業流失人員多達60%，而外資企業和私營企業中，高級管理、技術人員和技工70%以上來自國有企業。我們經常聽到這樣的事例：某個國有企業搞一個大型研發項目，就在項目即將成功之際，該項目的負責人帶著成型的項目到其它企業入股了。國有企業的經營者帶著管理經驗、營銷網路倒向其他企業或是另起爐灶的事例也屢見不鮮，這不但給國有企業帶來了巨大的損失，同時也給這類企業帶來了慘痛的教訓。因此，國有企業產權結構調整的關鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關系，要改變以往那些只有實物資產才能擁有產權的條規限制，允許某一方面的專家、精英尤其是企業家和高級技術人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產權。因此，只有真正重視人才和以人為本的企業才能得到迅速的成長和不斷的發展壯大。如天津的光華教育集團，作為一個創立於1990年的民辦學校，其創業初期便從全國各地招聘優秀的教育工作者，不但給他們優厚的待遇，同時對於有突出貢獻的專家、學者還給予企業的原始股份。經過的十幾年的努力，如今的光華教育集團在全國各地擁有幾十所分校，其資產也由原來的幾十萬發展到現在的幾十億元。從光華的成長不難看出：企業的發展需要對人才的重視，更需要給予他們對企業的收益權和處分權，這樣才能發揮主觀能動性和工作的積極性，從而對企業的發展起巨大的推動作用。

二、人力資本對企業法人治理結構的影響
公司的法人治理結構是現代企業特有的運行機智，其特點是權力的分力與制衡、決策的科學與民主，它是與企業的產權結構緊密相連的。既然人力資本的形成對企業產權結構產生了沖擊，這一影響就必然延及企業的法人治理結構。公司治理的基本要務是解決經營者與所有者的關系問題，按照簡單的理解，就是董事長與總經理的分離，總經理負責企業的經營運作，董事長對總經理進行監督並決定公司的重大戰略決策。人力資本形成以後，這一點逐漸發生了變化。無論是理論還是實踐上，都不再強調董事長與總經理職能的截然分離。西方國家出現了CEO(首席執行官),CEO除對企業的經營管理直接負責外，還具有提名內部董事的資格，因此一般認為CEO擁有50%～60%的董事長權力。CEO受企業戰略決策委員會的領導，而這一委員會的成員不一定是財產所有者，非財產人士占據了相當的席位。這說明在現代公司治理結構中已開始重視人力資本，而不再強調所有者對企業的控制。隨著我國經濟體制改革的不斷深入和市場經濟的不斷完善，中國企業在經歷了種種挫折和坎坷後，從逐步理解CEO到重視CEO。在2003年的《服務導報》上曾報道了中國最昂貴的CEO課程揭密： 20天，學費2.8萬美元,對參加者還有一個要求——企業資產不低於10億美元，面對這樣的苛刻條件，報名者也有很多，同時招募的學員必須是具備很強的學習能力、溝通能力和領導能力的企業家。這也說明了人力資本對企業法人治理結構的影響也越來越大。
三、人力資本對企業文化的影響
人力資本對企業的產權結構和法人治理結構都產生了巨大的影響，那麼，企業文化也必然發生相應的變化。具體而言，人力資本對企業文化的影響包括以下四個方面：
（一）強調協作和團隊精神
科學技術的不斷發展，經營才能的專業化，以及市場環境的日益復雜化，使得管理者往往領導著比自己更專業的下屬，管理的是自己並不熟悉的領域，不同的崗位人員具有很強的不可替代性，因此，傳統的命令與控制手段已經落伍，必須充分尊重雇員的個人價值，給他們創造一個相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現，也不再主要依靠指派和命令，而更多的依賴於成員之間的配合和協作。由於人力資本的生產影響很大，因此企業必須致力於培養「團隊精神」，使每個成員找到自己的歸宿感、使命感，相互理解，相互協作。這是因為在當今社會，人才的流動越來越重歸屬感、使命感。
（二）強調個人之間的能力差異很大
新的企業理論認為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大。正是能力的差異，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？這與我們傳統的觀念恰好相反，我們一直認為人與人之間不存在能力差異，每個人的貢獻大小僅是由分工決定的。因此，把個人視為螺絲釘，擰到哪裡就在哪裡出力。與之相應的，是崗位與能力的不相匹配，經營能力較差的人可能成了廠長、經理，而真正的企業家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導致了高級人才的大量流失。這種狀況不扭轉，企業的效益就很難提高，也直接導致大量人才的流失。為什麼現在好多民營企業中有60%～70%的技術骨乾和高層管理人員全部來自國有企業，這便足以說明一切。
（三）強調人們收益方式的不同
由於員工間的能力差異很大，由此導致了他們對企業的貢獻大小、貢獻方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對於一般雇員來說，僅根據其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要的勞動收益，而且還要獲得相應的產權收益，產權收益的大小以其自身價值折價入股來計算。這也是我們國有企業中長期存在的一個問題。國有企業中奉行嚴格的「按勞分配」原則，對於技術人員的特殊技術才能和企業家的經營才能始終視而不見，只承認他們的勞動收益，而不承認他們的產權收益，後果是企業的經營者往往想方設法擴大「在職消費」，鋪張浪費、吃回扣、出賣企業技術等現象十分普遍，從新聞媒體的大量報道中我們知道，這些行為給企業帶來的損失，遠比承認人力資本價值而分配給他們的產權收益的部分大的多。
（四）強調個人之間收益差距很大
個人能力的不同，收益方式的不同，都會導致收益大小的不同。差距之大，有時可能超出我們的想像。亞洲最高工資和最低工資的比值是700倍，美國是1300倍，我們國家只有5～6倍。即便是這個5～6倍，也是對以前的「大鍋飯」、「平均主義」進行了長期矯正的結果。人力資本必須得到相應的報酬，如果報酬不足以補償它的損耗，那麼，技術人員就沒有動力去進行技術創新，企業家也沒有動力去全身心投入經營活動。當然，報酬的方式是多種多樣的，美國收入最高的經理拿到的並不是現金，其中很大部分是公司的股權價值，這一點很值得我們借鑒。在中國加入WTO的今天，從個人收益方面來講，必須拉開距離，充分調動員工的積極性、創造性，同時也可以反映出對知識及其人才的重視，這同我國提出的「科學技術是第一生產力」的國策是相統一的。

