涵蓋企業治理

❶ 如何做好單位的綜合治理工作

1.嚴格落實綜合治理領導責任制。
多年來，堅持建立健全國有企業內部治安綜合治理機構，成立了由黨委副書記、紀委書記任主任，副總經理、經理助理任副主任的內部治安綜合治理委員會。各基層單位也相應建立治保委員會，通過健全機構，進一步明確了各部門、各基層單位在企業內部治安綜合治理工作上的責任與義務。
2.建立健全各項規章制度。
隨著工作的不斷深入開展，制訂出了《生產要害安全防範管理制度》、《治安防範檢查、隱患整改制度》、《治安保衛委員會工作制度》、《車輛出入門管理制度》、《物資出入門管理制度》、《消防管理制度》等一些了制度措施，為有效開展內部治安綜合治理工作提供了保證。
3.明確任務，落實指標。
每年年初，國有企業內部治安綜合治理委員會都要研究制訂年度綜合治理指標，各單位簽訂《內部治安綜合治理合同書》。合同書中涵蓋了特大刑事案件、重大火災、破壞事故、一般刑事案件發案率、治安案件發案率、職工犯罪率及職工違法率等包保指標。還將綜合治理工作指標的完成情況納入各單位班子達標進檔工作之中。
4.各級組織齊抓共管形成合力。
為全面落實內部治安綜合治理各項措施，保證國有企業生產經營活動的順利進行，形成了黨政工團齊抓共管的良好局面。各級組織均把綜合治理工作納入本單位黨政工團工作日程，做到年初建立工作計劃，明確工作目標，經常檢查反饋情況，定期進行矛盾糾紛排查，使基層綜治工作處於受控狀態。
5.加強政治思想和法律法規教育。
不斷提高職工素質。社會治安綜合治理的根本在於教育人。教育職工愛國家、愛企業、愛本職工作，立足本職學習科學文化和業務技術知識，提升職工的科學文化水平、崗位技能和業務素質，強化質量意識，爭做技術能手，為國有企業發展多作貢獻。增強廣大幹部抓社會治安綜合治理的自覺性，廣泛進行宣傳動員，大力提高職工群眾參與社會治安綜合治理工作的積極性，強化法律意識，維護法律尊嚴，做到遵紀守法，善於運用法律規范自身行為，維護自己的權益，勇於同各種違法犯罪行為作斗爭。
6.維護廣大職工的切身利益。
改革發展是為了滿足人民群眾日益增長的物質文化需要，而穩定作為國有企業改革發展的前提，也是為了保證企業職工的根本利益。只有把職工的工作、生活作為維護國有企業穩定的根本問題來抓，職工群眾才能自覺參與到綜治工作中來，自覺地維護和珍惜企業改革發展所需要的穩定局面。國有企業應及時解決好職工生產、生活中的實際困難和問題，正確協調好職工各方面的利益關系，及時有效地消除和化解各種不穩定因素。
7.建立健全社會治安綜合治理工作體系。
完善維護企業穩定工作的長效機制。在社會治安綜合治理日常工作中，始終保持對各種違法犯罪和邪惡勢力的高壓態勢。建立和完善企業維穩工作應急機制和責任機制，把社會治安綜合治理工作作為一項政治任務，納入國有企業重要議事日程，嚴格實行社會治安綜合治理領導責任制和目標管理責任制，形成黨政領導親自抓，有關部門協調抓，職工群眾廣泛參與的綜治工作格局，發揮整體效能。
總之，治安綜合治理工作是一項長期而艱巨的任務，必須以科學發展觀為指導，以維護職工利益為根本，以維護和諧穩定為目標，貫徹「預防為主、打防結合、突出重點、保障安全」方針，不斷創新企業保衛工作的工作思路，為國有企業全面完成生產經營任務，實現又好又快發展營建穩定的治安環境。

