企業文化治理

A. 公司企業文化是怎樣在公司治理中發揮作用的

從多個方面開始入手。
1、牆報；
2、企業活動；
3、 日常行為。

B. 如何通過企業文化塑造留住員工

企業文化作為一種新興的企業治理理論是20世紀70年代末，80年代初由美國的治理學者在學習借鑒、考察日本企業經營成功的經驗後提出的，在此之後引起了治理學界的廣泛關注，成為治理學界和工商界治理者頻繁使用的詞彙。企業文化從廣義上講，是一個企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和。狹義的企業文化，是指企業所創造的獨具特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關系、傳統風俗、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動等。如今，在以人為本的治理思想下，把人看作生產經營中的「第一要素」已是治理者與經營者的共識。人才是企業的核心和支柱。重視人的價值並努力創造條件促成人的價值的實現和通過人的價值的實現來達到企業的價值的實現是現代企業治理的核心，也是企業文化的中心任務。企業文化的實質就是以人為中心，以文化引導為根本手段，潛移默化地影響企業員工的意識和行為，從而達到以激發員工的自覺性和主動性為目的的一種文化現象和治理思想。企業文化對員工產生的影響與以往的治理理論相比，企業文化注重的是「人」本，更多的是強調企業賴以生存的精神環境。所以說企業文化是在企業人本治理潮流中提出的具有積極意義的一種柔性治理手段。所謂柔性治理，起初是針對企業的治理而提出的新模式，從本質上說是一種對「穩定和變化」同時進行治理的新戰略，是在研究人們心理和行為規律的基礎上採用的非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意識變為人們自覺的行動。企業文化發生作用的過程就是一種柔性治理的過程。它具體表現在以下幾個方面：行為規范作用文化的行為規范力，往往具有至高無上的地位，它告訴人們什麼樣的行為是被許可的，什麼樣的行為是不被許可的。所以在特定的企業文化的影響下，該企業的員工往往都會遵守一定的規范，而這個規范也許並不是一定的條文或規章制度，這就是企業文化在員工行為上的規范力。思維規范作用文化對人的思維方式、思維取向和思維結論，無形中都起著規范作用，它也被稱為文化的思維定勢功能。處於不同企業文化背景下的員工在思維方式等方面會有不同的模式，受這種模式的影響，該企業的員工就會形成一定的思維定勢或心智模式並以這種定勢或模式來指導、規范自己的行為。整體形象持續和促進作用文化都是以一定的社會和人群組織為依託形成的，反過來文化又可以對社會和人群的整體形象有維持和發展促進的積極作用。企業文化可以通過企業員工的文化行為影響社會受眾，從而增強企業整體形象的認同感和說服力，這種社會認同又會督促企業及其員工保持一貫的風格來維持本企業的形象。發揮企業文化對員工的影響企業文化能夠在「潤物細無聲」中達到對受體思維模式的重組，可以使個體潛移默化地接受一種觀念。卓越的企業文化在無形中規定著員工具有崇高的理想和追求，並引導其主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，去和組織的目標相一致，使個體和企業的目標得以共同實現。要充分發揮企業文化在對企業員工實施柔性治理中的作用，實現個人和企業的「雙贏」，應該注重以下幾個方面：學習型組織理論在企業文化建設中的應用真正出色的企業是能夠設法使各階層人員全身心投人，並有能力不斷學習的組織。在這個競爭激烈、科技發展日新月異、知識更新愈來愈快的新經濟時代，創新越來越成為企業的生命，一個企業惟有通過不斷地學習，以更快的速度創新，才能在競爭中立於不敗之地。彼得·聖吉在中指出：企業應成為「學習型組織」，「學習型組織」就是大家通過不斷共同學習，突破自己能力的上限，創造真心嚮往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。學習的真正目的是拓展創造力，而學習型企業就是一個具有持續創造能力、能不斷創造廣闊未來的「文化」組織，創建一種以不斷學習、不斷創新為基調的企業文化，在內部建立起完善的學習機制，倡導全員學習，使企業在個人、工作團隊及整個系統三個層次上得到共同發展，從而提高企業的競爭力。