⑸ 如何進行公司治理

狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，其主要內容包括由股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司內部治理結構。
廣義的還包括外部治理結構，是指通過一套正式或非正式的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司內外部各方面利益的一種制度安排。
治理方法：
組織管理：就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。
管理幅度：指在受認識和情報處理能力的制約下，管理者的有效協調人數的客觀限度。
制度規范：組織管理過程中藉以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程、條例、守則、規程、程序、標准、辦法等的總稱。
計劃是為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
控制就是按照計劃標准衡量計劃的完成情況和糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現，或適當修改計劃，使計劃更加適合於實際情況。
前饋控制：又叫預先控制，是主管人員運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環中所產生的經驗教訓，反復認真地對可能出現的結果進行預測，然後將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃或控制影響因素以確保目標的實現。
間接控制：即影響控制，由上級管理者對操作人員工作過程實施的控制。
目標管理：是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，並且有意識地瞄準，有效地和高效地實現組織目標和個人目標。
全面質量管理：是指在全面社會的推動下，企業中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量為核心，把專業技術，管理技術，數理統計技術集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優質的工作最經濟的辦法提供滿足用戶需要的產品的全部活動。
平衡積分卡：企業的發展不僅依賴於企業內部因素，還有賴於外部環境，企業不僅要注重短期目標，而且應注重長期發展的需要。平衡積分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡積分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法歐諾該股組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正式基於這樣的認識，平衡積分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡積分卡將企業戰略置於核心地位。
激勵：又稱積極強化，即利用強化物質刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。如表揚、獎勵、提薪、提升等。
激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。
正強化：就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
領導：就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。
領導者必須具備三個要素：（1）領導者必須有部下或追隨者 ；（2）領導者擁有影響追隨者的能力；（3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。
溝通：藉助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人與群體間的認知與行為相互適應

⑹ 如何構建企業有效的人才激勵機制與約束機制

3、人才約束機制的主要內容
4、人才激勵機制與約束機制關系
5、委託代理理論概述
6、人力版資本理論概述
1、激勵機權制的一些主要模式
2、激勵機制方案設計的基本原則
3、案例企業的選擇與激勵的動因
4、確定股權激勵的目的
1、股權激勵的法規體系
4、股權激勵方案的審批
5、股權激勵合同的約束
6、股權轉讓
7、章程的約束：章程修改
8、工商手續辦理
四、人才激勵機制與約束機制的有效運行
1、財務管理規范
2、信息披露辦法
3、完善公司治理
4、老闆角色的轉變
【現場答疑】更多詳情

⑺ 如何通過公司治理結構的改善提升企業競爭力

有兩個資料可以參考。

第一個資料是，博鰲亞洲論壇2005年年會「企業治理和企業競爭力論壇」實錄（http://finance.people.com.cn/GB/8215/46676/46938/3344876.html）。點擊鏈接，看全文。

