兩省共同治理

④ 多個主體共同治理的理論有什麼

政社合作有許多不同的模式，我們簡要介紹四種重要模式：
一是法團主義模式(corporatism)。法團主義旨在將公民社會中的組織化利益聯合到國家的決策結構中，尋求在社會團體和國家之間建立制度化的聯系通道和常規性互動體系[2]。簡單地說，是在國家與社會之間建立有序、穩定、制度化的合作關系，通過合作與協商代替競爭與排斥，解決社會沖突和失序。隨著社會組織管理體制改革的推進，統一的直接登記體制在四大類社會組織中放開，國家承認「自下而上」相對獨立的社會組織的合法性，允許社會組織間通過自下而上的競爭性淘汰獲得與政府合作的機會，參與合作的社會組織數量眾多，社會組織間功能分化弱化，社會組織接受國家承認和管理。需要指出的是，法團主義模式下的政社合作絕不是一種行政上的等級控制關系，社會組織絕不是政府的延伸，而是相對獨立和平等的合作關系。
二是合作治理模式。近20年來，一種名為「合作治理」(collaborative governance )的新治理理論得到發展。該理論旨在將包括政府在內的多個利益相關者聚集在一個公共輿論空間(common forums)，公共和私人部門的界限變得模糊，通過協商達成共識(consensus-oriented)形成決策。[3]安塞爾(Ansell)、戈士(Gash)等學者認為合作治理包括六個方面的內容，即針對公共政策或公共管理問題，合作由政府等公共機構發起，治理主體包括利益相關的公共和私人部門、利益無關者(nonstate actors)，這些主體直接參與決策過程而不僅僅是公共機構的顧問，協商的公共輿論空間組織化運作並要求共同參與，協商目的在於達成共識，採取共同決策。[4]
三是第三方治理模式。第三方治理(third-party governance)[5]強調公共與非營利機構在很大程度上共享責任、公共資金和公共權威，通過開放一部分公共領域讓非營利組織參與進來，使公共服務提供具有一定程度的多樣性和競爭性，從而有助於提高效率、減少成本。其實質是政府與非營利部門基於共同目標而聯合行動，與此同時，通過協調/整合補充資源實現各自目標。值得一提的是，政府對效率、成本、責任和公平的需求，必須與非營利組織獨立性相協調統一。
四是契約關系模式。契約關系(contracting relationship)模式[6]是新公共管理運動的直接產物，被認為是替代傳統官僚的公共服務供給模式的最佳選擇;它是指政府通過委託或購買等契約方式將公共服務外包給其他政府、私人部門或非營利組織，其目的在於減少政府成本、提高效率。根據政策環境的不同，可以採取競爭(competition)、談判(negotiation)和合作(corporation)三種不同的契約形式[7]，契約關系模式蘊含了合作參與、民主行政、公平效率等價值內涵。

⑤ 企業動態聯盟的共同治理

由於多方面的原因，特別是企業動態聯盟所具有的邊界模糊性、風險性、文化的差異性以及高度的不穩定性，往往導致動態聯盟在實際操作中達不到預期的效果。因此，認識企業動態聯盟共同治理的成因、探索企業動態聯盟的共同治理，是一個急需研究的具有十分重要現實意義的問題。
一、企業動態聯盟共同治理的成因分析
（一）動態聯盟邊界的模糊性
企業的邊界實際上是企業的一個形態。以科斯為代表的交易費用學派認為，企業是作為價格機制的替代物出現的，企業在「內化」市場交易的同時產生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節省的數量相等時，企業的邊界就定格於此。所以，傳統企業與市場之間的界限是清晰的。作為新型企業組織模式的動態聯盟，不具備獨立的法人資格，不是法律意義上的完整的經濟實體，但它跨越了科斯的企業邊界理論，打破了傳統的企業組織界限，使單個企業通過聯盟的方式，將不屬於自己的外部資源納入自我發展的軌道，動態聯盟的邊界變得越來越模糊，這種模糊性表現在：
一是動態聯盟不受諸如辦公大樓、生產場地等生產經營「硬體」的約束。硬體是約束企業邊界的重要因素，由於沒有太多的硬體要求，動態聯盟擴展的邊界受約束大大削弱；
二是動態聯盟可以實現功能虛擬化管理。核心企業保留核心功能，其餘功能藉助外力，突破了自身功能的局限，各部門的職能和界定依然存在，但部門問的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能；