根據馬斯洛的需求層次理論，人在生理、安全、歸屬和愛的需求被滿足後，個體就會最追求更高層次的需求－－尊重的需求、及自我實現的需求。一個能夠不斷推陳出新、超越自我的學習型企業是有生命力、有活力和巨大發展潛力的組織，也能給其成員提供一個不斷發展自我、超越自我的成長空間，成就其個人的價值。要真正做到「以人為本」人創造文化，文化也改造人。企業員工不僅是企業文化創造的主體，而且也是企業文化的載體，是企業文化的承載者和實踐者。企業文化的實質就是以人為主體的人本文化，而在實施學習型組織戰略的過程中，學習的核心也是人。因而只有堅持「以人為本」，把人作為企業治理的根本出發點，在制定決策時優先考慮人的因素；充分重視人的價值，把人放在積極、主動的位置上，承認人的主觀能動性；最大限度地關心人、依靠人、培養人和造就人，才能充分激發員工的熱情和進取心，使之從內心深處產生對企業強烈的歸屬感和責任感，並真正把個人的前途和企業的命運聯系在一起。同時，一個優秀的企業文化的建設，要以人的需求為出發點，因為需求是人的行動的動力源泉。只有這樣才能使企業文化被廣大員工真正的了解和接受，並內化為自己的價值觀、道德准則和行為准繩；企業文化的建設也必須圍繞提高員工素質來進行，才能充分發揮企業文化對員工的導向、教育和約束等功能。企業高層人員在弘揚企業文化中的作用任何先進的意識和行為總是先在少數人身上表現出來，然後通過他們帶動基層的職工，逐漸成為大家自覺的意識和行為規則，這就是企業文化。有很多優秀企業文化的誕生都緣於一位傑出的企業創始人或高層治理者。聞名學者埃德加·沙因在一書中認為：「組織創建者的假設是組織文化產生的來源之一，領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級成員會通過日常的談話，企業的非凡慶典、儀式反復講述企業自身的重要價值觀念；企業高級成員的更迭會削弱企業文化力量，甚至改變企業的文化。」一個企業的高層治理者，尤其是在企業里眾人仰慕的企業家，他的行為、能力和領導藝術對企業文化影響力的發揮起著重要的作用。一個企業的高層治理者，他的風格、精神會影響著其下屬和員工，所以他首先要作為企業文化的身體力行者，美國總統肯尼迪在旅日考察後的專家意見座談會上談到：「一個總經理的最終成功在很大程度上取決於正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，並使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。」企業文化離不開企業高層領導的積極倡導和精心培育。聞名企業家張瑞敏在上談到個人在海爾充當的角色認為：首先是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；其次是牧師，要不斷地佈道，使員工接受企業文化，最終把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。企業文化的表達方式一個優秀的企業文化形成之後，以什麼樣的方式表達才能被員工，尤其是新員工接受也是一個重要的問題。通常的方式有：宣傳企業的口號、語錄；通過高層企業治理者的身體力行；通過先進個人形象的榜樣作用；通過企業的各種儀式、習俗等，不同的企業要根據自身的非凡情況選擇一種恰當的表達方式使自己的企業文化深入員工的內心。假如表達方式選擇不當，不但達不到預期的效果，反而可能會使員工對企業文化產生曲解，或是對企業文化產生排斥、抵觸心理。企業內溝通渠道的完善對企業文化的傳播起到了良好的促進作用。所以，企業治理者要及時的疏通企業內的各種溝通渠道，使重要信息的傳播暢通無阻，盡可能的避免各種反文化的思想產生。企業文化要及時的更新一個企業的文化建設不能是一勞永逸的，當企業成員長期處於一種穩定的、變動微小的企業環境和文化中，其工作的熱情和動力將會逐漸地減退，而人性中反叛的一面也會對現有企業文化存續的合理性產生懷疑，同時，人們生活的大環境是他們的社會文化，社會文化有多樣化的趨勢，所以人們需要接受並欣賞文化背景的多樣性價值；同時企業自身也處在一個不斷發展、變化的過程中，昔日能夠鼓舞、激發員工的信念可能會失去影響力，變成空洞的一句口號，這一切都將使企業中的成員產生思想上的波動與碰撞，使其內心及人際關系等方面產生障礙，因此，必須適時的變革企業文化，保持企業文化的時代性，符合企業進一步發展的目標和員工個人發展的需求，使企業文化能夠成為持續的激發員工工作動力的潛在力量。