第二個資料是《財經》年會「2008：預測與戰略」分會「公司治理與企業競爭力」論壇實錄。

國有資產監督管理委員會企業改革局副局長放生：公司治理和企業競爭力應該說是一個很值得討論的話題，我們應該追求良好的公司治理。什麼是良好的公司治理需要進一步討論。再有企業競爭力，理解也不一樣，我們應該怎樣認識企業競爭力的內涵，以及這兩者之間的關系究竟應該怎樣。我的理解，公司治理是一個過程，它的本身不是目的，應該說它是為了追求企業的競爭力的不斷提高，企業競爭力是它追求的一個目標或者叫一個結果。關於公司治理，我一會兒再談，我首先談一下什麼是企業競爭力。
一般來說，企業競爭力應該是企業各種能力的一個綜合體現，它不僅僅表現為企業的盈利水平。一般我們容易理解為，企業盈利水平高，一定表明企業的競爭力強，沒有那麼強的直接的關系，尤其不是表現為企業當期的盈利水平，關鍵要看企業長遠的表現，而且企業不僅對股東負責，還要對企業利益相關方負責，還要對社會負責。
企業競爭力簡單地來講，是否可以這樣歸納：別人死了你沒死，別人發展了，你也發展了。我覺得這個話雖然不夠理論化，但可能更能反映出我對這個問題的理解。因為企業的競爭力既表現為企業發展的能力，同時也表現為企業生存的能力。因為宏觀經濟環境在不斷變化，當整個形勢好的時候，大家都好，這個不一定說明多大的問題；但如果整個經濟環境發生變化，你的生存能力如何，反而更說明問題。而且在企業發展到一定階段，比如說企業的產品、技術、規模、品牌、銷售等等都處於一個比較高的水平，或者說你在這個行業內屬於已經前幾位水平的時候，也就是說你的硬體能力很強的時候，你的企業競爭力可能更多的表現為企業的軟實力。因為我是做過很多年企業的，我自己對這個事情有一個很切身的體會。
如果從這個角度來理解，提高企業競爭力的關鍵就是要防止企業出現重大決策失誤。如果按照統計學的概率來講，平均的一個失誤有多少，你在這個平均失誤以下就是競爭力要比別人強。怎麼防止企業出現重大決策失誤？我認為主要靠兩個制度安排：第一個制度安排就是董事會的結構，因為我們討論公司治理，其實實質問題是討論董事會，董事會的結構應該是建立以外部董事為主的董事會，以這樣的結構來運作。第二個制度安排是企業要建立全面風險管理體系。我認為這是兩個關鍵的制度安排。
根據科爾尼公司2004年對標准普爾500家公司董事會治理情況的研究表明，董事會治理良好可以為公司帶來更好的經濟回報，由此可見，公司治理成效的關鍵在董事會。我覺得中國企業對這個問題的分析應該更現實。從目前來看，大多數國有體制的領導企業目前是兩種模式，第一，仍然按照企業法規定總經理負責制，也就是一個人說了算，將企業的命運系在一個人身上，我們通常叫「成也蕭何，敗也蕭何」。第二，按照公司法的規定設立董事會，但是在實際操作中，這個董事會是以內部人為主的董事會，董事會成員與經理層高度重合，決策與執行合一，缺乏相互制衡，難以科學決策。我們不能光看這個企業是不是成立了董事會，還要看這個董事會的結構，結構的關鍵是看內外部董事之間的比例關系。因此，改革的關鍵是要改變董事會的結構，也就是說，要建立以外部董事為主的董事會。國際大公司的董事會，新加坡淡馬錫公司的董事會，結構大體上也是這樣的，我去過很多國家考察過，問過很多國外家族公司的董事會結構，大概也是這樣的規律。
董事會的結構是否合理，責任是否到位，決定了董事會的定位以及作用的發揮是否到位。建立外部董事制度是關鍵性、支撐性的制度安排，它所能起到的作用有以下幾方面：
一是可以避免董事與經濟人員的高度重合，真正實現決策與執行的分權制衡，保證董事會能夠作出獨立於管理層的判斷和選擇。如果董事會成員跟經濟成員重合的話，董事會本身就是經理層人員，怎麼能夠獨立於經理層作出判斷呢？
二是確保由董事會選聘、考核、獎懲經濟人員，因為他們是分開的，所以才能做到這一點，避免經濟人員，包括內部董事，因為內部董事是跟經理人員重合的，自己選聘、考核和獎懲自己。這個我們目前或者過去很多企業的治理結構就是這樣的。
三是外部董事不負責企業日常經營管理，外部董事除了在董事會上行使自己的表決權以外，沒有其他的權力，也就是說，他在日常的工作當中，不能幹預企業正常的生產經營活動，這樣就有利於這些外部董事更好的代表出資人的利益。
四是企業在風險管理，在內部審計、稅後利益分配上，更應該發揮外部董事在其中所具有的獨立的作用。
五是通過選聘具有高水準的專業人士擔任外部董事，能夠為董事會帶來更加豐富的專業知識和來自企業外部的專業經驗，實踐也證明了這樣一個作用。
進一步需要討論的是，應該選擇什麼樣的外部董事。我講的外部董事其實是包括獨立董事的。我認為應該選擇一些具有豐富企業經歷的企業人士，包括已經退休的具有豐富的企業管理經歷的企業老總，來擔任外部董事是一個比較好的選擇。這一點可能跟國外的情況有所不同，尤其是中央企業的實踐跟國外的情況有所不同，這是因為要結合我們自己的國情現實。這些具有豐富的企業經歷的外部董事與具有法律、經濟、金融等方面專長的獨立董事相結合，就能形成比較好的董事會的結構，我把這些外部董事、獨立董事分開，是因為在概念上有所區別，與內部董事，包括職工董事的作用應該各有側重，相輔相成，至於他們之間的關系和作用，目前還需要在不斷的實踐當中來摸索規律性的東西。
我們還需要討論董事會的功能是什麼，除了公司法規定的法律條文以外，我以為董事會的功能主要系以下三方面：
一是把方向。也就是說由董事會決定企業的發展戰略，決定企業干什麼不幹什麼，決定企業在不同時期發展什麼、如何發展，決定企業的產業定位、產品定位、邊界定位、區域定位，有時候決定企業不幹什麼比決定企業干什麼更困難、更具有挑戰性，尤其是在企業發展形勢比較好的時候，要想放棄什麼，可能是很難。
二是選對人。當董事會成員和經理成員分開時，應該由董事會選擇合格的經理人員，並對經理層人員進行考核、獎懲。這種考核既包括對企業經營目標的考核，也包括對每一位經理人員的考核，我們過去的考核僅考核企業，是對企業的目標考核，而缺乏對企業高管層每一位成員的具體衡量和考核，往往正職定了以後，副職的收入和正職有一個系數關系，這個是需要改變的。
三是控風險。大家知道，隨著企業現在的發展，隨著市場環境的充分競爭，企業的風險是越來越大。剛才休會時，我們也在討論，在企業發展好的時候，往往風險更大，因為企業困難時，可能會非常謹慎，企業發展好的時候，往往就會自我感覺良好，這個時候，風險反而更大。

董事會的重大決策和風險管理體系之間是什麼關系？我想是以外部董事為主的董事會的運作，有助於控制和防止出現重大決策失誤。但企業的運作又是一個龐大的體系，董事會是處在這個體系的金字塔的頂尖，它是做決策的，決策的基礎是不是牢靠、是不是真實、是不是經過科學的程序來判斷，這個非常重要，如果董事會的決策是建立在一個不真實、不可靠的基礎上，董事會決策的失誤率就會提高。美國的薩班斯法公布以後，規定美國所有上市公司都要按照薩班斯法做內控，我們國內中央企業12家在紐約上市，有的老總跟我講，簽最後財務報表時手哆嗦，為什麼哆嗦？因為並沒有主觀的願望說財務報表有虛增的利潤，我們是希望客觀地給公眾真實的信息，但這個數據怎麼上來的，上來的過程當中是不是有不真實的成分，我自己心裡沒底，但我簽了字是要負責任的。
德勤中國首席執行官鮑毅：最近德勤做了調查，對中國各類企業進行調查，因為中國企業都在海外走出去，做一些並購活動，還有考慮到文化的問題，包括在並購之後的文化問題等等，還有競爭力的問題也非常的重要。可以說，中國企業現在面臨越來越具競爭力的環境，其中有著很重要的因素，最近我們剛剛檢查了一項調查，就是對中國民營企業調查，了解中國民營企業在競爭上面臨的問題，今天和大家進行一下分享。包括把中國的民企和外企進行了解。
首先，中國民企扮演什麼樣的作用？看一下民意調查的結果。首先，中國民營企業的增長非常迅速，從2000年到2006年，企業數量增長了三倍，注冊資本增長6倍，企業家數量增長3倍，注冊資本從1.33萬億增長到1.75萬億。民營企業和外企之間比較起來有什麼對比，民企如何看自己，他們發現自己在拓展方面比較好，拓展市場的能力非常好，但是在領導力和研發創新方面，覺得自己和外企方面有很大的差距。老百姓怎麼看他們的治理，這是我們采訪的老百姓認為，紅線和黃線，大概66%的老百姓對企業道德，對他們的信用，對納稅誠信度有比較積極的看法，特別是納稅方面只有20%，覺得不是非常誠實的納稅者，所以形象不是非常好，老百姓對他們總體印象不是非常好。
人力資源管理方面也有非常大的缺陷，像員工培訓、薪酬、員工信任、人才方面，不是非常好。在挽留員工方面和外企差不多，因為所有的企業，包括外企在挽留員工方面都面臨很大的問題。另外，人力資源管理方面，民企是很適合工作的地方嗎？並不是很好的地方，因為很多人認為工資不高，在員工培訓方面不太好，給員工的支持不足。
民企和創新的問題，2006年80%的新產品，70%的技術創新和60%的專利都是民企展開的，這是非常重要的環節，也是非常大的機遇所在。民企領導人中51%的人增加創新型的投資，34%的人決定投資專利。這是一個不斷持續增長的領域。還有一個領域值得關注，也可以讓我們看到機遇，只有20%的企業決定與研究機構合作，如果看亞洲其他國家和世界其他國家的發展，可以看到，很多企業和大學的合作是非常緊密的，這一點在中國來說也算是一個很大的領域。
在企業社會責任方面，剛才海航陳總也提到，企業應該增加社會責任感，老百姓對這一點對民企的看法不好，覺得他們應該扮演更大的社會責任，包括環境保護方面、企業的價值觀方面不是非常的清晰，老百姓的觀點對民企的看法還是需要進一步改進的。民企應該盡快的擴大他們對自己企業、對社會的貢獻。
展望未來，最大的挑戰是競爭越來越激烈，越來越白熱化。企業領導如何應對競爭？64%的企業增加海外介入的數量，54%的企業進行海外投資，三分之一決定進行海外並購，我們做了很多研究，有66%的並購交易是失敗的，所以民辦企業要想有效的進行並購挑戰非常大。當然還需要更多的外部環境的支持，需要獲得更多資本的渠道，包括有更適合他們成長的政府、政策，還需要吸引更優秀的管理人才。