三是資源配置不受空間的約束。動態聯盟的運作基礎是一套完善的網路，通過信息網路、契約網路和物流網路迅速地將分散於世界各地的資源整合起來，而不受空間的限制，隨著信息化程度的越來越高，它所有的東西，都可以在市場上通過交易獲得的，而不必通過自己生產車間、或者是自己的組織生產出來，即部分核心的價值活動在自己的掌控當中，大部分邊緣性的價值外包到了市場上；
四是動態聯盟不受組織結構的約束。動態聯盟是一種開放式的網路組織，成員的加人與退出通過協商即可實現，構成組織網路的各個節點，都以平等身份保持著互動式聯系，由於動態聯盟的結構無形化或是一種無限連接的網路結構，不會受到控制幅度和監控機制等因素的影響，其邊界是柔性的、模糊的。企業動態聯盟邊界的模糊性使各種邊界更易於擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利於信息在各部門的傳遞，但對於動態聯盟而言，如何將以企業內部資源配置效率為核心的傳統治理向內部治理與外部治理相協調的共同治理轉變，提出了更高更迫切的要求。
（二）動態聯盟獨特的風險性
企業動態聯盟的優勢是通過資源共享、優勢互補大幅度地降低研究開發成本，通過利益共享和風險分擔降低投資風險，增強企業群體競爭力。但是，聯盟企業間的風險分擔並不意味著風險不存在或是總體風險減少了，而是企業在獲得響應市場靈活性的同時又出現了一些新的風險問題。具體表現在：
一是核心技術優勢的流失風險。參與動態聯盟的有關各方，互相之間總有一定的對於雙方來講存在相對優勢地位的能力，特別是技術方面的優勢，但隨著時間推移，技術優勢、高新技術在合作中的推廣運用形成擴散，當技術處於劣勢的一方企業完全熟悉了生產工藝，掌握了技術訣竅後，就可能出現這一企業脫離合作群體而單獨經營，以取得更大利益的情況；
二是成員企業選擇不當和聯盟組建體制不合理的風險。企業動態聯盟可能發生在從研發到銷售和服務的企業價值活動的任何結點，既包括涉及到股權參與的聯盟，也包括非股權形式的聯盟，但這種競爭對手之間的合作具有內在的不穩定性，治理成本高，如果成員企業選擇不當、聯盟體制不合理，那麼聯盟失敗的風險隨時存在；
三是聯盟管理風險。動態聯盟組織邊界的擴大，極大地拓展了聯盟的治理邊界，在公司內部治理方面，股東一董事會一經理班子之間的委託代理關系變得愈來愈復雜，在公司的外部治理方面，不同地區的市場發育程度存在巨大差異，企業道德風險無處不在，動態聯盟的網路體系難以對動態聯盟整體的經營績效做出准確及時的反映，導致通過外部市場實施對聯盟的治理變得越來越困難，使聯盟的投資管理、戰略管理風險更加復雜化；
四是成員企業之間的質量、成本、時間、技術上的傳遞性風險。企業動態聯盟是對不同成員企業核心能力的一種整合，並且這種整合是針對某一產品或某一任務的，帶有一定串聯的性質，因此任何成員企業個體所面臨的風險一旦引發，破壞性都會導致其核心能力的降低，從而削弱聯盟的整體功能，這種削弱作用將成員企業風險的破壞性傳遞給了聯盟體和其它成員企業，並有可能引發另外的風險。
（三）動態聯盟文化的差異性
企業文化是一個企業長期形成積淀起來的能體現企業風格、特性的有關的企業經營思想、理念、管理技術、價值觀念等內容，它有鮮明的個性。一個動態聯盟，文化的一致性越高，成功的可能性就越大，文化的一致性越低，失敗的可能性就越大。但是，企業動態聯盟中每個成員企業都有各自的歷史、經歷、觀點與信仰，有其獨特的管理傳統、系統和風格，企業文化差異是必然的。這種差異主要來源於社會環境中的倫理規范道德約束、國家政策法規對於企業及個人行為規范的制約、企業及員工的自身追求和整體素質等等，最終影響企業員工的目標追求並導致企業及個人價值觀念、事業取向的多元化，導致企業文化方面的差異和沖突。動態聯盟中成員企業內部的文化基調與外部環境的文化准則相抵觸而產生的摩擦與矛盾，會影響動態聯盟運行的順利進行。因此，在企業動態聯盟中，盡管有著共同的利益（尤其是聯盟程度較高的合作方式），有相同的戰略目標，建立了互補型的合作關系，但在實際過程中仍不可避免地會出現不同企業不同價值觀和經營理念的沖突，由於文化上的不和諧而導致合作失敗，削弱了動態聯盟模式的生命力。在這個方面，參與動態聯盟的企業必須有足夠的重視，通過共同治理磨合聯盟企業的文化差異。
（四）動態聯盟高度的不穩定性
動態聯盟最根本的特徵，在於它是合作性的競爭組織，是介於市場與企業之間的一種特殊的組織結構，聯盟企業之間雖然簽署了超出正常市場交易的長期協定，但只是以市場機遇和契約為紐帶，是一種戰略性的合作夥伴關系，聯盟的參與者將隨著環境、市場和產品的變化而始終處於動態調整之中，具有高度的不穩定性。