C. 如何通過企業文化促進公司治理

其實做企業文化，也不是一件很簡單的事情，企業文化就是要讓一個企業（包含企業所有的人與事）養成一個良好的習慣，形成一種無形的規律，很多事情是不需要制度與強制手段來執行的。比如：小方面企業文化包括員工每天第一次碰面相互之間問好、不隨地扔垃圾、吃飯自覺排隊、進辦公室敲門、見到客戶第一時間問好等等，大的企業文化方面，也叫核心文化，比如：我們要成為行業第一、地區第一或者中國世界第一名；公司要樹立顧客第一的服務理念，達到五星能的服務理念；我們要成為世界運輸最快的快遞公司等等，要設立一個讓企業人共同奮斗的目標，而且新員工一入職，要集中培訓與引導他去養成這種觀念。經常要集中培訓員工這種理念，讓每一個員工成為這種信念的領頭人。

D. 企業文化調查問卷設計應注意哪些

企業文化調查問卷的設計二、調查問卷題目設計
按照因子模型提供的原則和思路，筆者設計了問卷內容的總體框架，治理者可以依據以下內容設計具體的問卷題目。
（一）員工如何熟悉自己。這部分內容主要調查員工個人的價值觀，他對自身的職業發展規劃，對自己在企業中作用的認知等方面的內容，主要包括以下方面：
1．員工職業規劃：調查員工的個人成長願望和成長動因，對於自己未來發展方向和所期望達到的目標是否有清楚地規劃。)
2．員工的職業價值觀：調查員工對待工作的態度。包括員工的責任感和使命感，主人翁意識、競爭意識和團隊意識，面對困難和挫折的態度，遵循的行為准則，對工作風險與收益的要求，工作的動力要求，企業的歸屬感的強度，是否認同企業的價值觀和行為准則，是否自覺自願的遵守紀律等方面。
3．對個人在企業中工作狀況的評價：調查員工的工作是否適合其才能的發揮；是否符合他的職業規劃；是否滿足現有的工作條件和工作內容，改變現有狀態的願望有多強；在一個職位上持續工作時間的長短；還包括他對企業給與他的尊重、地位、待遇等方面的評價。
4．工作方式的研究：員工在工作中如何利用時間，對工作質量的追求程度，安全意識的強弱程度等。
（二）員工對企業的認知。員工對企業在經營治理活動中所表現出來的方法、風格和習慣，以及企業的規章制度、組織結構、企業文化和企業戰略規劃等方面會有自己的認知，對這些認知的了解是對企業治理現狀診斷的最好依據。員工對企業的認知調查從以下方面著手：
1．對企業人力資源治理的評價：調查企業對員工任用、考核、培訓、升降的方式；績效考核和薪資制度是否科學，是否可以達到激勵員工的作用；員工對人力資源治理滿足度如何。
2．企業的決策和溝通的模式：調查企業的決策過程，包括由誰決策、向誰咨詢、個人還是集體決策等；調查企業內溝通是否及時，有哪些溝通方式，更傾向於那種交流方式，溝通效果如何；調查企業內部如何處理矛盾，包括避免沖突或讓步的願望，以及處理矛盾的方式；
3．對企業組織結構的認知：調查不同治理職位和功能及相對重要性；部門主管在工作中扮演的角色和發揮的作用；組織的集權與授權情況，各個崗位的員工是否明確他們的職責；組織內部是否存在工作順利展開的障礙。