弘鴻毅投資總裁趙令歡：大家好。弘毅投資是聯想控股旗下專事並購投資的成員公司，我們成立的時間不長，但正好趕上中國這一輪發展的大潮，做了一些投資，特別是在國企改制方面。作為一個做股權投資的實踐者，大家知道，股權投資的主要目標是通過幫助被投企業價值提升而實現我們的回報，股權投資基金是一個新生事物，這個市場不斷地在發展，但了解這個運作模式的人並不多，它的一個很重要的特點是，雖然做股東，有的時候做很重要的股東，甚至是控股股東，但基金本身並不直接參與日常管理，而是通過董事會、通過公司的架構治理，來幫助企業做大做強，從而變成更有價值的公司。
先簡短回顧一下我們國家企業的組成架構，我今天的分法不是學術性的分法，只是為了我下面講話方便，大致用通常的做法，分成國有企業和民營企業。國有企業從一種所有制和架構，比如說國營工廠，通過20多年將近30年的不斷改造，大多數已經建立了准或者是類似現代化企業的治理機構，比如股份制改造、董事會的治理，剛才周局已經介紹了引領這個潮流最新的實踐。同時，民營企業蓬勃發展，民營企業做公司的時候不講究治理，講究做生意，做大做強，如果在高度市場化的環境里競爭而且取勝，所以，管理的效益和目標變得重要，也需求有符合他們實行的治理結構。
現在我們在實踐中經常看到的，首先，國有企業發展得很好，有我們國家發展的基礎，但今天主要是想從以後改善的角度來說。國有企業仍然存在著股東缺位的現象，股東缺位有很多對企業長治久安和競爭力不利的因素，比如說管理層在管理公司時，在中、短、長目標之間的平衡會有問題，如果他只關心他是不是能夠下一屆連任，他可能比較注重短期的利益而不是企業長期的發展。
治理結構也滯後於市場的一些要求，比如剛才周局長強調的風險管理，現在股市虛高，其中一個貢獻力量就是國營企業用他們可以佔有的資金進入股市，這個實際上是對整個經濟的影響都有很負面的作用，特別是現在股市一高一低，這裡面有很多復雜的因素，給國家做治理帶來一些不便的因素。但是就企業本身來講，這個風險也是十分大的，所以，治理結構不嚴謹或者不是很規范，會有一些對企業長期的生存和競爭力有影響的地方。
國有企業裡面還有一個很大的問題，大家都心知肚明，呼聲越來越高，但是現在還沒有找出更市場化、更系統的辦法，就是企業管理層的利益和股東利益一致化的問題。我以前是管企業的，股東想和管理層博弈，通常股東輸。當然，我們可以說，我是國有企業，我可以用組織的手法把你幹掉，但是你想想，企業生存的目的是為了給企業的股東、給它的員工，用它的產品和服務的社會創造價值，帶來利益。把企業的領導人更換的過程也可能做了一件事，你要不聽我的我可以管你，但是正好做了不應該做的事，就是企業的發展受到影響，所服務的對象也不應該受到影響，所以，不能簡單的從誰管誰的角度，最重要的還是利益一致化。
民企也有問題，比如運作不規范導致的風險管理，現在民營企業發展很快，剛才鮑毅先生也有一些數字。但是民營企業也有很多風險，以前我覺得民營企業的戰略管理不是特別的好，因為董事會基本上是一個人說了算，沒有外家的有經驗的人做指導，現在漸漸的變好，但是前面有很多興旺發達的民企，但是很快大家總結出一個規律性的趨勢，就是大起之後必有大落，比如挖煤挖出錢來之後想搞投資，但是他不懂得，他可以去搞投資，但是他會請會搞投資的人搞投資，但做老闆做慣了，在煤方面投資，精力分散了，所以很多時候大落，隨之而來變成規律性的事情。
這些事情都可以歸屬於治理和結構，從股權投資基金的實踐來講，我介紹一下我們的PE，它的歷史也不長，只有30多年，它有一個大的生存背景。上世紀 60年代美國戰後一片興旺，很多企業發展起來掙很多錢，大的上市公司股權高度分散，管理層變了企業的主人，但是他們忘了真正的主人是他們的股東，所以，他們沒有為回報股東最大化而工作。像AT&T是很典型的例子，管不了企業家，所以這個時候創造了很肥沃的土壤，PE應運而生，PE從一開始的概念來講，希望集中股東和管理層說明幾件重要的事情。剛才周局長講的我們國家在央企裡面做的外部股東的嘗試，試圖在做這些事情。
簡練點說有幾件事情：一是管理層經常從結構上能夠知道或者有人告訴他你們是股東的代理人，如果不是股東的話，只是執行者和代理人。二是有專業的支持，股東會和董事會起這樣的作用。三是在架構設計上力爭讓管理層變成股東，可以跟股東坐在一個椅子上。從上世紀70年代開始，美國非金融企業有興旺的時候，有衰退的時候，我不想說這個貢獻完全由PE做成，但是由於PE的做法，包括一些強硬的手段，實際上讓所有的企業家和管理更關心他們在那兒為什麼。
在中國PE剛剛發展也有很多成功案例，弘毅做國企改制很多，實際上把這幾件事，股權基礎、董事會治理和股東、管理層的利益一致化，通過股權、期權的方式保持統一，效果很好，現在只用三年做了中國最大的平板上市公司。
總結起來，公司的治理結構可以從股權的結構多元化做起，因為它會影響公司的目標，是利潤最大化還是企業家控制最大化。不光是要有這樣的結構，還要有一個好的董事會，剛才幾位嘉賓已經做了很多闡述，但是我還是想做一個重點的說明，最終讓企業發展能夠做的長治久安還是要靠把管理層的利益和企業的長遠利益結合起來，到目前為止，各種各樣的試驗之後，管理層持股還是一個比較有效的方法。