首先，管理權關系不穩定。核心競爭力是聯盟控制權的決定因素，聯盟各方的核心競爭力隨環境變化會此消彼長，每一方都期望自身收益最大化，並且在聯盟中擁有話語權，控制權的爭奪不可避免，導致聯盟各成員往往難以協調一致，協調和控制過程帶有很大的不確定性；
其次，收益不穩定。聯盟合作夥伴在評估潛在利益時，往往是期望值過高，評估過於樂觀，界定的利益范圍過於狹窄，這可能與各方原有的期望值相悖，由於經濟情況不明，合作夥伴的利益不清楚，過於注重眼前利益，企業也很少願意在它們認為擁有核心優勢的價值環節上建立聯盟，任何一個合作夥伴都想給自己留足機會，即使是承諾也難以完全兌現，這使得聯盟中各成員之間的合作層次難以提高，合作夥伴的價值貢獻難以突出，收益難以穩定，從而很難使聯盟各成員始終如一地保持合作熱情，甚至存在合作夥伴「背叛」的危險；
第三，競爭對手不斷涌現。未來競爭形勢難以預料，競爭對手的戰略、策略的改變可能致使聯盟的戰略發展受到限制或被迫調整，使得分屬不同企業文化的聯盟成員在合作中難免發生管理方式甚至價值觀的碰撞，聯盟不穩定性大大加強；
第四，市場與技術變化不穩定。新技術、新產業的出現，令市場規模的變化及發展趨勢難以預測，合作夥伴對客戶、市場、聯盟的發展前景預測難上加難。以上因素造成聯盟的不穩定性與復雜性，並帶來諸多不利影響，合作夥伴隨時都會做好各種准備，根據實際情況的變化，隨時對彼此之間的關系進行重新評估、調整，甚至重新商討，直接威脅著聯盟的存在。為此，動態聯盟在建立之初就必須具備一定的條件，並遵從一定的原則，以和諧一致、能力和承諾為標准選擇聯盟對象，加強共同治理，以維持聯盟的穩定性和持久性。
二、企業動態聯盟共同治理的基本思路
企業動態聯盟是個動態的、開放的體系，對於動態聯盟的成員企業而言，各方都是重要的利益相關者，是一個通過各種契約組成的利益共同體，合作夥伴在各自利益之間保持一種戰略兼容性。由於動態聯盟所具有的邊界模糊性、風險性、文化的差異性和高度的不穩定性，決定了企業動態聯盟的治理不同於市場機制和單個企業的治理，必定是各方成員企業在很大程度上實行內部治理和外部治理相結合的共同決策、共同治理，通過共同治理，提升聯盟中每個合作夥伴競爭力所發揮的作用。企業動態聯盟的共同治理，從狹義說，表現為對聯盟組織形式的選擇。歸納起來，動態聯盟組織形式有三種：
一是股權式聯盟，它是多方共同投資設立的一種組織實體，屬於科層組織，擁有自己的董事會、監事會、經營班子，其治理結構復雜，以內部治理為主；
二是非股權式聯盟，以合約管理為基礎，比較靠近市場，以外部治理為主，需要建立信任保障機制，不斷加強控制；
三是股權式與非股權式相結合的混合式聯盟。究竟選擇哪種聯盟方式為佳，主要根據各成員企業的核心技術、協同效應、談判等要素來決定。從廣義說，企業動態聯盟的共同治理，是在利益相關者之間(包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等相關利益集團)建立起一套有效的制衡機制與監督機制，通過一套正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調聯盟各主體之間的利益與權力關系，形成利益相關者之間科學的自我約束機制和相互制衡機制，以保證聯盟決策的科學化與聯盟的高效率。
共同治理由兩部分內容組成：一是共同治理結構，二是共同治理機制。共同治理結構包括股權結構、董事會、監事會、經營班子等；共同治理機制有聯盟外部的，最典型的是資本市場的監管，有聯盟內部的，主要包括用人機制、監督機制、激勵機制等。共同治理結構和共同治理機制兩者共同決定了治理效率的高低。共同治理的核心是科學的決策，通過共同制定聯盟的公司章程等正式制度，理順各方面的權責利關系，確保治理邊界內物質資本所有者和人力資本所有者具有平等參與企業剩餘索取權與控制權分配的機會，依靠相互監督的機制來制衡治理邊界內聯盟各方的行為，保證聯盟夥伴貢獻的價值以及所獲得的收益得到充分的體現。有效的共同治理，重點要建立兩個並行的機制：董事會和監事會。董事會中的共同治理機制確保聯盟主體有平等的機會參與合作決策，實現決策科學化；監事會中的共同治理機制則是確保各個合作主體平等地享有監督權，從而實現相互制衡。
