企業治理文化

① 什麼是企業管理文化

企業是以營利為目的的經濟組織，故企業文化是組織文化的一種特殊形態，但不能完全等同於組織文化。
企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。
具體指企業全體員工在企業運行過程中所培育形成的、與企業組織行為相關聯的、並事實上成為全體員工主流意識而被共同遵 ?? 企業文化[1]守的最高目標、價值體系、基本信念及企業組織行為規范的總和。
教科書上的概念：企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織員認為有效而共享，並共同遵循的基本信念和認知。
企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。
「企業文化」，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。
講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自願地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的「觀念」，而這種「觀念」一旦形成，又會反作用於(約束)大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的「行為規范」。
企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營准則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。
企業文化特指：企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。
也有人認為，應該從這樣幾個方面認識企業文化： 1. 企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的基本游戲規則，所以始終會以「解決問題」做為自己的宗旨。
2. 企業文化是被大家認為有效的而共享，並共同遵循並自覺維護的； 3. 企業文化是習得的 4. 企業文化是維系企業持續發展的。
5. 企業文化集中反映了企業的關鍵價值。
廣義概念廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。
而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。
它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。
企業文化依附於企業，隨企業產生，隨企業消亡而消亡。
即使沒有總結或提出外在表現形式，企業文化依然是存在的。
企業文化的內在本質內容與外在表現形式有很大的偏差。
第一，外在表現形式通常表現為一句話或幾個詞，不是內在本質內容的全部；第二，企業文化中實際存在的糟粕是肯定不會出現在外在表現形式中的；第三，外在表現形式通常比較穩定，不會頻繁更改，企業文化的本質內容卻因各種因素的時刻變化而處在時刻變化之中。
企業文化在與員工的相互作用中處於主要地位，一個人被一家企業錄用而成為這家企業的新員工，這個時候的企業文化代表著是大多數老員工相互作用的結果，一個人與一個整體的相互作用，其結果自然是新員工被同化。
至於小概率事件，不具有普遍代表性，不說也罷。
企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。
它包含著非常豐富的 ?? 海爾 企業文化[2]內容，其核心是企業的精神和價值觀。
這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。
企業文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態系統，根據內容大致可以分為理念層、制度層、行為層、物質層，企業文化的各個層面是和諧統一、相互滲透的。
根據企業文化的系統結構特點，柏明頓咨詢給出了企業文化構建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。
企業文化廣義說來，大至聯合國、一個國家、民族、地方政府、政黨、工會、學生會、小至家庭、朋友等，其實都稱為「組織」。
但是大部分情況下這個概念應用於形容企業，或各種非營利組織的文化形象。
在現代管理學里，這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態，當這種文化被建立起來後，會成為塑造內部員工行為和關系的規范，是企業內部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業成員的統一性和凝聚力起很大的作用，這種新型管理理論得到了現代企業的廣泛重視。

② 公司企業文化是怎樣在公司治理中發揮作用的

從多個方面開始入手。
1、牆報；
2、企業活動；
3、 日常行為。

③ 公司治理文化體系一般分為哪幾個體系

將公司治理文化的要素按其內在和外化分為觀念層、制度層和行為表現層這三個層次。公司治理文化的觀念層包括公司宗旨、公司治理目標、理念等，是公司治理文化的內核。

制度層是在觀念層的指引下，體現觀念層實質內涵的各種成文或不成文的制度和規范，公司治理的制度或結構可以劃分為兩大類:一類是正式制度(FormalInstitution);另一類是非正式制度(InformalInstitution)。非正式制度是指由文化、社會習慣等形成的行為規范(Norm)，這些規范雖然沒有在正式合同中寫明，從而不具有法律上的可執行性，但卻實實在在地發揮作用。正式制度可以有狹義與廣義之分。狹義的正式制度是指只適用於單個企業的「特殊契約」，包括公司章程以及一系列具體合同等。廣義的正式制度則還包括適用於所有企業的「通用契約」，包括政府頒布的一整套法律、條例，如破產法、公司法、勞動法、證券法、企業兼並條例等。制度層是觀念層與行為表現層的中介，是公司治理的核心理念的具體化和體現。

行為表現層是公司治理實踐的最終外在表現，由制度層直接決定，表徵了公司治理的各種個性特徵，如董事會規模、構成以及結構、董事會決策方式、董事會與經理層的關系、股東大會的作用、股東大會或董事會會場氛圍等。

④ 組織架構的本質可以從哪兩個方面理解 A：人力資源B企業文化 C治理結構 D內部機構

組織復架構的本質:
組織制架構存在的原因：為了利益最大化。
組織架構的概念：為了高效解決產生利益事務而存在的團隊
組織架構的作用：謀取更大的利益。
組織架構的本質：A,人力資源（不能產生利益的一切人力資源都是成本）
C,治理結構（解決產生利益事務而存在的團隊）
以上是一點管理經驗，分享