4．領導的治理風格：調查領導在工作中的方式和風格，是干涉主義、權威性還是咨詢參與方式，或是採用其他多樣化的靈活方式；他在工作中追求結果還是過程導向；他是傾向於公司業務和是否贏利還是傾向於對員工的關心和民主；領導的形象是否符合公司的發展需要。
5．員工對企業文化的認知和期望：員工認為目前企業所體現出的企業精神、核心價值觀、企業文化理念是什麼；員工期望建設一種什麼樣的企業文化，他們認為這樣的文化更適合企業的發展，更能反映員工的訴求。
6．企業戰略規劃的評價和認知：考察員工是否熟悉、認同企業的戰略，員工對企業未來發展方向的個人觀點以及對未來企業狀態的描繪。"
（三）員工的家庭觀念。家庭可以說是一個人情感的寄託，是他努力奮斗的源動力之一，也是他事業成功的基石。家庭生活塑造了一個員工的價值觀，員工對企業和家庭關系的認知，也在一定程度上反映了個人的信仰和觀念，體現員工對企業的認同感和歸屬感。
這一部分的題目考察員工在家庭中對企業的評價，企業文化對他在生活行為中的影響，他所表現出來的讓家庭成員所感受到的對企業的認同和歸屬感，員工如何認知工作與生活的地位和相互關系，如何解決工作與生活之間的矛盾，處理、協調好自己在工作與生活之間的角色等方面的內容。
（四）員工的社會觀念。企業在發展中需要關注經營、關注利潤，這是企業生存、發展、壯大的根本，所以企業要扮演好經營者角色。另一方面，企業還應該擔負起社會的責任，為社會的和諧發展做出貢獻，所以企業要扮演社會角色。企業的社會意識體現在企業的行為上，反映在企業的理念里，這離不開員工的社會觀念。所以通過對員工公民意識的調查有助於對企業文化的診斷和建設。
公民意識核心是對國家和社會的責任意識，是一個非常廣泛的概念，在企業文化建設的問卷調查中可以只設計其中幾個方面的題目，作者在實踐操作中通常只考慮設計包括責任意識和道德意識方面的題目。
（五）員工對行業的認知。隨著我們國家市場經濟的發展，不僅一些傳統行業分工越來越細，而且還涌現出很多新興的行業。每一個行業都有自身的發展模式、方向和前景，處在行業中的人們會對行業有自己的認知，他們會評價行業是朝陽產業還是夕陽產業，會分析行業如何可持續的發展。這些認知也會影響到行業內企業的員工對企業以及對工作的態度。對員工行業認知的調查，主要是考察員工對行業發展的信心，發展模式的探索和對未來目標的描述。
三、企業文化建設問卷設計原則
在進行問卷設計時，除了明確所需要提問的范圍外，在具體題目和選項的設計上要遵循以下原則：
（一）保證問卷填寫效果的原則。一套問卷最終是否可以獲得很好的調查效果，不僅取決於問卷題目的設計，還需要考慮到題目數量和問卷版式設計兩個方面：
題目數量越多對於調查者獲取更多的信息是有幫助的。但是，題目數量越多填寫問卷時間就會越長，被調查者會由倦怠感，從而可能會草率完成調查，這樣就會對問卷的可靠性產生影響。經過作者在實際調查過程中發現，問卷一般採用選擇題型，問題數量控制在25個以內，並保證被調查者可以在20分鍾內完成，這樣的調查效果是比較理想的。