埃森哲大中華區主席李綱：我講的是關於競爭力的問題。 到底什麼是競爭力？靠什麼去競爭？
首先我們看一下，今天討論這樣一個題目，是在怎麼樣的環境下來討論。我們是在百年不遇的大好時機的前提下，我這里有很多的PPT，實際上是想說明什麼問題呢？在最近，很多中國企業在上市以後，市值已經在世界上有一個非常明顯的領先地位，比如中國石油的市值已經超過了殼牌，再比如說中信證券已經比美林還大，中國工商銀行比花旗、摩根、大通加起來還大，中國人壽比我們所知道的安聯、蘇黎士加起來還大，中國移動，我們每個人手上都有它的手機，它的市值比整個芬蘭的證券市場的市值都大。
這些東西給我們一個非常好的振奮人心的信息，中國企業大起來了，走上了世界。這是不是代表有競爭力了？規模大當然好，有規模效應，有市場份額，但是在我們慶幸中國企業長大的同時，我們也應該清楚地看到，競爭力不只是一個規模，競爭力不只是說大了就有競爭力，因為競爭力本身是一種表現，表現一個公司的能力，而最終競爭力是要使一個公司基業常青。過去三年中，我們公司在全球研究6000家企業，就是在尋找什麼樣的企業才能夠基業常青，有持續的競爭力。當然，我們做這個研究的目的，不是為了出一個排名榜，我們不公開最終我們認為哪些企業是高績效的，而我們更多的是跟大家分享這些企業在哪些行業為什麼是高績效的。
我們的研究結果發現有三個非常重要的要素，全球高績效的企業都有這三個要素：
第一，非常明確的市場聚焦和定位。這一點剛才神華的凌文也講到了，從神華的角度來講，他們非常清楚他們是以煤為中心做大能源的定位。還有很多經典的全球例子，比如豐田的市場定位也非常清楚，它要做到一個價格合理、質量一流的汽車製造商。三星做手機，它比誰起步都晚，它做成功也是市場聚焦，要做中高端，不做低端。
第二，有一個獨特的能力。這個能力不是簡單的讓人復制的能力，因為復制了以後，所有人都可以做，比如說本田，我們知道它的汽車，但它獨特的能力是製造小型汽柴油發動機，所以，它才能不斷的在競爭市場當中取得一個領先的地位。
第三，績效的底蘊。這個詞可能比較別扭一些，實際上是一個軟實力，一個公司的軟實力包括公司的信譽、文化、公司的治理結構、它的績效管理和創新能力，這些東西都是不易被人家復制的，可以學它的技術，但是這些技術很難學。我去過海航，跟陳總聊過，他們公司有非常強的公司文化。這三點是對任何一個企業需要能夠有持續的競爭力必須考慮的。
我們的研究去年也推廣到中國來，也研究了中國的企業，我們的研究范圍當然是基於很多歷史數據，所以我們只能夠著重看已經上市的企業，而且已經上市了一段時間的企業。我們發現中國的企業總體講起來，在剛剛這些方面，不管是高績效還是普遍或者是一些低績效的企業，中國的企業總體來講，收入的增長都高於全球的同行，這一點大家都能理解，跟中國現在的外部環境或者過去這些年的外部環境有關。但中國企業普遍存在的問題是盈利水平的問題，這個盈利水平不簡單是年報上講的利潤率，這是一個投資的回報與資本成本之間的差，總體講起來，不管中國高績效的企業，還是一般的平均值、低績效的企業，都是遠遠的低於同行業的同行。
這就是我們的一個問題，中國企業要發展，要有競爭力，不能簡單的尋求一個線性的發展歷程，中國企業比較多的是先看收入增長，先把市場份額做大，然後再去考慮我怎麼樣來提高運營的效率、提高利潤，再考慮怎麼回報股東。當然，這是一個簡單的比較抽象的線性的路徑，比較多的企業是遵循這條路徑的。我們同時也發現，中國的高績效企業基本上把這三個東西線性的並行起來，把收入增長、利潤增長、股東回報，同時考慮。
最後，我講一下中國企業在過去這些年由於外部的環境、中國的改革開放給我們創造了一個非常好的時機，中國的企業從本地企業變成全國性的企業，變成全球性的企業，經歷了大概15年的歷程，而美國的企業可能走過一個世紀，歐洲的企業也走過了幾十年，日本、韓國的企業都走了二三十年，中國的企業走得非常快。走得非常快並不代表我們一定能贏、一定有競爭力，而是我們怎樣把這個長跑，接下去跑得贏，怎樣在中國的市場以及在國際上，能夠在競爭中取勝，還是要回到剛剛講的問題，我們必須要從市場定位、獨特能力和軟實力三個方面同時著手。