⑤ 企業文化

制度文化與精神文化之間的協調是民營企業文化建設的主要困惑
文化務虛，制度務實，這兩者之間的關系是長期困擾中國企業治理的主要問題。管太嚴會管死，管太松會失控，到底採取什麼樣的治理模式比較適合，是企業家最關心的問題。中國民營企業由以前的人治治理向法治治理轉變過程中，通常會有以下兩大傾向：一是過度強調制度建設而導致機制疆化，二是過度強化人性治理而導致組織失控。過度強化制度建設的企業一般會認為，西方的治理模式之所以成功，是他們什麼都通過制度來治理，通過寵大的制度體系來管人，所以人的因素在治理當中占較少比例，這正是當前大部分民營企業家所嚮往的。多年的市場拼搏讓他們感到疲憊不堪，通過制度化平台，引入職業化經理人，復制西方治理模式成為他們的理想。但他們忽略了中國民營企業治理平台與西方成熟企業治理平台之間的差距，這種差距不僅僅體現在治理體系、治理技能、治理能力的差距上，更重要的是在治理理念上的差距而形成的治理文化差異。因此過早將西方治理制度復制到企業治理中很輕易產生治理不適應，例如ERP、人力資源BSC等治理模式的導入，經常會因為企業治理體系不到位而造成最終結果失敗。而過度強化人性治理的企業則過分強調中國文化的非凡性而經常給自己找理由，認為中國式治理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎，以老闆駕馭人的權謀能力為榮，導致制度治理流於形式，甚至出現公司政治主導的文化治理模式。
這兩種情況形成了部分民營企業將企業文化虛化，認為企業文化是給別人看的，企業要以制度治理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創新性缺乏的局面。而另一種情況則是視制度治理而不顧，認為文化能夠解決所有問題，將企業存在的所有問題都歸結到企業文化身上，而形成精神至上的誤區。
經盛治理咨詢認為，在企業文化治理模式中，制度建設是基礎，文化治理是導向，我經常說的一句話是：制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓想犯錯的人不願意犯錯！
二、中國民營企業文化建設發展趨勢猜測
經盛治理咨詢認為，文化是因治理而生，為治理服務，以治理績效為最終檢驗標準的高級治理模式，因此企業文化的發展趨勢必須是如何與治理結合，支撐治理而又提升治理的。中國民營企業文化發展趨勢有它的客觀規律和內在特點，我們總結有以下幾個方面：
1、企業家的文化變革決定了企業文化變革的關鍵因素
從相當長時期來說，民營企業家的文化性格決定了民營企業文化的關鍵因素，企業文化的變革其實質是民營企業家的變革，是生意人還是企業家？是個人成功經驗還是企業成功經驗？這將是民營企業文化變革的關鍵取決因素。心胸與眼光、長期與短期、物質與理想，這將是企業家必須做出正面回答的問題。在此過程中，將逐漸會出現兩種傾向，一種是有夢想、重治理、眼光長遠、心胸廣闊、關注人性的企業家以及在他們帶領下而形成的企業文化，這將是中國民營企業文化的標桿。另一種是以關注短期利益、胸懷狹窄、表裡不一、狂傲自大的企業家以及在他們影響下形成的企業文化，這種企業文化將導致企業逐漸走向絕路。從這種意義上說，民營企業文化是：優秀的老闆不一定能形成優秀的企業文化，但優秀的企業文化一定需要一個優秀的老闆。
2、職業經理人融入的文化因素成功與否決定了企業文化升級的最終結果
一個人的企業還是一幫人的企業，一個人的精神還是一幫人的追求，一個人的治理還是一幫人的制度，這是民營企業文化升級的必答題。建立職業化、制度化、規范化、科學化的治理平台，融入更多人的理想，搭建平台帶團隊，這是新時期民營企業文化建設的趨勢。方向是明確的，道路是坎坷的。當然，中國職業經理人的團隊素質，職業化道德水平，也是這場變革的另一個關鍵因素。不要先提出問題，而要先找到解決問題的辦法；不要先挑毛病，而要看到原有企業與人員的優點；不要太急於求成，而要先學會融入；不要採取一刀切的治理辦法，而要採用逐步過渡；不要光批評人，而要學會提攜人。或許這才是中國式治理的真正內涵吧。

⑥ 企業文化對企業有什麼用

企業文化的作用

1、凝聚功能

共同的價值、信念及利益追求，是企業形成凝聚力的基石。對一個企業來說，共同的目標促使了企業產生極強的向心力；共同的價值追求，形成了企業員工堅強的精神支柱。為了實現企業的目標，企業中的每個成員，會凝聚成一個同舟共濟的團體，迸發出巨大的能量。

2、主動干預功能

成熟的企業文化能夠有效干預企業解決外部生存和內部資源整合所需要的思維和行為、戰略、目標、組織、制度、流程，而且這些干預規則是可以根據條件變化而修正的。

3、決策支持功能

企業文化引導企業的戰略管理者選擇符合企業長期利益的決策，並在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的行為。

4、輻射功能

企業文化不僅在企業內部員工之間、各部門之間發揮輻射作用，而且還會對企業外部、對社區、對社會發生輻射作用。優秀的企業就是在自身文化的輻射過程中完成了與外界的有效溝通，樹立了良好的企業形象。企業文化的輻射途徑一是理念輻射，二是產品輻射，三是人員輻射，四是媒體輻射。

5、激勵功能

企業文化的激勵功能來自企業文化本身的精神力量，這種精神力量也激發著職工的工作熱情，使他們的積極性和潛能得到最大限度的發揮。一個企業有了優秀的企業文化就有了取之不盡的精神力量，企業文化所形成的文化氛圍和價值導向就是一種精神激勵。

(6)企業治理文化擴展閱讀：

企業制度大體可包括以下內容：

1、企業資產具有明確的實物邊界和價值邊界，具有確定的政府機構代表國家行使所有者職能，切實承擔起相應的出資者責任。

2、企業通常實行公司制度，即有限責任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會、董事會、監事會和高級經理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結構，並有效運轉。

