集團公司治理
Ⅰ 公司治理
之，所以，我不同意這么叫：治理
是因為：
公司，是人家發達國家的400年的發明。
到今天，他們發達，不是因為有公司！！！！
而是，因為有管理科學！
所以，有些國人，「有」了錢，就說自己懂、對。是不一定正確的、進步的、發展的、生存的、有益的。
治理，是我國古代，封建王朝，君主，以君臨天下的金口玉言，統治黎民百姓的有很多不法的暴行和言必稱孔孟，行只為流氓的犯罪的言行不一的情況。
對於公司來講，沒有治理。
這是錯誤的對應和不搭界的兩個水火不容的生死界。
至於，為什麼，國人，很多人都在講公司治理：
是因為，國家的現狀，很多人，並不懂管理科學知識；
並沒有新產品為人民服務；
但是，有權有勢，為自己「有」錢。
這個權利和勢力的非法情況下，「有」錢的事實存在，是最大多數的人們，把公司，和封建統治階級的統治治理，混為一談的本質原因。
當然，不是非常令人痛心疾首，而是血淋淋的現實擺在面前，確實就有這么多"有「錢的人，是在治理公司，而非管理。
但是，無法討論！！！！
原因是：
犯罪，不論是朝代，還是世界，哪裡都有。
只是，混淆的情況，只有在我國有。
我學習管理科學工業與商業管理碩士12年了，讀遍世界所有權為出版社的著作，除去中國，有好事者，為搶錢成功的罪犯搖旗吶喊之外，寫了什麼治理！！！！
全世界，並沒有一本發達國家權威出版社的教科書，有任何詞彙的治理。
是管理/MANAGEMENT和MANAGE
敬祝
學習進步
Ⅱ 德國拜耳集團公司治理結構的主要特徵
根據《京都議定書》規定的廢氣減排目標，德國到2005年時要比1990年的廢
氣排放量減少25％，而德國拜耳集團目前的減排量已經達到了60％。在拜耳集團
的企業哲學中，企業的發展、環保與安全生產、社會責任同等重要。
拜耳集團近些年來在環保工作和安全生產等方面進行了十分徹底的改進。設
在德國西部城市勒沃庫森的拜耳集團總部，有一個巨大的綠色公園，大約占總部
總佔地面積的1/3。這個公園就是該集團致力於環保和社會責任工作的一個體現。
■環保深入每個環節
在拜耳集團總部的一側，是專門處理廢棄物的各種設施。工作人員介紹說，
生產中排放出的固態和液態廢物通過地下管道集中進入幾個巨大的池子。這些廢
物通過純生物技術進行處理，即通過特別培養的細菌「吃」掉這些廢物。在旁邊
的池子里，是經過生物技術處理的相當清澈的水，水質已經同普通江水相似。長
長的管道把作用之後的水送進附近的萊茵河裡。生物作用之後還剩下一些固體廢
棄物，它們被送到一個巨大的焚燒爐里進行無害處理。無害處理後的廢棄物被運
送到專門開辟的存放地。
拜耳集團近些年來在環保方面進行了徹底的改進。集團以前的做法是前期只
管生產，最後統一對廢料進行排放等處理。而現在，集團的環保工作已經融入了
每一個生產環節。比如在生產中使用了離子交換劑後，污水量比以前減少了90％。
拜耳集團提前完成了《京都議定書》規定的廢氣減排目標。根據規定，德國
到2005年要比1990年的廢氣排放量減少25％，但拜耳集團目前的減排量已經達到
了60％。據介紹，拜耳採取的主要辦法是：改變舊的不利於環保的生產程序，關
閉老的設備，發電廠更多用氣而不是用煤，以及在生產過程中大量使用環保新技
術。
過去幾年，盡管拜耳的生產量增加，能源消耗卻節省了20％。生產每噸產品
的用水量比10年前減少了40％，而且目前使用的水中85％是冷卻用水，這些水不
會受到生產過程的污染。廢水從1992年到2002年減少了將近80％。由於使用環保
和新的循環利用技術，1992年到現在，集團垃圾生產量減少了一半，有害廢料減
少了2/3。
■安全生產 細致入微
在安全生產方面，拜耳集團也做得細致入微。工作人員說，在平時，有一輛
安全指標測量車在廠區內穿梭，檢查地點包括辦公室、倉庫以及實驗室。在拜耳
集團設在全球的所有企業中，都有同樣的安全機制。該集團由安全和環保方面的
專家組成的小組制定企業的安全生產方案，隨時採用最新的安全生產技術。
在拜耳集團安全結構的金字塔形模擬圖中，圖的最下面是「結構性安全措施」
，中間是「主動性安全措施」，最上面是「反應上的安全措施」。「結構安全」
是指企業的整個生產結構安排做到盡量充分安全。「主動性安全」是指平時對安
全的培訓、檢查、監督。而「反應上的安全」則是指發生事故時，反應迅速，使
損失降到最低程度。
金字塔的底部是「結構性安全措施」，而頂部是「反應上的安全措施」。表
示的意思是：基礎預防工作做得越好，發生事故的可能性就越小，甚至不需要「
反應上的安全」。拜耳的事故發生頻率逐年下降。目前，每百萬工作小時中，僅