北京大學光華管理學院的院長張維迎：講幾個觀點。第一，企業存在的理由是什麼。簡單的說，企業是要創造價值，任何公司治理的設計必須有助於企業最大化它的價值。但是非常遺憾，現在有關公司治理的好多討論，甚至一些法律，都集中在怎麼分配價值，而不是創造價值。包括美國的薩班斯法案，過分的注重分配價值，防止偷錢，而沒有多考慮怎麼讓人賺錢，我想這是不好的。這個觀點不是我今天講的，在這個法律一出來的時候就講過。
第二，要讓一個企業創造價值，從智力的角度有兩大問題：一是怎麼學好人，也就是領導企業的這個企業家；二是怎麼調動人的積極性。任何一個公司的治理結構，一個董事會的組成，如果不能夠選出一個優秀的企業家執掌這個公司不能叫做一個好的治理結構。非常可惜，現在很多公司治理評比都在一些次要的指標上，包括信息披露是不是准確等等，而沒有回歸一個最重要的問題，這個公司是不是能選出來最好的領導人管理它。
第三，一個好的董事會是合而不同的董事會。「合」指的是這個公司所有的董事會成員有一個共同的目標，有一些基本的價值理念是大家共同認同的，但是他們的專業素質、思考問題的方式可能會有所不同。董事會在絕大部分情況下應該是全體一致同意的，如果一個董事會的決議，在投票的時候有60%的人同意，40% 的人不同意，這個董事會如果經常是這樣，絕對不是一個好的董事會。一個有效的董事會運作最後通過一個討論達成一致。一個好的董事會絕對不能成為一個互相掣肘、勾心鬥角的董事會，如果有這樣的董事會，也許沒有任何一個人能夠阻擋這個公司，但絕對不是一個創造價值的董事會。
第四，董事會的意思是按照一個投票的規則，但是董事會必須有一定的主導力量，誰來主導這個董事會？我想誰在執掌這個公司的運作，誰就應該是這個董事會的主導力量。如果在董事會當中，比如董事長或者CEO，如果董事長不在公司的日常運作的話就是CEO，不能夠具有很強的領導力，在董事會上說的話，很多事情都沒法算數，這也不是一個好的董事會。現在公司治理的討論有一個誤區，就是小股東總是對的，這個觀點本身是錯的，好多的小股東是很有問題的，我們需要企業，有些企業家看問題比別人看得遠，更深謀遠慮，更有決策力，如果每一個小股東，或者他的意見都是對的話，確實意味著我們不需要企業家也不需要企業，在現實中我們看到很多這樣的情況，有些人出了小小的錢，認為自己有很多的發言權，就胡說八道，最後這個公司過分聽他們的意見，就沒有辦法運作。
第五，產權制度對公司治理有非常重要的意義，並且我認為是公司治理的基石，沒有一個好的產權制度不可能有一個好的公司治理，這一點我仍然認為國有企業的情況下，我們很難有一個持續、有效的公司治理。如果我們真正了解一下國有企業背後一整套人事任免的運作，大家可能會同意我的觀點。
有一個現實的例子，我曾經兩次曾經國資委組織的大中企業的高層領導的選拔，主要是公開選擇副總。在選中遠集團副總的時候，選擇委員會裡面有中青旅的老總，中青旅的老總問我，張教授，我有一個問題，我說什麼問題？他說應該選一個好人還是選一個壞人？我說為什麼有這樣的問題？選一個好人對不起我的股東，因為他是我的競爭對手，我選一個壞人對不起黨，因為黨讓我們來選人。所以表明我們在任命的過程中，對公司董事或者對選人方面的基本誠信責任的沖突沒有認識清楚，一個董事不可以同時坐在與他的股東利益沖突的位置上，但我們現在國有企業的任命仍然當做幹部任命，而不是真正按照公司的有效治理來做。特別是好多情況下，沒有辦法堅守公司誠信要求，而我並沒有看到這個東西在不久的將來會有任何根本性的改變。
第六，回歸一個基本的主題，公司是一個合同，是一個契約，是當事人為了最大化價值而簽訂的一個契約。這意味著我們應該把公司治理的大量問題留給當事人本身，給他們更多的自由的簽約權利，而不應該把大量的權力收歸於政府和立法機構，但是非常遺憾，現在好多的討論，好象把公司治理變成政府的問題、變成法律的問題，如果這樣下去，我覺得公司可能不是在創造價值。

⑻ 公司治理結構及人力資源規劃怎麼么寫啊

完全兩個層級和領域的東西，能寫出來就是人才！
公司治理找律師寫，人力資源規劃找人力資源部的去寫。

⑼ 論人才在企業管理中的作用

淺析人力資本在企業中的地位和作用
【摘 要】人力資本作為一種新生事物，已越來越被企業所重視。文章主要就人力資本在企業中的地位和作用進行闡述。
【關鍵詞】人力資本；地位；作用

隨著企業改革的不斷深化，淮安市的國有企業改制工作已步入新進程。在國有企業的改制進程中，國有股份全部退出，由企業經營者及企業員工持股，認購國有股份，國有企業將逐步轉化為民有民營。企業改制的最終目標，就是要建立現代企業制度的企業中將從企業產權結構、法人治理結構和企業文化等三方面對企業產生積極的影響。
人力資本作為一種新生事物，與人力資源相比較而言，是兩個非常容易混淆的概念。其實二者是有區別的，人力資源，通常是指企業員工整體的勞動素質、生產技能和知識水平等，培養手段是不斷招募優秀員工並對現有員工進行職業技能的教育和培訓。而人力資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新概念和管理方法的總稱。具體來說，它僅包括企業中的兩類人，一類是掌握核心技術的技術人員，另一類是具有企業家素質的經營者。在改制後的現代企業中，人力資本對企業的影響將越來越重要，有時甚至是決定性的。
在資本市場日益成熟的今天，每個企業的經營者都有一定的營銷和管理方面的經驗和常識，但只有那些眼光銳利，分析判斷准確的經營者才能作出正確的決策，這種高素質的經營者就是企業家。企業家的對企業的巨大推動作用是毋庸質疑的。改革開放以來，我國很多企業乃至一個地區的發展可能就靠一兩個人的帶領，人們通常貫之以「能人經濟」（華西村的發展即是最好的例證）。假如在同一區域同一行業有相同規模的兩個工廠，派兩個能力差異很大的人分別擔任廠長，其收益肯定不一樣。那麼對於多出來的那一部分收益，我們既不能歸之於資本，也不能歸之於勞動，而只能歸之於企業家的個人才能，我們同樣稱之為人力資本。
一、人力資本對企業產權制度構造的影響
在傳統企業形式中，企業的產權是以企業成立時法定貨幣資產的出資為標志和起點的，即出資方依各自出資多少擁有企業產權，而經理、技術人員等只是資方的僱傭勞動者。勞動者按工作量取得相應的報酬，並沒有企業的產權，也就沒有對企業的收益權和處分權。在這種產權構造中，貨幣資本是主動方，而勞動力處於一種被動的、受支配的地位。但在人力資本出現並且作用日益凸顯以後，企業中已不再是貨幣資本一統天下，人力資本開始擁有了部分產權。而且，二者的關系正發生了某種逆轉，貨幣資本逐漸變為被動資本，而人力資本逐漸變為主動資本。企業的產權構造發生了悄然的變化。
相較西方發達國家而言，我國人力資本擁有產權的進程要慢得多。技術入股剛剛開始嘗試，而且有很多的限制條件；而企業家以其經營才能折價入股還沒有起步。這也是傳統觀念的偏見所致，我國傳統的政治經濟學理論向來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產性勞動，輕視經營性勞動。這些偏見在很大程度上左右了相關政策的制定，阻礙了人力資本取得產權的進程。
人力資本價值得不到承認的後果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業工作，企業凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。國有企業受傳統觀念影響最深，因此人力資本流失問題也最為嚴重。流失的人員絕大多數是管理、技術骨幹，具相關統計，有的國有企業流失人員多達60%，而外資企業和私營企業中，高級管理、技術人員和技工70%以上來自國有企業。我們經常聽到這樣的事例：某個國有企業搞一個大型研發項目，就在項目即將成功之際，該項目的負責人帶著成型的項目到其它企業入股了。國有企業的經營者帶著管理經驗、營銷網路倒向其他企業或是另起爐灶的事例也屢見不鮮，這不但給國有企業帶來了巨大的損失，同時也給這類企業帶來了慘痛的教訓。因此，國有企業產權結構調整的關鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關系，要改變以往那些只有實物資產才能擁有產權的條規限制，允許某一方面的專家、精英尤其是企業家和高級技術人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產權。因此，只有真正重視人才和以人為本的企業才能得到迅速的成長和不斷的發展壯大。如天津的光華教育集團，作為一個創立於1990年的民辦學校，其創業初期便從全國各地招聘優秀的教育工作者，不但給他們優厚的待遇，同時對於有突出貢獻的專家、學者還給予企業的原始股份。經過的十幾年的努力，如今的光華教育集團在全國各地擁有幾十所分校，其資產也由原來的幾十萬發展到現在的幾十億元。從光華的成長不難看出：企業的發展需要對人才的重視，更需要給予他們對企業的收益權和處分權，這樣才能發揮主觀能動性和工作的積極性，從而對企業的發展起巨大的推動作用。