3、企業以生產經營為主要職能，有明確的盈利目標，各級管理人員和一般職工按經營業績和勞動貢獻獲取收益，住房分配、養老、醫療及其他福利事業由市場、社會或政府機構承擔。

4、企業具有合理的組織結構，在生產、供銷、財務、研究開發、質量控制、勞動人事等方面形成了行之有效的企業內部管理制度和機制。

5、企業有著剛性的預算約束和合理的財務結構，可以通過收購、兼並、聯合等方式謀求企業的擴展，經營不善難以為繼時，可通過破產、被兼並等方式尋求資產和其他生產要素的再配置。

⑦ 如何通過企業文化塑造留住員工

企業文化作為一種新興的企業治理理論是20世紀70年代末，80年代初由美國的治理學者在學習借鑒、考察日本企業經營成功的經驗後提出的，在此之後引起了治理學界的廣泛關注，成為治理學界和工商界治理者頻繁使用的詞彙。企業文化從廣義上講，是一個企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和。狹義的企業文化，是指企業所創造的獨具特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關系、傳統風俗、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動等。如今，在以人為本的治理思想下，把人看作生產經營中的「第一要素」已是治理者與經營者的共識。人才是企業的核心和支柱。重視人的價值並努力創造條件促成人的價值的實現和通過人的價值的實現來達到企業的價值的實現是現代企業治理的核心，也是企業文化的中心任務。企業文化的實質就是以人為中心，以文化引導為根本手段，潛移默化地影響企業員工的意識和行為，從而達到以激發員工的自覺性和主動性為目的的一種文化現象和治理思想。企業文化對員工產生的影響與以往的治理理論相比，企業文化注重的是「人」本，更多的是強調企業賴以生存的精神環境。所以說企業文化是在企業人本治理潮流中提出的具有積極意義的一種柔性治理手段。所謂柔性治理，起初是針對企業的治理而提出的新模式，從本質上說是一種對「穩定和變化」同時進行治理的新戰略，是在研究人們心理和行為規律的基礎上採用的非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意識變為人們自覺的行動。企業文化發生作用的過程就是一種柔性治理的過程。它具體表現在以下幾個方面：行為規范作用文化的行為規范力，往往具有至高無上的地位，它告訴人們什麼樣的行為是被許可的，什麼樣的行為是不被許可的。所以在特定的企業文化的影響下，該企業的員工往往都會遵守一定的規范，而這個規范也許並不是一定的條文或規章制度，這就是企業文化在員工行為上的規范力。思維規范作用文化對人的思維方式、思維取向和思維結論，無形中都起著規范作用，它也被稱為文化的思維定勢功能。處於不同企業文化背景下的員工在思維方式等方面會有不同的模式，受這種模式的影響，該企業的員工就會形成一定的思維定勢或心智模式並以這種定勢或模式來指導、規范自己的行為。整體形象持續和促進作用文化都是以一定的社會和人群組織為依託形成的，反過來文化又可以對社會和人群的整體形象有維持和發展促進的積極作用。企業文化可以通過企業員工的文化行為影響社會受眾，從而增強企業整體形象的認同感和說服力，這種社會認同又會督促企業及其員工保持一貫的風格來維持本企業的形象。發揮企業文化對員工的影響企業文化能夠在「潤物細無聲」中達到對受體思維模式的重組，可以使個體潛移默化地接受一種觀念。卓越的企業文化在無形中規定著員工具有崇高的理想和追求，並引導其主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，去和組織的目標相一致，使個體和企業的目標得以共同實現。要充分發揮企業文化在對企業員工實施柔性治理中的作用，實現個人和企業的「雙贏」，應該注重以下幾個方面：學習型組織理論在企業文化建設中的應用真正出色的企業是能夠設法使各階層人員全身心投人，並有能力不斷學習的組織。在這個競爭激烈、科技發展日新月異、知識更新愈來愈快的新經濟時代，創新越來越成為企業的生命，一個企業惟有通過不斷地學習，以更快的速度創新，才能在競爭中立於不敗之地。彼得·聖吉在中指出：企業應成為「學習型組織」，「學習型組織」就是大家通過不斷共同學習，突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。學習的真正目的是拓展創造力，而學習型企業就是一個具有持續創造能力、能不斷創造廣闊未來的「文化」組織，創建一種以不斷學習、不斷創新為基調的企業文化，在內部建立起完善的學習機制，倡導全員學習，使企業在個人、工作團隊及整個系統三個層次上得到共同發展，從而提高企業的競爭力。