版式設計也是保證問卷填寫效果的一個方面。有些問卷需要考慮到被調查者的接受程度，所以要在樣式和排版方面追求新奇、美觀；一般問卷的設計就要考慮到是否利於被調查者完成填寫，不會造成漏題、錯選等問題。對於調查者，因為還需要對問題進行統計，所以要考慮版式設計對問卷統計的方便程度。
（二）避免傾向性問題。比如有些問卷中會出現這樣的問題：
你認為你自己對待工作你是否踏實肯干？A、是 B、不是
這些問題一般的特點是內容涉及到被調查者對個人關於品格、能力、工作態度等方面的評價問題。還有比較敏感的問題，比如對上級、同事的評價、對公司治理的評價，在記名測試中，這些敏感的問題會出現傾向性的選擇。這些問題設問比較直接，選項通常會出現判定性的詞語。這樣被調查者會出於對個人的情感和利益的考慮，在選擇時趨同於某個選項，造成調查結果失真。所以，要保證問卷調查的有效性，要避免問題的傾向性。
（三）MECE原則。MECE原則是麥肯錫公司解決問題所需要遵循的一條原則，它的主要內容是：「相互獨立，完全窮盡」。這條原則目的是要幫助治理者在解決問題時，幫助理清楚思路，使治理者的思路最大程度的完整。MECE原則的思路是從解決方案的最高層次開始，列出問題的各項組成內容，並分析這些內容是不是獨立的，可清楚區分的，然後，確定這個問題的每一個方面都出自所列內容，所列的內容包括了所有解決這個問題的方面。在第一層面確定了以後，便繼續按照MECE原則討論細節層次的問題。
麥肯錫的這個方法可以使用在問卷設計上。上文中已經提到了一套完整的企業文化建設問卷需要涉及到的內容。設計者在設計問卷時，就要首先明確你的問卷要調查那些內容，通過這次調查要有哪些收獲。最後文卷設計完畢後，要用這個原則檢驗，是不是你所想獲得的結果都可以通過你的問題最後得到，你的問題中是不是針對某個方面有重復的提問。這是MECE原則在整體設計方面的作用。在具體的題目上，我們同樣先要明確這道題目要調查那方面，需要設置那些方面的選項可以完全覆蓋這個題目的全部可能的情況，在檢驗你所設的選項是不是有相互重復、意思接近的。比如，我們在上邊舉的例子是要調查員工對待工作的態度，但假如這樣提問，顯然不能反映我們目的的全部內容。對於這個題目，選項設計也沒有考慮到「完全窮盡」的原則。顯然，對於對工作是不是踏實肯干有些人他是沒有確定答案的，所以需要再設計一個選項，即「C 不清楚」。還有些題目沒有考慮到「相互獨立」的原則，就以這個例子來說明，假如選項改為：
你認為你自己對待工作你是否踏實肯干？
A 非常符合B 比較符合 C 一般符合 D 不太符合 E 非常不符合
雖然滿足「完全窮盡」的原則，但顯然B、C、D的含義有很大的重復，所以可以省去B、D，保留C。不滿足「相互獨立」的原則的題目會迷惑被調查者，使他們在選擇時不能准確表達自己的想法，經常會出現實際選擇數目多於或少於規定選擇數目的情況。