❷ 集團治理與單個企業治理有何異同

企業集團治理的特徵源於其組織結構的多級法人制，同時，成員企業的利益服從於企業集團整體利益的需要，企業集團的治理自然有其特殊之處，但它也具備單體公司所共有的治理問題。基於企業集團組織結構背景，以母公司為主導的企業集團，在治理的客體及范圍。治理的方式以及治理效果等方面都同單一企業的公司治理有所差異。
從治理的對象和范圍來看，企業集團治理的客體更為寬泛，對於單體企業而言，其治理邊界與其法人邊界相同，即治理活動僅限於其自身的法人邊界之內而在一個多法人聯合體的企業集團當中，公司治理的邊界要明顯廣於公司的法人邊界。尤其是處於支配地位的母公司對子公司或者對在某種程度上依賴於母公司的其他關聯性公司也具有一定程度的控制權的情況下，就不能用單一公司的治理邊界來說明與之對應的權責關系，這也是法人人格否認的立法基礎。同時整個企業集團的治理又呈現出一種雙重性，集團內部各成員企業分別有各自的治理結構，即對單體企業而言，有內部與外部治理之分。但在集團內部各成員企業之間，尤其是母子公司之間則還存在著中間治理結構，通過中間治理使得母公司的治理邊界得以延伸。
公司治理結構是為了解決代理人問題提供了相互制衡的組織機構。而與此同時，還需要通過以此為基礎的治理機制，或治理方式來實施，一般就單體企業而言，通常存在兩種治理機制、激勵機制和監督機制。通過這兩種機制促使代理人努力工作降低代理成本；避免機會主義等道德風險行為。而對於多法人聯合體的企業集團而言，處於一元中心地位的母公司不僅要解決子公司的代理問題同時還面臨對各成員企業的控制和利益協調。因此，在企業集團當中，除了激勵和監督機制之外，治理的方式還應包括控制與協調，其中，控制以股權為基礎。
由於在集團內部各成員企業之間呈一個層級體系。因而其董事會的構成也表現出一個層級關系，其中，母公司的董事會位於頂層，是集團的戰略管理中心而子公司的董事會則是集團的戰略實施單位。母公司通過向子公司派遣董事，實現對子公司的戰略控制，這也是母子公司之間關系協調的一個重要手段。同時，母公司向子公司派遣監督人員以加強資本、人事和財務的控制，如財務總監。而對於特大型國有企業集團，作為股東的國家還向其派駐稽查特派員，這些都與單體企業的治理不同。
就經理人員的代理問題而言，由於母子公司的股東隨股權結構表現出一種層級性，即母公司的經營者要將其所有者委託的一部分經營權再委託給子公司的經營者從而使子公司的經營者與其母公司的所有者之間的代理鏈條拉長，形成一種多重委託下的代理問題。在整個企業集團內部，即使母公司對其下屬的各個子公司的經理人員能夠進行較為有效的監控，但與單體企業相同整個集團的最高經營決策層仍得由股東進行治理，股東始終都是最終的監督者，所不同的是企業集團較單體企業加大了其股東信息不對稱的程度，這就使得企業集團的最高經營決策層有更多的機會從其自身利益出發，加大道德風險的可能。同樣，控制權爭奪也很難對集團經營者起到應有的治理作用，其原因主要是外部投資者與公司的股東一樣也面臨著較單體公司嚴重的信息不對稱。
由於企業集團尤其是大型國有企業集團的競爭地位比較穩定，倒閉的可能性較小，比較容易維持長期的僱傭關系以及存在著較大的晉升空間和較大的訓練范圍。這些對員工及子公司經營者的激勵作用都與單體企業有所不同。最後，我國國有企業集團尤其是國有大中型企業集團相當數量的已經實行了授權經營，從而形成政府、所有者、母公司、子公司的委託代理關系。其中，母公司作為子公司與政府之間的一個界面公司，對子公司行使出資人的職責。所以，對於母公司與政府而言，其間存在的所有者缺位，行政干預過多較之母子公司之間更為嚴重。因此，集團當中子公司治理機制的完善與否在一定程度上取決於母公司。