根據馬斯洛的需求層次理論，人在生理、安全、歸屬和愛的需求被滿足後，個體就會最追求更高層次的需求－－尊重的需求、及自我實現的需求。一個能夠不斷推陳出新、超越自我的學習型企業是有生命力、有活力和巨大發展潛力的組織，也能給其成員提供一個不斷發展自我、超越自我的成長空間，成就其個人的價值。要真正做到「以人為本」人創造文化，文化也改造人。企業員工不僅是企業文化創造的主體，而且也是企業文化的載體，是企業文化的承載者和實踐者。企業文化的實質就是以人為主體的人本文化，而在實施學習型組織戰略的過程中，學習的核心也是人。因而只有堅持「以人為本」，把人作為企業治理的根本出發點，在制定決策時優先考慮人的因素；充分重視人的價值，把人放在積極、主動的位置上，承認人的主觀能動性；最大限度地關心人、依靠人、培養人和造就人，才能充分激發員工的熱情和進取心，使之從內心深處產生對企業強烈的歸屬感和責任感，並真正把個人的前途和企業的命運聯系在一起。同時，一個優秀的企業文化的建設，要以人的需求為出發點，因為需求是人的行動的動力源泉。只有這樣才能使企業文化被廣大員工真正的了解和接受，並內化為自己的價值觀、道德准則和行為准繩；企業文化的建設也必須圍繞提高員工素質來進行，才能充分發揮企業文化對員工的導向、教育和約束等功能。企業高層人員在弘揚企業文化中的作用任何先進的意識和行為總是先在少數人身上表現出來，然後通過他們帶動基層的職工，逐漸成為大家自覺的意識和行為規則，這就是企業文化。有很多優秀企業文化的誕生都緣於一位傑出的企業創始人或高層治理者。聞名學者埃德加·沙因在一書中認為：「組織創建者的假設是組織文化產生的來源之一，領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級成員會通過日常的談話，企業的非凡慶典、儀式反復講述企業自身的重要價值觀念；企業高級成員的更迭會削弱企業文化力量，甚至改變企業的文化。」一個企業的高層治理者，尤其是在企業里眾人仰慕的企業家，他的行為、能力和領導藝術對企業文化影響力的發揮起著重要的作用。一個企業的高層治理者，他的風格、精神會影響著其下屬和員工，所以他首先要作為企業文化的身體力行者，美國總統肯尼迪在旅日考察後的專家意見座談會上談到：「一個總經理的最終成功在很大程度上取決於正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，並使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。」企業文化離不開企業高層領導的積極倡導和精心培育。聞名企業家張瑞敏在上談到個人在海爾充當的角色認為：首先是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；其次是牧師，要不斷地佈道，使員工接受企業文化，最終把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。企業文化的表達方式一個優秀的企業文化形成之後，以什麼樣的方式表達才能被員工，尤其是新員工接受也是一個重要的問題。通常的方式有：宣傳企業的口號、語錄；通過高層企業治理者的身體力行；通過先進個人形象的榜樣作用；通過企業的各種儀式、習俗等，不同的企業要根據自身的非凡情況選擇一種恰當的表達方式使自己的企業文化深入員工的內心。假如表達方式選擇不當，不但達不到預期的效果，反而可能會使員工對企業文化產生曲解，或是對企業文化產生排斥、抵觸心理。企業內溝通渠道的完善對企業文化的傳播起到了良好的促進作用。所以，企業治理者要及時的疏通企業內的各種溝通渠道，使重要信息的傳播暢通無阻，盡可能的避免各種反文化的思想產生。企業文化要及時的更新一個企業的文化建設不能是一勞永逸的，當企業成員長期處於一種穩定的、變動微小的企業環境和文化中，其工作的熱情和動力將會逐漸地減退，而人性中反叛的一面也會對現有企業文化存續的合理性產生懷疑，同時，人們生活的大環境是他們的社會文化，社會文化有多樣化的趨勢，所以人們需要接受並欣賞文化背景的多樣性價值；同時企業自身也處在一個不斷發展、變化的過程中，昔日能夠鼓舞、激發員工的信念可能會失去影響力，變成空洞的一句口號，這一切都將使企業中的成員產生思想上的波動與碰撞，使其內心及人際關系等方面產生障礙，因此，必須適時的變革企業文化，保持企業文化的時代性，符合企業進一步發展的目標和員工個人發展的需求，使企業文化能夠成為持續的激發員工工作動力的潛在力量。