E. 請結合日本與美國管理模式不同,思考美、日企業文化管理模式對中國企業的啟示

日本企業之所以被認為是全球企業管理的典範。主要是因為：終身僱傭制和年功序版列工資制度、企業工會制度，權這三者並稱為日本經營的「三大法寶」。從企業方面看，一般來說，日本的大企業都非常重視對員工的職業培訓，為員工的技術教育要付出巨大投資。因此，公司在收回教育投資之前，並不希望員工離開。企業注重人才，在經營管理上以人為本。從員工來說，正因為有了終身僱傭的保障，對公司的「忠誠心」油然而生。再加上年功序列工資制度的作用會使許多員工「從一而終」，跳槽的員工不是好員工，這已成為一種基本理念。正因為員工不想再「嫁」他人，對公司的工作往往是全身心地投入。自己的一生將與公司榮辱與共，這樣才會有愛崗敬業的精神。正因為員工都具有這種意識，所以在工作中才能相互協作，形成了「團隊精神」。
日本的公司強調集體主義精神，團隊精神。

而美國企業管理強調創新與團隊精神，激勵與績效考核。
對中國企業來說，要做的是取長補短，結合自己的實際採用合適的管理方式。

F. 企業目標不清晰例子

目標治理基本原理主要表現在三個方面，即系統原理、控制原理、激勵原理。其基本理論可概括為兩點：一是以實際應用為基礎所形成的理論原則。德魯克提出的目標治理有一整套的操作程序，包括目標的制定、目標責任的分解、目標的運行監控、目標的成果評價以及目標實現的獎懲等等，非凡注重從理論與實踐的結合上解決實際中的問題。二是十分重視人在治理中的地位和作用。強調人在目標治理中始終處於支配地位，對人的治理就是如何讓自己的部下更有效地實現自己的目標任務。
目標治理對於提升企業業績、開發人力資源以及保持企業可持續發展的能力極為有效，其價值已為許多業內人士所認同。實行目標治理對於提升企業的治理水平，實現穩步擴大經營有現實的意義。然而在實際運用中許多企業盡管在推行MBO初期決心很大，推廣中也盡了極大的努力，但實施的效果卻不明顯。筆者在治理咨詢過程中發現主要原因在於企業沒有利用好這把「雙刃劍」，推行者對目標治理的思想沒有深入的了解；對目標治理的理論不能活學活用；思考問題和解決問題不能聯系實際，過於教條主義。本文就企業如何實施MBO談談體會。
一、目標體系的構置要科學化。
首先，不應忽視定性的目標。指標體系的設立，應以保證目標實現為前提。但目前在目標治理指標體系設立上，有片面追求指標量化的傾向。無論目標大小，統統要求量化，以致出現了為量化而量化，或者人為地避難從易、避重就輕，或者繁雜累贅、缺乏重點，量化過頭等現象，這就損害了目標治理的科學性，弄得越來越「水」。為此，在強調定量目標的同時，也要非凡注重定性的目標制訂，如提高治理水平、提高職工素質、企業文化建設等等，以強化目標「使命導向」，更有效具體地指導企業的工作。
其次，注重目標體系橫向流程化構建。流程產出結果，目標體系的橫向流程化構建體現在其內在的合理性上，即要以體現在流程上的價值增值過程為目標構建路徑和目標標識，作為目標體系橫向流程化構建的主要依據。通俗地講，就是要與企業發展戰略目標結合好，要圍繞實現企業發展總目標、總方向來制訂方針目標，體現階段性目標與實現長期目標的關系。做到目標體系與企業的使命、價值、定位、核心能力相一致。
最後，注重目標體系縱向邏輯化構建。目標體系的縱向合理性體現在層級目標的邏輯化構建上，即企業目標的實現，依託於各個層目標的實現。因此，企業這種層與層的結合形成的立體結構所構成的企業整體，恰恰是目標體系縱向結合的邏輯性要害所在。企業一個層下面分有幾個分層，目標的這種縱向的結合便相應構成企業的目標體系。假如企業目標體系中這種邏輯關系支離破碎，它可能不會直接影響企業的結構，但最大的直接影響是企業無法形成「核心能力」，因而談不上企業的競爭優勢，因為，核心能力的建立從形式上是企業在追逐和達成目標的過程中形成的，而其本質卻是在目標的方向、路徑以及目標的邏輯關系等內在因素的作用下達成。
所以，建立目標體系時一定要注重縱向邏輯的合理性，解決好企業方針目標逐級進行展開問題，把它變成各部門、各單位直至每個人的奮斗目標，體現系統性治理的原則。也就是要用系統圖的觀點進行逐級展開，公司是一個母體系，每個單位是一個子體系，車間又為子子體系。並依據措施保目標、目標保總方針的原則，做到上下關聯協調。
二、目標治理必須有授權。