❸ 現在企業治理結構的基本內容是什麼

公司治理結構:是一抄種聯系並規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單的說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。 我國公司治理結構是採用「三權分立」制度，即決策權、經營管理權、監督權分屬於股東會、董事會或執行董事、監事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。

❹ 企業治理是什麼含義

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❺ 公司治理和企業管理的區別

1、目的不同：

公司治理則是建構在企業「所有權層次」上的一門科學，講究的是科學的向職業經理人授權，科學的向職業經理人進行監管。

企業管理是在獲得授權的情況下，以實現經營目標而採取一切經營手段的行為。

2、結構不同：
公司治理是指諸多利益相關者的關系，主要包括股東、董事會、管理層的關系，這些利益關系決定企業的發展方向和業績。公司治理討論的基本問題，就是如何使企業的管理者在利用資本供給者提供的資產發揮資產用途的同時，承擔起對資本供給者的責任，

利用公司治理的結構和機制，明確不同公司利益相關者的權力、責任和影響，建立委託代理人之間激勵兼容的制度安排，是提高企業戰略決策能力，為投資者創造價值管理大前提。

企業管理是為實現經營目標而採取的有效管理架構，包括市場營銷、製造生產、人事行政和財務等職能。

3、聚焦不同：

公司治理聚焦於如何分權和制衡以確保各方權益，而企業管理聚焦於如何用權和授權以實現經營目標。

(5)涵蓋企業治理擴展閱讀：

其聯系主要表現在以下幾個方面：

從廣義的角度來說，公司管理是公司治理的一種延伸。從公司治理(corporate govemance)的字面來解釋，英文為「統治」(動詞)、「管理」(名詞)。

因此廣義上的治理應包括管理的范疇。其實有學者在談到公司治理與管理的區別時甚至認為，在某種意義上中層以上的管理也就是治理。

公司治理與公司管理的聯結點在於戰略管理。企業的戰略決策過程一般可分為：提議、批准認可、實施和反饋、監督等階段。這種戰略決策方案的形成可能是由企業內部經營激發出來的，也可能是由外部市場等其他相關的因素孕育的。

但不管怎樣，一般都是由總經理提出具體戰略決議，經公司董事會審查批准認可，最後再組織分解、實施，在此過程中董事會或監事會要發揮監督和控制的作用。由此可見，公司整個戰略管理的全過程與公司治理結構的各個層次得到了相互融合。

在企業體系中，管理者是聯系公司治理和公司管理的關鍵。首先，高層管理者是企業利益相關者之一。在公司治理結構中，高層管理者同其他利益相關者通過談判達成了各種合同，約定了各方的利益、責任和權利。

與此同時，高層管理者又是管理的主體，是企業中實施公司管理的主要行為人。兩者的相互關系和影響機制都要落實到管理者的行為上來，管理者跨越了公司治理和公司管理兩個范疇，是核心的溝通環節。

從終極目的看，公司治理和管理均是為了實現財富的有效創造，只是各自扮演不同層次的角色。公司治理模式主要考察的是構成公司的各相關利益主體之間責權利的劃分，以及採取什麼樣的手段實現相互間的制衡，它是企業財富創造的基礎和保障。

❻ 企業治理制度是指為維護以什麼為核心

企業治理制度即企業法人治理制度:是指為維護以股東為核心的權益主體的利益，對企業的權力制衡關系和決策系統所作出的制度安排。
完善公司法人治理結構。按照現代企業制度要求，規范公司聘任制度。股東會決定董事會和監事會成員，董事會選擇經營管理者，經營管理者行使用人權，並形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。
企業治理制度的三個重要性。
(1) 改革與完善企業治理制度是建立現代企業制度的核心。
(2) 企業治理制度構成現代企業管理系統的關鍵環節。
(3) 企業治理制度對企業績效起決定作用。