⑧ 如何通過企業文化促進公司治理

其實做企業文化，也不是一件很簡單的事情，企業文化就是要讓一個企業（包含企業所有的人與事）養成一個良好的習慣，形成一種無形的規律，很多事情是不需要制度與強制手段來執行的。比如：小方面企業文化包括員工每天第一次碰面相互之間問好、不隨地扔垃圾、吃飯自覺排隊、進辦公室敲門、見到客戶第一時間問好等等，大的企業文化方面，也叫核心文化，比如：我們要成為行業第一、地區第一或者中國世界第一名；公司要樹立顧客第一的服務理念，達到五星能的服務理念；我們要成為世界運輸最快的快遞公司等等，要設立一個讓企業人共同奮斗的目標，而且新員工一入職，要集中培訓與引導他去養成這種觀念。經常要集中培訓員工這種理念，讓每一個員工成為這種信念的領頭人。

⑨ 企業動態聯盟的共同治理

由於多方面的原因，特別是企業動態聯盟所具有的邊界模糊性、風險性、文化的差異性以及高度的不穩定性，往往導致動態聯盟在實際操作中達不到預期的效果。因此，認識企業動態聯盟共同治理的成因、探索企業動態聯盟的共同治理，是一個急需研究的具有十分重要現實意義的問題。
一、企業動態聯盟共同治理的成因分析
（一）動態聯盟邊界的模糊性
企業的邊界實際上是企業的一個形態。以科斯為代表的交易費用學派認為，企業是作為價格機制的替代物出現的，企業在「內化」市場交易的同時產生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節省的數量相等時，企業的邊界就定格於此。所以，傳統企業與市場之間的界限是清晰的。作為新型企業組織模式的動態聯盟，不具備獨立的法人資格，不是法律意義上的完整的經濟實體，但它跨越了科斯的企業邊界理論，打破了傳統的企業組織界限，使單個企業通過聯盟的方式，將不屬於自己的外部資源納入自我發展的軌道，動態聯盟的邊界變得越來越模糊，這種模糊性表現在：
一是動態聯盟不受諸如辦公大樓、生產場地等生產經營「硬體」的約束。硬體是約束企業邊界的重要因素，由於沒有太多的硬體要求，動態聯盟擴展的邊界受約束大大削弱；
二是動態聯盟可以實現功能虛擬化管理。核心企業保留核心功能，其餘功能藉助外力，突破了自身功能的局限，各部門的職能和界定依然存在，但部門問的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能；
三是資源配置不受空間的約束。動態聯盟的運作基礎是一套完善的網路，通過信息網路、契約網路和物流網路迅速地將分散於世界各地的資源整合起來，而不受空間的限制，隨著信息化程度的越來越高，它所有的東西，都可以在市場上通過交易獲得的，而不必通過自己生產車間、或者是自己的組織生產出來，即部分核心的價值活動在自己的掌控當中，大部分邊緣性的價值外包到了市場上；
四是動態聯盟不受組織結構的約束。動態聯盟是一種開放式的網路組織，成員的加人與退出通過協商即可實現，構成組織網路的各個節點，都以平等身份保持著互動式聯系，由於動態聯盟的結構無形化或是一種無限連接的網路結構，不會受到控制幅度和監控機制等因素的影響，其邊界是柔性的、模糊的。企業動態聯盟邊界的模糊性使各種邊界更易於擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利於信息在各部門的傳遞，但對於動態聯盟而言，如何將以企業內部資源配置效率為核心的傳統治理向內部治理與外部治理相協調的共同治理轉變，提出了更高更迫切的要求。
（二）動態聯盟獨特的風險性
企業動態聯盟的優勢是通過資源共享、優勢互補大幅度地降低研究開發成本，通過利益共享和風險分擔降低投資風險，增強企業群體競爭力。但是，聯盟企業間的風險分擔並不意味著風險不存在或是總體風險減少了，而是企業在獲得響應市場靈活性的同時又出現了一些新的風險問題。具體表現在：
一是核心技術優勢的流失風險。參與動態聯盟的有關各方，互相之間總有一定的對於雙方來講存在相對優勢地位的能力，特別是技術方面的優勢，但隨著時間推移，技術優勢、高新技術在合作中的推廣運用形成擴散，當技術處於劣勢的一方企業完全熟悉了生產工藝，掌握了技術訣竅後，就可能出現這一企業脫離合作群體而單獨經營，以取得更大利益的情況；
二是成員企業選擇不當和聯盟組建體制不合理的風險。企業動態聯盟可能發生在從研發到銷售和服務的企業價值活動的任何結點，既包括涉及到股權參與的聯盟，也包括非股權形式的聯盟，但這種競爭對手之間的合作具有內在的不穩定性，治理成本高，如果成員企業選擇不當、聯盟體制不合理，那麼聯盟失敗的風險隨時存在；
三是聯盟管理風險。動態聯盟組織邊界的擴大，極大地拓展了聯盟的治理邊界，在公司內部治理方面，股東一董事會一經理班子之間的委託代理關系變得愈來愈復雜，在公司的外部治理方面，不同地區的市場發育程度存在巨大差異，企業道德風險無處不在，動態聯盟的網路體系難以對動態聯盟整體的經營績效做出准確及時的反映，導致通過外部市場實施對聯盟的治理變得越來越困難，使聯盟的投資管理、戰略管理風險更加復雜化；
四是成員企業之間的質量、成本、時間、技術上的傳遞性風險。企業動態聯盟是對不同成員企業核心能力的一種整合，並且這種整合是針對某一產品或某一任務的，帶有一定串聯的性質，因此任何成員企業個體所面臨的風險一旦引發，破壞性都會導致其核心能力的降低，從而削弱聯盟的整體功能，這種削弱作用將成員企業風險的破壞性傳遞給了聯盟體和其它成員企業，並有可能引發另外的風險。