（一）強化內部治理，理順共同治理關系企業動態聯盟的內部治理，由治理邊界內的利益相關者構成，其最基本的權力是有權作為董事會的選舉人和被選舉人，進而直接控制著治理對象。對股權集中型聯盟，主要依靠大股東內部治理，其優點是大股東有積極性並且有能力監督、經營、解決分散股東在監督經營上的「搭便車」現象，給公司結構帶來穩定性，使公司經營者能夠追求其中長期目標。內部治理以理順共同治理關系為重點，具體思路是：
1、確立合理的股權結構，明確聯盟成員企業責權利的對等關系。高度集中和高度分散的股權結構中決策行為人在權力制衡的構建方面有不可克服的缺點。高度集中的股權結構會導致權力高度集中，不利於對經理人的監督和制衡；高度分散的股權結構會使內部人控制現象無法抑制，增加了代理成本。股權結構與股權性質對治理結構有重大影響，是動態聯盟治理結構的基礎，事關共同治理效率。合理的股權結構，從理論上講，就是要避免一股獨大，避免內部人操縱；從實踐來看，就是股權適度集中、但集中度又不太高，這樣的股權結構是最有效率的。一方面，股權適度集中，持股人對聯盟的直接控制和管理能力非常有限，對實現所有權與控制權分離具有實際意義；另一方面，股權適度分散，任何一個股東若要直接控制聯盟既沒有必要也沒有可能，可實現監督主體的多元化，在一定程度上也起到降低信息不對稱的作用。合理的股權結構，才有可能確保聯盟成員企業之間的責權利對等，責權利對等的原則包括：首先，責、權、利三位一體。即責任、權力、利益均統一於責任承擔者一體，責任者既是責任的承擔者也是權力的擁有者和利益的享受者；其次，責、權、利互相掛鉤。要保證成員企業有責有權有利，克服有責無權或有責無利的責、權、利脫節狀態；第三，責、權、利明晰化。明確成員企業具體的責任內容、權力范圍和利益大小，以責定權、以責定利。
2、建立有效的企業動態聯盟董事會。董事會是共同治理的關鍵，應把完善董事會的結構、完善董事會制度作為治理重點。第一，明確董事會職權。董事會的職權主要是體現在戰略決策上，將監督權力全部交給監事會；第二，董事會的規模要適中。董事會的人數以高效為原則，與動態聯盟的資產規模、銷售規模、員工規模、下屬子公司數量沒有正相關關系；第三，提高獨立董事的比例，改善獨立董事的薪酬安排。提高獨立董事的比例，有利於強化聯盟董事會的獨立性。獨立董事的薪酬，要基於公司業績而非出勤率來安排，使獨立董事的利益與股東的利益掛鉤，讓全體獨立董事在制定經營業績目標、檢查經營業績的真實性、確定經營班子薪酬安排等問題上，盡心履職，能夠真正發揮作用；第四，選好經營班子，細化董事職責，建立科學有效的董事評價制度和議事制度。第五，聘請獨立的外部顧問。董事會及其專門委員會，都有權聘用獨立的外部財務、法律、薪酬和其它顧問，這有助於董事會及專門委員會在戰略決策、監督經營班子時提高專業判斷能力，增強決策的可靠性。
3、建立名副其實的動態聯盟監事會制度，嚴格規范監督機制。監事會既要有監督的職責，更要有監督的權力。只有兩者不分離。才能真正發揮監事會的監督作用。可將部分董事的提名權交給監事會；由監事會主持召開股東大會；賦予監事會代表公司起訴違法董事和高級人員以及審核董事會提交的財務報告的權利等。總之，要保證監督機構的有效性，就要保證監事會的獨立性、專業性、積極性和監督權力。
4、建立有效的市場化激勵機制。激勵機制重點是要解決聯盟經營者的薪酬問題。經營者的薪酬，從本質上看，由工資、短期激勵、長期激勵三部分構成，其高低應由市場競爭決定。薪酬安排，一是明確薪酬前提。關鍵是對經營班子經營業績真假的確認；二是強化薪酬差別。薪酬差別不是來自工資、短期激勵，而是長期激勵。三是薪酬披露。建立披露制度，提高透明度，特別是披露經營班子的薪酬，對於評估他們的經營行為和業績具有重大意義。總之，激勵機制是否有效依賴於它在多大程度上將經營班子的收益函數和股東的收益函數聯系在一起，這就要求必須盡快建立市場化的、動態的、長期的激勵機制。
（二）通過外部治理。建立信任保障機制對股權分散型動態聯盟，主要依靠外部市場治理，其優點是能利用資本市場固有的靈活性、激勵和約束，實現資本的有效配置，缺點是經營者過分注重公司的短期利益，忽視長期投資和經營，不利於股東、債權人、職工及供應商結成的長期利害關系，實現企業行為長期化。由於動態聯盟獨特的組織特徵，其外部治理主要依靠信任關系，建立信任保障機制，可以採用的信任保障機制有聲譽機制和合同機制：