二、人力資本對企業法人治理結構的影響
公司的法人治理結構是現代企業特有的運行機智，其特點是權力的分力與制衡、決策的科學與民主，它是與企業的產權結構緊密相連的。既然人力資本的形成對企業產權結構產生了沖擊，這一影響就必然延及企業的法人治理結構。公司治理的基本要務是解決經營者與所有者的關系問題，按照簡單的理解，就是董事長與總經理的分離，總經理負責企業的經營運作，董事長對總經理進行監督並決定公司的重大戰略決策。人力資本形成以後，這一點逐漸發生了變化。無論是理論還是實踐上，都不再強調董事長與總經理職能的截然分離。西方國家出現了CEO(首席執行官),CEO除對企業的經營管理直接負責外，還具有提名內部董事的資格，因此一般認為CEO擁有50%～60%的董事長權力。CEO受企業戰略決策委員會的領導，而這一委員會的成員不一定是財產所有者，非財產人士占據了相當的席位。這說明在現代公司治理結構中已開始重視人力資本，而不再強調所有者對企業的控制。隨著我國經濟體制改革的不斷深入和市場經濟的不斷完善，中國企業在經歷了種種挫折和坎坷後，從逐步理解CEO到重視CEO。在2003年的《服務導報》上曾報道了中國最昂貴的CEO課程揭密： 20天，學費2.8萬美元,對參加者還有一個要求——企業資產不低於10億美元，面對這樣的苛刻條件，報名者也有很多，同時招募的學員必須是具備很強的學習能力、溝通能力和領導能力的企業家。這也說明了人力資本對企業法人治理結構的影響也越來越大。
三、人力資本對企業文化的影響
人力資本對企業的產權結構和法人治理結構都產生了巨大的影響，那麼，企業文化也必然發生相應的變化。具體而言，人力資本對企業文化的影響包括以下四個方面：
（一）強調協作和團隊精神
科學技術的不斷發展，經營才能的專業化，以及市場環境的日益復雜化，使得管理者往往領導著比自己更專業的下屬，管理的是自己並不熟悉的領域，不同的崗位人員具有很強的不可替代性，因此，傳統的命令與控制手段已經落伍，必須充分尊重雇員的個人價值，給他們創造一個相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現，也不再主要依靠指派和命令，而更多的依賴於成員之間的配合和協作。由於人力資本的生產影響很大，因此企業必須致力於培養「團隊精神」，使每個成員找到自己的歸宿感、使命感，相互理解，相互協作。這是因為在當今社會，人才的流動越來越重歸屬感、使命感。
（二）強調個人之間的能力差異很大
新的企業理論認為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大。正是能力的差異，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？這與我們傳統的觀念恰好相反，我們一直認為人與人之間不存在能力差異，每個人的貢獻大小僅是由分工決定的。因此，把個人視為螺絲釘，擰到哪裡就在哪裡出力。與之相應的，是崗位與能力的不相匹配，經營能力較差的人可能成了廠長、經理，而真正的企業家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導致了高級人才的大量流失。這種狀況不扭轉，企業的效益就很難提高，也直接導致大量人才的流失。為什麼現在好多民營企業中有60%～70%的技術骨乾和高層管理人員全部來自國有企業，這便足以說明一切。
（三）強調人們收益方式的不同
由於員工間的能力差異很大，由此導致了他們對企業的貢獻大小、貢獻方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對於一般雇員來說，僅根據其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要的勞動收益，而且還要獲得相應的產權收益，產權收益的大小以其自身價值折價入股來計算。這也是我們國有企業中長期存在的一個問題。國有企業中奉行嚴格的「按勞分配」原則，對於技術人員的特殊技術才能和企業家的經營才能始終視而不見，只承認他們的勞動收益，而不承認他們的產權收益，後果是企業的經營者往往想方設法擴大「在職消費」，鋪張浪費、吃回扣、出賣企業技術等現象十分普遍，從新聞媒體的大量報道中我們知道，這些行為給企業帶來的損失，遠比承認人力資本價值而分配給他們的產權收益的部分大的多。
（四）強調個人之間收益差距很大
個人能力的不同，收益方式的不同，都會導致收益大小的不同。差距之大，有時可能超出我們的想像。亞洲最高工資和最低工資的比值是700倍，美國是1300倍，我們國家只有5～6倍。即便是這個5～6倍，也是對以前的「大鍋飯」、「平均主義」進行了長期矯正的結果。人力資本必須得到相應的報酬，如果報酬不足以補償它的損耗，那麼，技術人員就沒有動力去進行技術創新，企業家也沒有動力去全身心投入經營活動。當然，報酬的方式是多種多樣的，美國收入最高的經理拿到的並不是現金，其中很大部分是公司的股權價值，這一點很值得我們借鑒。在中國加入WTO的今天，從個人收益方面來講，必須拉開距離，充分調動員工的積極性、創造性，同時也可以反映出對知識及其人才的重視，這同我國提出的「科學技術是第一生產力」的國策是相統一的。