（三）動態聯盟文化的差異性
企業文化是一個企業長期形成積淀起來的能體現企業風格、特性的有關的企業經營思想、理念、管理技術、價值觀念等內容，它有鮮明的個性。一個動態聯盟，文化的一致性越高，成功的可能性就越大，文化的一致性越低，失敗的可能性就越大。但是，企業動態聯盟中每個成員企業都有各自的歷史、經歷、觀點與信仰，有其獨特的管理傳統、系統和風格，企業文化差異是必然的。這種差異主要來源於社會環境中的倫理規范道德約束、國家政策法規對於企業及個人行為規范的制約、企業及員工的自身追求和整體素質等等，最終影響企業員工的目標追求並導致企業及個人價值觀念、事業取向的多元化，導致企業文化方面的差異和沖突。動態聯盟中成員企業內部的文化基調與外部環境的文化准則相抵觸而產生的摩擦與矛盾，會影響動態聯盟運行的順利進行。因此，在企業動態聯盟中，盡管有著共同的利益（尤其是聯盟程度較高的合作方式），有相同的戰略目標，建立了互補型的合作關系，但在實際過程中仍不可避免地會出現不同企業不同價值觀和經營理念的沖突，由於文化上的不和諧而導致合作失敗，削弱了動態聯盟模式的生命力。在這個方面，參與動態聯盟的企業必須有足夠的重視，通過共同治理磨合聯盟企業的文化差異。
（四）動態聯盟高度的不穩定性
動態聯盟最根本的特徵，在於它是合作性的競爭組織，是介於市場與企業之間的一種特殊的組織結構，聯盟企業之間雖然簽署了超出正常市場交易的長期協定，但只是以市場機遇和契約為紐帶，是一種戰略性的合作夥伴關系，聯盟的參與者將隨著環境、市場和產品的變化而始終處於動態調整之中，具有高度的不穩定性。
首先，管理權關系不穩定。核心競爭力是聯盟控制權的決定因素，聯盟各方的核心競爭力隨環境變化會此消彼長，每一方都期望自身收益最大化，並且在聯盟中擁有話語權，控制權的爭奪不可避免，導致聯盟各成員往往難以協調一致，協調和控制過程帶有很大的不確定性；
其次，收益不穩定。聯盟合作夥伴在評估潛在利益時，往往是期望值過高，評估過於樂觀，界定的利益范圍過於狹窄，這可能與各方原有的期望值相悖，由於經濟情況不明，合作夥伴的利益不清楚，過於注重眼前利益，企業也很少願意在它們認為擁有核心優勢的價值環節上建立聯盟，任何一個合作夥伴都想給自己留足機會，即使是承諾也難以完全兌現，這使得聯盟中各成員之間的合作層次難以提高，合作夥伴的價值貢獻難以突出，收益難以穩定，從而很難使聯盟各成員始終如一地保持合作熱情，甚至存在合作夥伴「背叛」的危險；
第三，競爭對手不斷涌現。未來競爭形勢難以預料，競爭對手的戰略、策略的改變可能致使聯盟的戰略發展受到限制或被迫調整，使得分屬不同企業文化的聯盟成員在合作中難免發生管理方式甚至價值觀的碰撞，聯盟不穩定性大大加強；
第四，市場與技術變化不穩定。新技術、新產業的出現，令市場規模的變化及發展趨勢難以預測，合作夥伴對客戶、市場、聯盟的發展前景預測難上加難。以上因素造成聯盟的不穩定性與復雜性，並帶來諸多不利影響，合作夥伴隨時都會做好各種准備，根據實際情況的變化，隨時對彼此之間的關系進行重新評估、調整，甚至重新商討，直接威脅著聯盟的存在。為此，動態聯盟在建立之初就必須具備一定的條件，並遵從一定的原則，以和諧一致、能力和承諾為標准選擇聯盟對象，加強共同治理，以維持聯盟的穩定性和持久性。
二、企業動態聯盟共同治理的基本思路
企業動態聯盟是個動態的、開放的體系，對於動態聯盟的成員企業而言，各方都是重要的利益相關者，是一個通過各種契約組成的利益共同體，合作夥伴在各自利益之間保持一種戰略兼容性。由於動態聯盟所具有的邊界模糊性、風險性、文化的差異性和高度的不穩定性，決定了企業動態聯盟的治理不同於市場機制和單個企業的治理，必定是各方成員企業在很大程度上實行內部治理和外部治理相結合的共同決策、共同治理，通過共同治理，提升聯盟中每個合作夥伴競爭力所發揮的作用。企業動態聯盟的共同治理，從狹義說，表現為對聯盟組織形式的選擇。歸納起來，動態聯盟組織形式有三種：
一是股權式聯盟，它是多方共同投資設立的一種組織實體，屬於科層組織，擁有自己的董事會、監事會、經營班子，其治理結構復雜，以內部治理為主；
二是非股權式聯盟，以合約管理為基礎，比較靠近市場，以外部治理為主，需要建立信任保障機制，不斷加強控制；
三是股權式與非股權式相結合的混合式聯盟。究竟選擇哪種聯盟方式為佳，主要根據各成員企業的核心技術、協同效應、談判等要素來決定。從廣義說，企業動態聯盟的共同治理，是在利益相關者之間(包括股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等相關利益集團)建立起一套有效的制衡機制與監督機制，通過一套正式或非正式的、內部的或外部的制度或機制來協調聯盟各主體之間的利益與權力關系，形成利益相關者之間科學的自我約束機制和相互制衡機制，以保證聯盟決策的科學化與聯盟的高效率。