1、聲譽機制。聲譽是一個人、一個組織、一個機構的濃縮。好的聲譽是人們對某人昔日光榮的記憶，壞的聲譽則是人們對其過去劣跡的追蹤。依靠聲譽機制可以建立和發展相互之間的信賴關系。如果一方為了眼前利益而欺騙對方。那麼會損害自身聲譽而影響到將來合作的收益。從而使其陷入極為不利的境遇，這對於企業來說是得不償失的。由此可見，聲譽機制對聯盟夥伴之間建立信任關系往往會具有無形的促進作用。動態聯盟必需調查和記錄各成員的聲譽信息並建立相應的信息披露機制，構建合作利益的保護機制，尤其是建立違約責任追究和利益懲罰機制，明確動態聯盟的任務及性質、界定各方責權利的協議，防止相互欺騙和機會主義行為產生。一定要讓那些欺騙行為、騙人行為的信息盡快在市場中傳輸。促使這些企業即使在當前投機行為可能帶來極大回報的誘惑下．也會考慮聲譽對長期利潤的影響而採取謹慎態度。從實踐出發，可以建立企業動態聯盟信任治理中心，其主要功能是進行信任評價、信任保障、信任激勵以及提供各種信任信息活動。通過信任治理中心的配置與管理，各資源領域間達到高度的信任，從而實現動態聯盟低成本高效益的運作。以信任作為資源協調、配置及治理的基本工具將獲得較低的治理成本，有了相互信任後，動態聯盟甚至可以通過非正式的協議，跨越企業邊界的界限對其它成員企業的互補資產、互補技術以及共享的產業能力等外部資源的資源進行優化配置實現經濟福利的最優，實現動態聯盟各成員的雙贏或多贏。
2、合同機制。合同是企業動態聯盟信任關系的主要保障機制之一。股權分散型動態聯盟各成員企業是通過一定的契約安排結合在一起的，這些契約安排的主要形式有虛擬生產、虛擬營銷、虛擬研發、虛擬聯盟等，技術水平、資產專用性、不確定性和交易頻率等參數構成了成員企業的聯系程度維度。聯盟中各成員在管理方式和組織結構上的差異，使得聯盟內部很容易產生領導許可權不清、分工不明和決策遲緩等問題，並直接威脅著聯盟的效率和持久性。核心成員的退出、改變等給動態聯盟帶來的沖擊，尤其是掌握關鍵技術或投資比例較大的成員的退出會給動態聯盟帶來災難性打擊。因此，動態聯盟的各成員之間往往需要建立動態的合同網體系，具體而言，可以建立一種兩層動態合同體系，一是核心成員之間採取基於「風險分擔、收益共享」原則的風險合同形式，在最大程度上保持核心成員的穩固性；二是核心成員與外圍成員採用基於分包的動態合同。但是，合作夥伴間能不能簽訂一份全面的覆蓋將來可能出現的情況以及可能發生的附帶事件的合同呢?原則上說，合同可以涵蓋突發事件，但是太多的無法具體說明的意外事件會使合同過於復雜，具有不確定性，因此一份完全的、能夠使各組成實體嚴格遵守的合同協議是不大可能存在的。要減少夥伴之間的沖突，就必須建立一個和諧融洽的平等關系，各方應加強溝通，即使存在核心技術泄漏的風險，也要牢記自己能從合作中得到好處，防止機會主義行為對聯盟關系的侵害。降低聯盟合作夥伴機會主義可能性的措施有：把保護性條款寫入合同，把關鍵技術隔離起來，同意互相交換有價值的技能和技術，要求夥伴做出承諾。但是，在很大程度上講，避害趨利是人的天性，面對不確定性，誰都不願意明確地做出承諾，而是想給自己留足迴旋的餘地，承諾只有隨著時間而逐步加強，因此，加強聯盟雙方或多方高級管理人員之間、中層管理人員之間、專業技術人員之間等多層面上的充分溝通與交流，對於把互惠互利原則落到實處，提高合同的效率，顯得極其重要。
（三）建立有效的信息網路系統
企業動態聯盟的共同治理必須要有靈活性和適應性，使聯盟成員隨時能對市場環境和合作關系的變化做出相應的反應。當市場發生變化、或成員之間發生矛盾時，只有在信息網路體系中進行充分的信息交流，各成員才有足夠的迴旋餘地，及時地進行靈活的調整，聯盟的共同治理效應才能顯示出來。只要聯盟在重新談判和利益分享上具備了足夠的靈活性，能夠根據日漸豐富的信息和不斷改進的評估結果進行調整，彌補信息差距將很可能對聯盟的成功起到積極的促進作用。因此，建立以動態聯盟的協調中心和信息庫為中心的信息網路系統，實現各成員企業特別是大企業的信息資源共享，是聯盟賴以生存的基本條件。協調中心的主要功能是資料庫管理、信息傳送、運行協調、動態評估，在聯盟協議的規則下，無條件支持成員企業之間、成員企業與協調中心之間通過信息網路的實時對話，保持信息資源共享。信息技術在這里提供的是一個信息支撐平台，以其特有的方式在成員企業之間交流傳遞有關信息，以引導成員企業的個體行為與動態聯盟的整體目標保持協調一致，信息技術使動態聯盟的共同治理方式更具可操作性。運用互聯網提供的信息技術平台進行信息的使用、消費是動態聯盟成功的技術平台與重要驅動力量。企業動態聯盟信息網路系統的建設要考慮三大關鍵因素：