有3.4個事故發生。在全球化學企業中，拜耳在這方面也處於領先位置。
（鄭漢根）
Ⅲ 中國石油化工集團公司的公司治理
中國石油化工股份有限公司（以下簡稱「中國石化」）是一家上中下游一體化、石油石化主業突出、擁有比較完備銷售網路、境內外上市的股份制企業。中國石化是由中國石油化工集團公司依據《中華人民共和國公司法》，以獨家發起方式於2000年2月25日設立的股份制企業。中國石化167.8億股H股股票於2000年10月18、19日分別在香港、紐約、倫敦三地交易所成功發行上市；2001年7月16日在上海證券交易所成功發行28億股A股。
截至2010年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團公司持股佔75.84%，外資股佔19.35%，社會公眾股佔4.81%。 公司董事長、黨組書記：王玉普
公司黨組成員、副總經理：李春光
公司黨組成員：章建華、王志剛、戴厚良、張海潮、焦方正
公司黨組成員、紀檢組組長：徐檳
公司總會計師：劉運
公司黨組成員、副總經理：張海潮、焦方正。
內控制度覆蓋了中國石化全企業，內控制度建立以來，根據外部監管和內部管理變化，結合執行中發現的問題和建議，每年都要進行補充完善、修訂更新，集團公司和股份公司正在執行2009年版《內部控制手冊》。內部控制體系的建立和完善使員工工作更趨規范化、制度規定更加系統化、管理行為更加程序化，同時企業對內控管理工作的認識也正在由「要我內控」向「我要內控」轉變，從而有效提升了企業管理水平和風險防範能力。股份公司不斷規范運作，努力提升公司治理水平。根據中國證監會的監管要求，中國石化股份公司結合公司實際，研究落實具體措施，認真完成了公司治理專項活動後續的各項工作，形成公司治理專項活動整改完成情況報告；精心組織，進一步強化董事、監事的任職培訓及責任意識教育；修訂和完善了《公司章程》、《獨立董事工作制度》和《董事會審計委員會工作規則》；認真履行企業社會責任，繼續發布中國石化股份公司《可持續發展報告》；信息披露和投資者關系工作再上新台階，公司透明度不斷提高，獲得資本市場的好評。 2014年11月24日，中央第六巡視組進駐中石化開展專項巡視。
2014年11月，中國石化紀檢監察局會同人事部，對直屬單位的紀委書記配備情況進行了專項、全面梳理，並出台《規范專職紀委書記配備意見》提交公司黨組，最終確定28家重點單位名單。
2014年12月，中國石化召開會議，宣布集團公司黨組紀檢組（監察局）北京、南京、武漢、廣州、成都5個分組（局）領導班子成員任職決定，標志著5個紀檢監察分組（局）正式成立，中國石化紀檢監察體制改革邁出了重要一步。
2015年2月6日，中央第六巡視組向中石化反饋專項巡視情況。
2015年3月16日，中國石化一次性配備28名專職紀委書記，並將於近期全部走馬上任。 序號專家姓名擔任職務學術榮譽1閔恩澤中國石化石油化工科學研究院高級顧問，中國石化集團公司科學技術委員會顧問中國科學院院士
中國工程院院士 2陳俊武中國石化洛陽石油化工工程公司技術委員會名譽主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問中國科學院院士3陸婉珍中國石化石油化工科學研究院技術經濟委員會副主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問4何鳴元中國石化石油化工科學研究院學術委員會副主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問5李大東中國石化石油化工科學研究院學術委員會主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問中國工程院院士6徐承恩中國石化工程建設公司專家委員會主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問7侯芙生中國石化集團公司科學技術委員會顧問8袁晴棠中國石化集團公司科學技術委員會顧問9顧心懌中國石化勝利油田資深首席高級專家，中國石化集團公司科學技術委員會顧問10汪燮卿中國石化石油化工科學研究院學位委員會主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問11毛炳權中國石化北京化工研究院科技委副主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