共同治理由兩部分內容組成：一是共同治理結構，二是共同治理機制。共同治理結構包括股權結構、董事會、監事會、經營班子等；共同治理機制有聯盟外部的，最典型的是資本市場的監管，有聯盟內部的，主要包括用人機制、監督機制、激勵機制等。共同治理結構和共同治理機制兩者共同決定了治理效率的高低。共同治理的核心是科學的決策，通過共同制定聯盟的公司章程等正式制度，理順各方面的權責利關系，確保治理邊界內物質資本所有者和人力資本所有者具有平等參與企業剩餘索取權與控制權分配的機會，依靠相互監督的機制來制衡治理邊界內聯盟各方的行為，保證聯盟夥伴貢獻的價值以及所獲得的收益得到充分的體現。有效的共同治理，重點要建立兩個並行的機制：董事會和監事會。董事會中的共同治理機制確保聯盟主體有平等的機會參與合作決策，實現決策科學化；監事會中的共同治理機制則是確保各個合作主體平等地享有監督權，從而實現相互制衡。
（一）強化內部治理，理順共同治理關系企業動態聯盟的內部治理，由治理邊界內的利益相關者構成，其最基本的權力是有權作為董事會的選舉人和被選舉人，進而直接控制著治理對象。對股權集中型聯盟，主要依靠大股東內部治理，其優點是大股東有積極性並且有能力監督、經營、解決分散股東在監督經營上的「搭便車」現象，給公司結構帶來穩定性，使公司經營者能夠追求其中長期目標。內部治理以理順共同治理關系為重點，具體思路是：
1、確立合理的股權結構，明確聯盟成員企業責權利的對等關系。高度集中和高度分散的股權結構中決策行為人在權力制衡的構建方面有不可克服的缺點。高度集中的股權結構會導致權力高度集中，不利於對經理人的監督和制衡；高度分散的股權結構會使內部人控制現象無法抑制，增加了代理成本。股權結構與股權性質對治理結構有重大影響，是動態聯盟治理結構的基礎，事關共同治理效率。合理的股權結構，從理論上講，就是要避免一股獨大，避免內部人操縱；從實踐來看，就是股權適度集中、但集中度又不太高，這樣的股權結構是最有效率的。一方面，股權適度集中，持股人對聯盟的直接控制和管理能力非常有限，對實現所有權與控制權分離具有實際意義；另一方面，股權適度分散，任何一個股東若要直接控制聯盟既沒有必要也沒有可能，可實現監督主體的多元化，在一定程度上也起到降低信息不對稱的作用。合理的股權結構，才有可能確保聯盟成員企業之間的責權利對等，責權利對等的原則包括：首先，責、權、利三位一體。即責任、權力、利益均統一於責任承擔者一體，責任者既是責任的承擔者也是權力的擁有者和利益的享受者；其次，責、權、利互相掛鉤。要保證成員企業有責有權有利，克服有責無權或有責無利的責、權、利脫節狀態；第三，責、權、利明晰化。明確成員企業具體的責任內容、權力范圍和利益大小，以責定權、以責定利。
2、建立有效的企業動態聯盟董事會。董事會是共同治理的關鍵，應把完善董事會的結構、完善董事會制度作為治理重點。第一，明確董事會職權。董事會的職權主要是體現在戰略決策上，將監督權力全部交給監事會；第二，董事會的規模要適中。董事會的人數以高效為原則，與動態聯盟的資產規模、銷售規模、員工規模、下屬子公司數量沒有正相關關系；第三，提高獨立董事的比例，改善獨立董事的薪酬安排。提高獨立董事的比例，有利於強化聯盟董事會的獨立性。獨立董事的薪酬，要基於公司業績而非出勤率來安排，使獨立董事的利益與股東的利益掛鉤，讓全體獨立董事在制定經營業績目標、檢查經營業績的真實性、確定經營班子薪酬安排等問題上，盡心履職，能夠真正發揮作用；第四，選好經營班子，細化董事職責，建立科學有效的董事評價制度和議事制度。第五，聘請獨立的外部顧問。董事會及其專門委員會，都有權聘用獨立的外部財務、法律、薪酬和其它顧問，這有助於董事會及專門委員會在戰略決策、監督經營班子時提高專業判斷能力，增強決策的可靠性。
3、建立名副其實的動態聯盟監事會制度，嚴格規范監督機制。監事會既要有監督的職責，更要有監督的權力。只有兩者不分離。才能真正發揮監事會的監督作用。可將部分董事的提名權交給監事會；由監事會主持召開股東大會；賦予監事會代表公司起訴違法董事和高級人員以及審核董事會提交的財務報告的權利等。總之，要保證監督機構的有效性，就要保證監事會的獨立性、專業性、積極性和監督權力。
4、建立有效的市場化激勵機制。激勵機制重點是要解決聯盟經營者的薪酬問題。經營者的薪酬，從本質上看，由工資、短期激勵、長期激勵三部分構成，其高低應由市場競爭決定。薪酬安排，一是明確薪酬前提。關鍵是對經營班子經營業績真假的確認；二是強化薪酬差別。薪酬差別不是來自工資、短期激勵，而是長期激勵。三是薪酬披露。建立披露制度，提高透明度，特別是披露經營班子的薪酬，對於評估他們的經營行為和業績具有重大意義。總之，激勵機制是否有效依賴於它在多大程度上將經營班子的收益函數和股東的收益函數聯系在一起，這就要求必須盡快建立市場化的、動態的、長期的激勵機制。
（二）通過外部治理。建立信任保障機制對股權分散型動態聯盟，主要依靠外部市場治理，其優點是能利用資本市場固有的靈活性、激勵和約束，實現資本的有效配置，缺點是經營者過分注重公司的短期利益，忽視長期投資和經營，不利於股東、債權人、職工及供應商結成的長期利害關系，實現企業行為長期化。由於動態聯盟獨特的組織特徵，其外部治理主要依靠信任關系，建立信任保障機制，可以採用的信任保障機制有聲譽機制和合同機制：