一是聯盟各成員企業的整體支持。高層管理者對信息化的支持、理解的程度決定了信息化能否得以真正實施，中層管理者是高層決策者與基層執行者間聯系的紐帶，取得他們的支持是企業更好地進行信息化管理的必要和重要環節，員工是執行與操作者，在解決員工技術基礎問題的同時還要培養員工的信息化意識。各成員企業信息化是否得到企業各部門、人員的理解與支持是信息化成功的基本保證。
二是IT部門的技術實力。該部門員工的技術實力和企業中使用的技術相結合，是提供企業信息化進程的有力保障。
三是政策的穩定性。各成員企業在資金、權力、管理等方面對信息化的政策支持提供保證。動態聯盟在解決三大關鍵因素的基礎上，建立三個信息系統：一是成員企業的信息系統；二是核心企業的信息管理系統；三是銷售代理商的銷售信息系統。三個信息系統形成動態聯盟的信息網路，在聯盟協調中心的管理下，成為各成員企業溝通與交流的焦點、網路行為規范的維護者與監察者，使所有參與聯盟的成員企業都能共享設計、生產以及營銷的有關信息，這將大大提高動態聯盟共同治理的成功率。

⑥ 論述政府預算共同治理結構

A 我國政府預算是如何組成的？1、政府預算就是政府收支預算，一般說來，有一級政府即有一級財政收支活動主體，也就應有一級預算，政府預算分中央預算與地方預算二大塊。2、我國政府預算組成體系是按照一級政權設立一級預算的原則建立。我國憲法規定，國家機構由全國人民代表大會、國務院、地方各級人民代表大會和各級人民政府組成。與政權結構適應，並同時結合我國的行政區域劃分，我國預演算法明確規定，國家實行一級政府一級預算，相應設立中央；省、自治區、直轄市；設區的市、自治州；縣、自治縣、不設區的市、市轄區；鄉、民族鄉、鎮五級政府預算。3、政府預算分中央預算與地方預算二大塊，中央預算由中央各部門（含直屬單位）的預算組成。地方預算由各省、自治區、直轄市總預算組成；地方各級總預算由本級政府預算和匯總的下一級政府總預算組成；地方各級政府預算由本級各部門的預算組成。（可以直接只選這一段作答）4、各部門預算由本部門所屬各單位預算組成。單位預算是指列入部門預算的國家機關、社會團體和其他單位的收支預算。

⑦ 目前 山西省和治理前的魯爾區 共同問題

小題1:D 小題2:A 小題3:A

⑧ 共同治理的共同治理與網路治理的趨同性

共同治理的理論基礎是利益相關者理論。該理論認為，公司擁有包括股東、顧客、員工、供應商、合作夥伴、社區、輿論影響者和其他人在內的利益相關者群體。所有利益相關者都是擁有專用性資本的主體。他們分別向企業提供自己的專用性資本，擁有企業專用性資本的利益相關者同時也成為企業的所有者。股東不是企業的惟一所有者。企業則是這些提供專用性資本的利益相關者締結的一種合約，是治理和管理這些專用性資本的一種制度安排。公司的治理和管理應當平衡不同利益相關者的利益。各利益相關者應廣泛參與公司的治理。這里的利益相關者是任何影響公司目標的實現或被實現公司目標所影響的集團或個人。利益相關者與公司之間的利益關系，可以是直接的也可以是間接的，可以是顯性的也可以是潛在的。利益相關者與企業間是一種影響互動的關系。一方面，企業的行動、決策、政策會影響利益相關者利益，另一方面，利益相關者也會影響企業的行動、決策和政策。
根據這種影響互動，可以將利益相關者分為四類：
1、支持型的利益相關者。其特點是合作性強，威脅性低，包括股東、債權人、經營者、員工與顧客等。
2、邊緣性的利益相關者。其特點是對企業的威脅和與企業合作的可能性較低。包括雇員的職業聯合會、消費者利益保護組織以及未經組織起來的股東等。
3、不支持型的利益相關者。其特點是對企業的潛在性威脅較高，而合作的可能性較氏，如存在競爭關系的相關企業、工會及新聞媒體等。
4、混合型的利益相關者。其特點是對企業的潛在性威脅和潛在性合作的可能性都較高。包括緊缺的雇員、顧客。
網路治理的理論基礎是企業網路理論。1934年美國社會心理學家莫雷諾運用社會計量學的方法對小群體進行實證研究奠定了網路研究的基礎。經濟學主要從以下兩個視角來研究網路的存在性以及網路的功能：一是把網路作為一種分析工具。「網路」概念最初被描繪成組織內部的非正式關系紐帶，然後發展為一個表達組織環境是如何被構建起來的術語，最後又成為分析權力與治理關系的研究工具；二是把網路作為一種治理形式。把網路視為一種治理形式，實質是把它當作使單個主體整合為一個連貫體系的社會粘合劑，把網路與市場、科層等並列，視為一種獨立的交易活動協調方式。把網路視為治理機制或合作機制離不開網路分析工具，而網路分析的最經典對象就是網路。在企業的網路分析中，不論是社會關系網路結構觀、弱關系力量假設與社會資源理論，還是嵌入理論、社會資本理論，研究的都是人與人、組織與組織以及人與組織之間形成的關系網路。企業不是孤立的，會與許多關系主體發生各種交易行為，由此形成的網路中如何協調各網路主體的利益，如何對企業內部資源與外部網路資源進行有效的組合，成為網路治理的主要內容。