❼ 企業綜合治理包括那些方面

企業社會綜合治理要從四個方面下功夫http://www.xsdcb.com/newspaper/xzkgb/200805/1239.html
社會治安綜合治理的基本內容包括
http://wenda.tianya.cn/wenda/thread?tid=4f369db109628afa

❽ 如何重視企業治理

與大企業相比，創業型小企業的內部管理不僅是「麻雀雖小，五臟俱全」，而且更加具有特殊性和挑戰性。創業團隊的人員往往是好朋友，企業的員工往往是初生牛犢，選擇的行業往往是創業團隊擁有競爭優勢的領域。但是往往就是在這種相對優越的創業條件下，會發生低級錯誤，對企業的成功和成長帶來嚴重挑戰。

「親兄弟，明算賬」這個商業准則在許多海歸創業小企業中沒有被很好地執行而為日後公司管理留下了隱患。海歸創業往往是志同道合的好朋友集資共同創辦、共同參與經營和管理，這種組合容易造成管理團隊相互之間為顧及往日友情、注重惺惺相惜，而不能在工作上堅持原則、坦誠批評；或者做到了，但是卻破壞了相互信任和往日友情，造成團隊破裂和公司停滯。矛盾的最初焦點往往在一些運作層面上，譬如企業費用管理使用、人事管理安排等方面，雖然對企業日常運作影響有限，但是這些矛盾的處理不當已經在影響管理團隊成員之間的信任和合作，最終升級到管理團隊是否能夠堅持商業操守、以公司利益為准、保持相互信任來理性處理企業內部的爭執和矛盾。所以對於海歸創業團隊、特別是小企業創業來說，由於缺少第三方獨力的資本勢力的介入和監督，管理團隊必須充分認識到這個問題對企業生存與健康發展的重要性，在創業初始就要定好行為准則。

「法治還是人治」是小企業人才競爭策略的一個有效杠桿。雖然在麥肯錫的時候我對企業治理頗有研究，但是這些大企業管理理論在小企業管理實踐上還是不適用。個人認為小企業管理，特別是高技術行業的小企業，由於其員工爪．生鮮明、工作節奏快、二作性質多樣化等特點，我更加應該採用「人治為本、法治為輔」的手段來吸引人才和管理人才。

以我接觸的幾位名牌學校畢業生來說，由於國內近幾年的經濟高速發展造成人心浮躁、職業意識薄弱，這些人才到企業後對企業技術和管理嗤之以鼻，片面追求技術浮華性，談起理論知識長篇大論，但是忽略客戶最基本的要求，摒棄「少說多做」和「實踐出真理」的精神。這些缺點是整個社會環境和教育體系造成的，並不能完全把責任推到個人身上。而對於這些優質員工，海歸創業者可以「以身說法」，通過交流自己的奮斗歷史和精神，採用柔性教育手段來重新塑造這些人才。這種手段還是非常行之有效的（本人大學同學易趣網的譚海音就把這一點發揮得淋漓盡致）。營造寬松的企業文化氛圍不等於完全不要建立公司的規章制度。忽視了管理制度的必要性和嚴格性也通常會影響小企業的日常運作和效率，更重要的是會打擊員工的積極性。譬如，在最初制定企業網路管理制度的時候，我決定允許大家使用MSN、QQ等聊天工具來輔助業務交流。但是後來發現大家自覺性不高，上班第一件事情就是把聊天工具打開，白天效率低就要求晚上加班，企業的加班費用上升很快。後來我通告大家企業仍然允許使用聊天工具，但是從保護企業機密的角度出發，企業有權監督通過企業網路的所有信息，旁敲側擊地提醒大家不要濫用企業的寬松制度。很快，員工的自覺性大大加強，對聊天工具的使用自我控制力很強。工作效率得到極大改善。因此「嚴格制定、靈活執行」成為我對「人治為本、法治為輔」的管理理念的具體實踐准則。