問12關興亞中國石化上海石油化工研究院技術顧問，中國石化集團公司科學技術委員會顧問13楊啟業中國石化工程建設公司專家委員會委員，中國石化集團公司科學技術委員會顧問14胡永康中國石化撫順石油化工研究院，中國石化集團公司科學技術委員會顧問15曹湘洪中國石化集團公司科學技術委員會顧問16蔣士成中國石化儀征化纖股份公司顧問，中國石化集團公司科學技術委員會顧問17舒興田中國石化石油化工科學研究院學術委員會副主任，中國石化集團公司科學技術委員會顧問18王基銘中國石化集團公司科學技術委員會顧問19康玉柱中國石化西部新區勘探指揮部專家組副組長，中國石化集團公司科學技術委員會顧問20馬永生中國石油化工股份有限公司油田勘探開發事業部副主任，川氣東送建設工程指揮部副指揮信息來源：根據企業官網2014年信息整理
Ⅳ 集團公司如何對下屬公司進行管理
當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。
集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)
這三種模式各具特點：
財務管控型：
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。
2.戰略管控型
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。
總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。
3.操作管控型
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。
如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。
這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。
拓展資料：
集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。
母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。
Ⅳ 企業集團治理有哪些特殊性
1、企業集團的治理對象和范圍更為寬泛。在一個多法人聯合體的企業集團當中，公司治理的邊界要明顯大於公司的法人邊界。
2、企業集團的法理機制更為復雜多樣。對於企業集團而言，處於中心地位的母公司不僅要解決子公司的代理問題，同時還面臨著對各成員企業的控制和利益協調問題。因此，在企業集團中，除了激勵和監督體制之外，治理機制還包括控制力與協調。
3、企業集團內部的代理鏈更長，由於母公司的股東隨著股權結構表現出一種層級制。既母公司的經營者要將其所有者委託的一部份經營權再委託給子公司的經營者，從而使子公司的經營者與母公司的經營者之間的代理鏈條拉長，形成一種多重委託下的代理問題。
4、企業集團對經理導的激勵手段更豐富，在企業集團內部，除了單一企業中上級經理對下級經理常用的貨幣激勵、組織性激勵外，子公司的經營者還可以獲得由獨立資產和獨立經營所賦予的高強度市場所激勵和約束，這種激勵強度顯然要遠遠超過對單一企業中的部門經理們的激勵強度，此外，由於企業集團尤其是大型國有企業集團和競爭地們比較穩定，倒閉的可能性小，比較容易維持長期的僱傭關系以及存在著較大的晉升空間和較大的訓練范圍，這些因素對員工及子公司的經營者的激勵任用都與單體企業有所不同。
Ⅵ 公司治理包括哪些制度
一般理論上的公司治理主要是指 產權治理，以下幾個方面，這個是我的理解，可能不是很嚴謹。
1、公司產權
2、股東與股東的權、責、利；
3、總經理、董事長以及股東的關系；
當然從另外的層面講，也可以說到公司的具體管理，那就比較紛繁了。
Ⅶ 主要的幾種公司治理結構和公司治理模式
不知道大家有沒有發現，在工商登記裡面，關於企業的經營狀態有好幾種方式，必須存續，開業，停業，注銷等，那這些經營狀態都說明什麼呢，表示企業處於一個什麼樣的狀態呢，企盈小編今天跟你說說。
經營狀態一般分為八種：存續、在業、吊銷、注銷、遷入、遷出、停業、清算。因為不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。
1、經營狀態存續是指：企業依法存在並繼續正常運營，但是不生產，也被稱作開業、正常、登記。
2、經營狀態在業是指：企業正常開工生產，新建企業包括部分投產或試營業。