利益相關者理論與企業網路理論雖然是兩種不同的理論，但二者具有趨同性。在企業網路體系中，與企業相關的網路主體與企業及網路主體之間存在利益關系。從企業間網路看，企業間基於信任與合作的關系實質上是一種利益關系，通過合作、競爭、控股、集團等形式，藉助正式或非正式的契約，獲取各自的利益，他們是利益相關者。從企業內部網路看，經營者、內部員工、股東等網路主體與企業之間也是一種利益關系，通過建立內部科層組織結構，以保障各自的利益。因此，利益相關者理論與企業網路理論研究的都是同樣的對象，即企業的利益相關者。 共同治理的目標是合理平衡各利益相關者間的利益，實現利益相關者利益最大化的目標，並以此來安排利益相關者在公司治理中的權力。按照權利制衡權力的邏輯，利益相關者為了維護自己的權利（利益），必然要藉助一定的權力，通過行使相應的權力來實現自己的權利。因此，要求在公司治理中根據自己權利的大小分配適應的權力，當公司行為或其他利益相關者侵害自己的權利時可以通過行使權力來保障自己的權利，以此參與公司治理。不僅於此，利益相關者對公司資本的投入要追求最大的回報，即利益相關者利益最大化。利益相關者利益最大化要求各利益相關者作為整體聯盟，對投入公司的資本進行有效的整合，通過資本經營方式，實現資本運營的最佳效率與效果。這里的資本不但包括現有的利益相關者投入公司的現實資本，還包括潛在的利益相關者的潛在資本。
而網路治理的目標一方面是各網路主體利益的協調，另一方面是作為網路組織的企業內部資源與外部網路資源的整合。各網路主體利益的協調實質上就是公司各利益相關者之間的利益合理平衡，同樣需要按利制衡權力來分配各網路主體之間的權力。按照企業資源基礎理論，企業的資源包括有形的資源和無形的資源，資源在企業之間是不可流動的且難以復制，這些獨特的資源是企業持久競爭優勢的價值。可以認為，所有對能促進企業發展的都可以是企業的資源。雖然企業不能通過流動或復制來獲取其他企業的內部資源，但可以藉助企業間網路來利用網路中其他主體的內部資源。網路治理就是要通過參與企業間網路獲取其他網路主體的資源，並將其與企業內部資源進行有效整合，提高經營效率與效果。現代企業的資本經營，就是通過資本的交易或使用追求資本增值的行為，是生產要素綜合動力的總概括。企業所擁有的各種社會資源，各種生產要素都以資本的身份加入到經濟活動中，通過流通、收購、兼並、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種途徑優化配置，進行有效經營，以最大限度實現增值目標的一種經營管理方式。這里的社會資源，即有企業內部資源，也有企業外部資源。
可見，共同治理與網路治理目標具有趨同性，一是各利益主體之間的利益協調，二是各利益主體利益的最大化。即將各利益主體提供的資本要素綜合利用，實現各利益主體綜合利益最大化，再按照一定的利益分配機制權衡各利益主體的利益，保障各利益主體的個體利益。 共同治理的機制主要是科層機制與協調合作機制。共同治理在很大程度上是關於股東和其他利益相關者在公司控制權配置上分權制衡，在公司經營上監督制約的問題。企業科層是指一組規范與法人財產相關各方的責、權、利的制度安排，其中包括股東、董事會、管理者和工人。或者說，它是企業內部不同權力機構之間的相互制衡關系。在科層中，生產和交易活動是在僱傭的背景下進行的，企業家居於核心地位，他與其有要素提供者簽訂要素契約，契約中所未規定的剩餘則由企業家利用自己的權威相機處理。由於難以區分不同成員的貢獻，因此它是通過命令機制以及相應的激勵約束機制來解決企業內部成員的矛盾並做出必要的行動。在共同治理中，各利益相關者與企業簽訂詳盡的契約，通過正式契約界定自己的權力，通過行使權力保障自己的利益。在企業內部通過正式組織制度，以行政命令進行生產和交易活動。同時，由於各利益相關者的權利有大小之分，以權利分配的公司控制權力也有強弱之分。弱利益相關者在運用弱勢權力維護自己權利時一方面要依賴法律的保護與支持，用法律規范保證權力的正常有效地執行；另一方面還需要藉助利益趨同的利益相關者聯盟。利益趨同的利益相關者組成的聯盟權力高於單個利益相關者，如小股東聯盟、債權人聯盟、顧客聯盟，更能有影響力地行使權力，與大股東、經營者的權力進行抗衡，以達到權力的牽制和制約。利益相關者聯盟的形成是基於聯盟內各利益相關者的信任合作與協調機制，否則難以形成利益相關者聯盟。同時，各聯盟之間也需要信任合作與協調，才能促進企業的可持續發展，否則將陷入爭權奪利之勢。