⑽ 詳細解釋公司治理三要素

公司治理模式主要有三種：英美模式、日德模式和家族模式。 英美公司內部治理結構的基本特徵
公司內部的權力分配是通過公司的基本章程來限定公司不同機構的權利並規范它們之間的關系的。各國現代企業的治理結構雖然都基本遵循決策、執行、監督三權分立的框架，但在具體設置和權利分配上卻存在著差別。
1．股東大會
從理論上講，股東大會是公司的最高權力機構。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當一部分股東是只有少量股份的股東，其實施治理權的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經常就公司發展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關決策。在這種情況下，股東大會就將其決策權委託給一部分大股東或有權威的人來行使，這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關系實際上是一種委託代理的關系。股東們將公司日常決策的權利委託給了由董事組成的董事會，而董事會則向股東承諾使公司健康經營並獲得滿意的利潤。
2．董事會
董事會是股東大會的常設機構。董事會的職權是由股東大會授予的。關於董事會人數、職權和作用，各國公司法均有較為明確的規定，英美也不例外。除公司法的有關規定以外，各個公司也都在公司章程中對有關董事會的事宜進行說明。公司性質的不同，董事會的構成也不同。在談到公司治理問題時，常常要根據不同性質的公司進行分析。 為了更好地完成其職權，董事會除了注意人員構成之外還要注意董事會的內部管理。英美公司的董事會在內部管理上有兩個鮮明的特點：
其一，在董事會內部設立不同的委員會，以便協助董事會更好地進行決策。一般而言，英美公司的董事會大都附設執行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能，因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變萬化的市場環境。也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務有著巨大的影響力，所以不願讓太多的人分享他的決策權。在這種情況下，董事會是股東大會的常設機構，而執行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內部審計的了解，使董事會中的非執行董事把注意力轉向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的了解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題並向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬於董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而並不只是按董事長的意圖行事。美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。
其二，將公司的董事分成內部董事和外部董事。內部董事是指公司現在的職員，以及過去曾經是公司的職員，三種人，一是與本公司有著緊密的業務和私人聯系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經理人員。外部董事一般在公司董事會中佔多數，但一般不在公司中任職；內部董事一般都在公司中擔任重要職務，是公司經營管理的核心成員，美國大多數公司企業的內部董事人數為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們往往對於公司的具體業務並不了解，大部分外部董事作為其他公司的代表進入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強董事會對經營者的監督與控制，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍現象是公司首席執行官兼任董事會主席。這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性，其結果是董事會難以發揮監督職能。
3．首席執行官（CEO）
從理論上講，董事會有權將部分經營管理權力轉交給代理人代為執行。這個代理人就是公司政策執行機構的最高負責人。這個人一般被稱為首席執行官，即CEO。在多數情況下，首席執行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔任此職的人也幾乎必然是公司的執行董事並且是公司董事長的繼承人。但是，由於公司的經營管理日益復雜化，經理職能也日益專業化，大多數公司又在首席執行官之下為其設一助手，負責公司的日常業務，這就是首席營業官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多數公司，這一職務一般由公司總裁（President）兼任，而總裁是僅次於首席執行官的公司第二號行政負責人。也有的公司，由董事長同時兼任公司的首席執行官和總裁。此外常設一名首席營業官協助董事長兼首席執行官的工作。此外，公司還設有其他一些行政職務，如首席財務官等。在英美公司的行政序列中，以首席執行官的地位最高，其次為公司總裁，再次為首席營業官，接下來是首席財務官。在總裁以下，各公司還常常設有多名負責具體業務的副總裁，包括執行副總裁和資深副總裁。這些副總裁一般都負責公司的一個重要業務分部，或者是作為公司董事長和首席執行官的代表擔任重要子公司的董事長兼首席執行官。由於首席執行官是作為公司董事會的代理人而產生，授予他何種權利、多大的權利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會決定的。首席執行官的設立，體現了公司經營權的進一步集中。
4．外部審計制度的導入
需要注意的是，英美公司中沒有監事會，而是由公司聘請專門的審計事務所負責有關公司財務狀況的年度審計報告。公司董事會內部雖然也設立審計委員會，但它只是起協助董事會或總公司監督子公司財務狀況和投資狀況等的作用。由於英美等國是股票市場非常發達的國家，股票交易又在很大程度上依賴於公司財務狀況的真實披露，而公司自設的審計機構難免在信息發布的及時性和真實性方面有所偏差，所以，英美等國很早便出現了由獨立會計師承辦的審計事務所，由有關企業聘請他們對公司經營狀況進行獨立審計並發布審計報告，以示公正。英美等國公司每年的財務報告書都附有審計事務所主管審計師簽發的審計報告。政府的審計機構也在每年定期或不定期地對公司經營狀況進行審計並對審計事務所的任職資格進行審查。這種獨立審計制度既杜絕了公司的偷稅漏稅行為，又在很大程度上保證了公司財務狀況信息的真實披露，有助於公司的守法經營。 德日治理模式被稱為是銀行控制主導型，其本質特徵表現在以下方面：
1． 商業銀行是公司的主要股東
目前德日兩國的銀行處於公司治理的核心地位。在經濟發展過程中，銀行深深涉足其關聯公司的經營事務中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。
日本的主銀行制是一個多面體，主要包括三個基本層面：一是銀企關系層面，即企業與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結成的關系；二是銀銀關系層面即指銀行之間基於企業的聯系而形成的關系；三是政銀關系，即指政府管制當局與銀行業之間的關系。這三層關系相互交錯、相互制約，共同構成一個有機的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業的相互持股而結成的網路。 在德國，政府很早就認識到通過銀行的作用來促進經濟的增長。開始銀行僅僅是公司的債權人，只從事向企業提供貸款業務，但當銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15%。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10%以下。