因不同省份可能有細微的區別，一般在營、正常、經營、在營在冊、有效、在業在冊也是在業的意思。
3、經營狀態吊銷;未注銷是指：吊銷企業營業執照，是工商局對違法企業作出的行政處罰。企業被吊銷執照後，應當依法進行清算，清算結束並辦理工商注銷登記後，該企業法人才歸於消滅。
4、經營狀態注銷是指：企業已不復存在，喪失法人資格。
5、經營狀態遷出是指：企業登記主管機關的變更，遷離某主管機關。
6、經營狀態遷入是指：企業登記主管機關的變更，遷入某主管機關。
7、經營狀態停業是指：由某種原因，企業在期末處於停止生產經營活動待條件改變後仍恢復生產。
8、經營狀態清算是指：按章程規定解散以及由於破產、被吊銷等其他原因宣布終止經營後，對企業的財產、債權、債務進行全面清查，並進行收取債權，清償債務和分配剩餘財產的經濟活動。
Ⅷ 集團治理與單個企業治理有何異同
企業集團治理的特徵源於其組織結構的多級法人制，同時，成員企業的利益服從於企業集團整體利益的需要，企業集團的治理自然有其特殊之處，但它也具備單體公司所共有的治理問題。基於企業集團組織結構背景，以母公司為主導的企業集團，在治理的客體及范圍。治理的方式以及治理效果等方面都同單一企業的公司治理有所差異。
從治理的對象和范圍來看，企業集團治理的客體更為寬泛，對於單體企業而言，其治理邊界與其法人邊界相同，即治理活動僅限於其自身的法人邊界之內而在一個多法人聯合體的企業集團當中，公司治理的邊界要明顯廣於公司的法人邊界。尤其是處於支配地位的母公司對子公司或者對在某種程度上依賴於母公司的其他關聯性公司也具有一定程度的控制權的情況下，就不能用單一公司的治理邊界來說明與之對應的權責關系，這也是法人人格否認的立法基礎。同時整個企業集團的治理又呈現出一種雙重性，集團內部各成員企業分別有各自的治理結構，即對單體企業而言，有內部與外部治理之分。但在集團內部各成員企業之間，尤其是母子公司之間則還存在著中間治理結構，通過中間治理使得母公司的治理邊界得以延伸。
公司治理結構是為了解決代理人問題提供了相互制衡的組織機構。而與此同時，還需要通過以此為基礎的治理機制，或治理方式來實施，一般就單體企業而言，通常存在兩種治理機制、激勵機制和監督機制。通過這兩種機制促使代理人努力工作降低代理成本；避免機會主義等道德風險行為。而對於多法人聯合體的企業集團而言，處於一元中心地位的母公司不僅要解決子公司的代理問題同時還面臨對各成員企業的控制和利益協調。因此，在企業集團當中，除了激勵和監督機制之外，治理的方式還應包括控制與協調，其中，控制以股權為基礎。
由於在集團內部各成員企業之間呈一個層級體系。因而其董事會的構成也表現出一個層級關系，其中，母公司的董事會位於頂層，是集團的戰略管理中心而子公司的董事會則是集團的戰略實施單位。母公司通過向子公司派遣董事，實現對子公司的戰略控制，這也是母子公司之間關系協調的一個重要手段。同時，母公司向子公司派遣監督人員以加強資本、人事和財務的控制，如財務總監。而對於特大型國有企業集團，作為股東的國家還向其派駐稽查特派員，這些都與單體企業的治理不同。
就經理人員的代理問題而言，由於母子公司的股東隨股權結構表現出一種層級性，即母公司的經營者要將其所有者委託的一部分經營權再委託給子公司的經營者從而使子公司的經營者與其母公司的所有者之間的代理鏈條拉長，形成一種多重委託下的代理問題。在整個企業集團內部，即使母公司對其下屬的各個子公司的經理人員能夠進行較為有效的監控，但與單體企業相同整個集團的最高經營決策層仍得由股東進行治理，股東始終都是最終的監督者，所不同的是企業集團較單體企業加大了其股東信息不對稱的程度，這就使得企業集團的最高經營決策層有更多的機會從其自身利益出發，加大道德風險的可能。同樣，控制權爭奪也很難對集團經營者起到應有的治理作用，其原因主要是外部投資者與公司的股東一樣也面臨著較單體公司嚴重的信息不對稱。
由於企業集團尤其是大型國有企業集團的競爭地位比較穩定，倒閉的可能性較小，比較容易維持長期的僱傭關系以及存在著較大的晉升空間和較大的訓練范圍。這些對員工及子公司經營者的激勵作用都與單體企業有所不同。最後，我國國有企業集團尤其是國有大中型企業集團相當數量的已經實行了授權經營，從而形成政府、所有者、母公司、子公司的委託代理關系。其中，母公司作為子公司與政府之間的一個界面公司，對子公司行使出資人的職責。所以，對於母公司與政府而言，其間存在的所有者缺位，行政干預過多較之母子公司之間更為嚴重。因此，集團當中子公司治理機制的完善與否在一定程度上取決於母公司。