網路治理的機制同樣也是科層機制與信任合作機制。在企業內部網路治理中，各成員之間如員工、部門等，組織網路的信息交流和創新活動往往由個體完成的，在團隊管理和合作開發過程中，很多創新知識的來源依賴於成員的隱性知識和來自個人社會關系網路的信息，以及這些信息和知識與組織網路資源的整合，而這更多的依靠科層治理機制，通過激勵與約束實現整合。信任機制和市場機制的結合常常體現在企業間網路的制度安排，例如與供應商長期性的關系契約和關系融資等。關系契約很大部分是依賴於對合作夥伴的聲譽、競爭力、雙方在價值和文化上的某種程度一致性，以及組織和個人的社會關系。因此，關系合同具有較大的靈活性和可變性，可以依據市場情況的變化做出相應的調整，減少談判和執行的成本。
由於不同的治理機制各有利弊，科層機制可以實行統一的集中控制，有效地防止被套牢和信息溢出的風險，但是正式科層權威系統的信息傳遞慢、損耗大，缺少有效的激勵手段；以信任為基礎的機制可以促進知識的交流和創新活動，以及參與者對資產的專用性投資，但是由於缺少嚴格的契約約束和權力保證，存在被套牢和信息溢出的風險。不同的治理機制之間存在互補性，可以採用不同治理機制的組合來有效減少治理成本。因此，不管是共同治理還是網路治理，都不可能是單一的某一種治理機制，任何一種機制都不能解決治理的問題，而應是多種治理機制的有機組合和有效的運用以達到治理目標，只是在具體運用時的范圍與側重點有所不同而已。因此，共同治理與網路治理在治理機制上有趨同性。

⑨ 共同治理的簡介

公司應是一個承擔社會責任的組織，公司不應僅僅作為謀求股東利益最大化的工具，而應被視為最大限度地顧及和實現包括股東在內的公司所有利益相關者的組織體系或制度安排。公司的權利來源於公司所有利益相關者的委託，而非只是根植於股東的授予。公司應對公司所有利益相關者負責，而不應僅限於對股東負責。
從20世紀80年代開始，出現了各式各樣強調公司社會責任的利益相關者學說。利益相關者理論認為，公司所有利益相關者的利益最大化才是公司的經營目標。期間，學者之間對是否承認公司的社會責任展開了激烈的論戰。但爭論的走向是，公司社會責任觀點逐漸居於主導地位。
到了20世紀90年代末，主流觀點認為公司不再僅僅是管理者與股東之間的信託關系，而是利益相關方面的利益共同體。與之相適應的公司治理機制也不僅局限於以治理結構為基礎的內部治理，而是利益相關者通過一系列的內部、外部機制來實施共同治理。治理的目標不僅是股東利益的最大化，而且要保證公司各方面的利益相關者的利益最大化。與此同時，作為落實公司社會責任重要一環的公司治理結構也就面臨者增添新內容的任務。公司治理改革的要點在於：不應把更多的權利和控制權交給股東，從以股東為中心的治理結構轉向利益相關者參與的共同治理模式。

⑩ 利息相關者共同治理的要求有哪些

利益相關者理論的萌芽始於Dodd,但是其成為一個獨立的理論分支則得益於Freeman的開創性研究。與傳統的「股東至上」理論不同的是,「利益相關者」共同治理理論認為公司是一個責任主體,在一定程度上還必須承擔社會的責任,企業追求的不能僅僅限於最大化股東利益,而且也要考慮其社會價值方面。任何一個企業的發展都離不開各種利益相關者的投入或參與,當這些利益相關者在企業中注入了一定的專用性投資後,他們或是分擔了一定的企業經營風險,或是為企業的經營活動付出了代價,就應該參與治理並分享公司控制權和剩餘索取權。利益相關者理論的代表人物主要有B lair、Porter等。
Wheeler（1998）從相關群體是否具備社會性以及與企業的關系是否直接由真實的人來建立兩個角度，比較全面的將利益相關者分為四類：（1）主要的社會性利益相關者，他們具備社會性和直接參與性兩個特徵；（2）次要的社會利益相關者，他們通過社會性的活動與企業形成間接關系，如政府、社會團體、競爭對手等；（3）主要的非社會利益相關者，他們對企業有直接的影響，但卻不作用於具體的人，如自然環境等；（4）次要的非社會利益相關者，他們不與企業有直接的聯系，也不作用於具體的人，如環境壓力集團、動物利益集團，等等。