1、聲譽機制。聲譽是一個人、一個組織、一個機構的濃縮。好的聲譽是人們對某人昔日光榮的記憶，壞的聲譽則是人們對其過去劣跡的追蹤。依靠聲譽機制可以建立和發展相互之間的信賴關系。如果一方為了眼前利益而欺騙對方。那麼會損害自身聲譽而影響到將來合作的收益。從而使其陷入極為不利的境遇，這對於企業來說是得不償失的。由此可見，聲譽機制對聯盟夥伴之間建立信任關系往往會具有無形的促進作用。動態聯盟必需調查和記錄各成員的聲譽信息並建立相應的信息披露機制，構建合作利益的保護機制，尤其是建立違約責任追究和利益懲罰機制，明確動態聯盟的任務及性質、界定各方責權利的協議，防止相互欺騙和機會主義行為產生。一定要讓那些欺騙行為、騙人行為的信息盡快在市場中傳輸。促使這些企業即使在當前投機行為可能帶來極大回報的誘惑下．也會考慮聲譽對長期利潤的影響而採取謹慎態度。從實踐出發，可以建立企業動態聯盟信任治理中心，其主要功能是進行信任評價、信任保障、信任激勵以及提供各種信任信息活動。通過信任治理中心的配置與管理，各資源領域間達到高度的信任，從而實現動態聯盟低成本高效益的運作。以信任作為資源協調、配置及治理的基本工具將獲得較低的治理成本，有了相互信任後，動態聯盟甚至可以通過非正式的協議，跨越企業邊界的界限對其它成員企業的互補資產、互補技術以及共享的產業能力等外部資源的資源進行優化配置實現經濟福利的最優，實現動態聯盟各成員的雙贏或多贏。
2、合同機制。合同是企業動態聯盟信任關系的主要保障機制之一。股權分散型動態聯盟各成員企業是通過一定的契約安排結合在一起的，這些契約安排的主要形式有虛擬生產、虛擬營銷、虛擬研發、虛擬聯盟等，技術水平、資產專用性、不確定性和交易頻率等參數構成了成員企業的聯系程度維度。聯盟中各成員在管理方式和組織結構上的差異，使得聯盟內部很容易產生領導許可權不清、分工不明和決策遲緩等問題，並直接威脅著聯盟的效率和持久性。核心成員的退出、改變等給動態聯盟帶來的沖擊，尤其是掌握關鍵技術或投資比例較大的成員的退出會給動態聯盟帶來災難性打擊。因此，動態聯盟的各成員之間往往需要建立動態的合同網體系，具體而言，可以建立一種兩層動態合同體系，一是核心成員之間採取基於「風險分擔、收益共享」原則的風險合同形式，在最大程度上保持核心成員的穩固性；二是核心成員與外圍成員採用基於分包的動態合同。但是，合作夥伴間能不能簽訂一份全面的覆蓋將來可能出現的情況以及可能發生的附帶事件的合同呢?原則上說，合同可以涵蓋突發事件，但是太多的無法具體說明的意外事件會使合同過於復雜，具有不確定性，因此一份完全的、能夠使各組成實體嚴格遵守的合同協議是不大可能存在的。要減少夥伴之間的沖突，就必須建立一個和諧融洽的平等關系，各方應加強溝通，即使存在核心技術泄漏的風險，也要牢記自己能從合作中得到好處，防止機會主義行為對聯盟關系的侵害。降低聯盟合作夥伴機會主義可能性的措施有：把保護性條款寫入合同，把關鍵技術隔離起來，同意互相交換有價值的技能和技術，要求夥伴做出承諾。但是，在很大程度上講，避害趨利是人的天性，面對不確定性，誰都不願意明確地做出承諾，而是想給自己留足迴旋的餘地，承諾只有隨著時間而逐步加強，因此，加強聯盟雙方或多方高級管理人員之間、中層管理人員之間、專業技術人員之間等多層面上的充分溝通與交流，對於把互惠互利原則落到實處，提高合同的效率，顯得極其重要。
（三）建立有效的信息網路系統
企業動態聯盟的共同治理必須要有靈活性和適應性，使聯盟成員隨時能對市場環境和合作關系的變化做出相應的反應。當市場發生變化、或成員之間發生矛盾時，只有在信息網路體系中進行充分的信息交流，各成員才有足夠的迴旋餘地，及時地進行靈活的調整，聯盟的共同治理效應才能顯示出來。只要聯盟在重新談判和利益分享上具備了足夠的靈活性，能夠根據日漸豐富的信息和不斷改進的評估結果進行調整，彌補信息差距將很可能對聯盟的成功起到積極的促進作用。因此，建立以動態聯盟的協調中心和信息庫為中心的信息網路系統，實現各成員企業特別是大企業的信息資源共享，是聯盟賴以生存的基本條件。協調中心的主要功能是資料庫管理、信息傳送、運行協調、動態評估，在聯盟協議的規則下，無條件支持成員企業之間、成員企業與協調中心之間通過信息網路的實時對話，保持信息資源共享。信息技術在這里提供的是一個信息支撐平台，以其特有的方式在成員企業之間交流傳遞有關信息，以引導成員企業的個體行為與動態聯盟的整體目標保持協調一致，信息技術使動態聯盟的共同治理方式更具可操作性。運用互聯網提供的信息技術平台進行信息的使用、消費是動態聯盟成功的技術平台與重要驅動力量。企業動態聯盟信息網路系統的建設要考慮三大關鍵因素：
一是聯盟各成員企業的整體支持。高層管理者對信息化的支持、理解的程度決定了信息化能否得以真正實施，中層管理者是高層決策者與基層執行者間聯系的紐帶，取得他們的支持是企業更好地進行信息化管理的必要和重要環節，員工是執行與操作者，在解決員工技術基礎問題的同時還要培養員工的信息化意識。各成員企業信息化是否得到企業各部門、人員的理解與支持是信息化成功的基本保證。
二是IT部門的技術實力。該部門員工的技術實力和企業中使用的技術相結合，是提供企業信息化進程的有力保障。
三是政策的穩定性。各成員企業在資金、權力、管理等方面對信息化的政策支持提供保證。動態聯盟在解決三大關鍵因素的基礎上，建立三個信息系統：一是成員企業的信息系統；二是核心企業的信息管理系統；三是銷售代理商的銷售信息系統。三個信息系統形成動態聯盟的信息網路，在聯盟協調中心的管理下，成為各成員企業溝通與交流的焦點、網路行為規范的維護者與監察者，使所有參與聯盟的成員企業都能共享設計、生產以及營銷的有關信息，這將大大提高動態聯盟共同治理的成功率。