根據目標治理重視人的因素的核心思想，企業目標一旦明確後，企業中的每一個人都必須朝著同一方向，融成一體，把個人的努力凝聚成為集體共同的努力，產生出一種整體的業績，為這個共同的目標做貢獻，目標才能成為現實。但是，沒有目標治理授權，就談不上目標治理中尊重人、滿足人的需要，調動人的積極性和激勵人的固有潛力等作用的發揮，企業老總不但會忙得不可開交，目標治理最終也僅僅是一個漂亮的「目標」外殼而已，也就沒有了實質的目標治理。為此，要非凡強調人在目標治理中始終處於支配地位，通過目標治理授權，讓企業每個單位、每個部門直至每個職工更有效地實現自己的目標任務。具體講，一是要落實好層次治理，分責分權；二是要落實目標責任，強化動態治理。
三、目標的承諾和兌現
目標治理必須與企業的激勵機制相結合。目標設定在獲得上下一致協調的同時，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成後的各種獎勵，基層應向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。由於目標治理打破團隊平庸化的治理氛圍，業績和能力突出的與落後的團隊成員必將凸現出來，同時目標治理嚴格的規則以及目標完成結果和激勵因素的掛鉤給各級人員帶來較大的壓力必將轉化為巨大的工作動力，結果是團隊成員業績與能力提升的需求加大，良好的工作環境和團隊精神得以逐步形成。
四、目標治理工作要有追蹤和反饋
目標治理在實施中存在不少走形變樣的情況，其中一個痼疾就是工作追蹤很差或做不到位。假如沒有了工作追蹤或追蹤不到位，目標治理也就只停留在形式上，華而不實。借鑒一些大型企業的成功經驗，其工作內容可以概括為五大方面：一是追蹤方針目標實施是否與經濟責任制相結合，展開後各部門、各類人員的目標和措施是否已納入經濟責任制進行考核，是否已建立適應推行方針目標的經濟責任考核評價體系；二是追蹤是否已建立月計劃任務書制度，並以此考核評價和計獎；三是追蹤方針目標在實施中，各級主管領導是否以科學的評價方法定期進行檢查，對發現的問題能及時採取措施解決；四是追蹤各分支機構的治理者是否對目標治理的實施進行診斷，診斷的效果如何；五是追蹤是否已建立方針目標實施動態治理辦法，並貫徹執行。必須指出的是，工作追蹤只對事不對人，不是干涉，不是替下屬單位、部門及個人做決定，而是對目標治理工作情況和目標完成情況做出一個客觀的評價，提出意見建議，幫助改進和提高。由於目前很多公司的治理層次幅度大，有必要採取目標治理工作追蹤方式。部門不必什麼都要管，實際也管不了。
五、目標要適應環境
目標治理要求團隊各級領導要與時俱進，時刻關注經營環境的變化，保持完成目標策略的適應和靈活性，尤其是團隊中長期目標的設定一定要有適度的彈性，切忌僵硬化。目標執行過程中，團隊治理者通過對目標執行的監控和各級部門的反饋隨時獲取信息。一旦某一環節出了問題，應當及時調整團隊資源以確保目標的完成。
六、目標治理要與企業文化協同
這是一個近些年來目標治理實踐中面臨的需要給予非凡關注的新問題。企業文化是企業的核心理念、經營哲學、治理方式、用人機制、行為准則的總和，是指一個企業做事的方式和企業對成功的定義。其中，企業文化的三個要素是價值觀、企業目標、經營策略和治理方式。即企業文化的核心是價值觀，然後在共同的價值觀下建立起企業的目標，為了保證目標的實現需要相應的經營策略和治理方式，這三個要素是層層遞進的過程。由此可看出，目標治理與企業文化是一種相互協同的關系。企業文化是企業發展的長期驅動因素，而核心價值觀則是企業文化的核心，它要求企業必須有一套明確的做事規范和行為准則，明確什麼是企業鼓勵的，什麼是企業禁止的，以確保企業不偏離方向；而目標治理則是依據目標進行的治理，是一種通過充分發揮每個人的主觀能動性，科學地制定目標、實施目標、考核目標、依據目標進行考核評價的治理方法，它明確了企業為實現預期目標該如何去做。目標治理只有依託於企業深厚的文化底蘊才能確保企業目標真正最終實現。因此，企業把推行目標治理融入企業文化建設，將其當成治理中不可或缺的部分，培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標，採取什麼策略達成目標，並積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來非常重要。假如企業僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流於形式，長期下來不但會對企業文化造成侵蝕，而且也有悖目標治理的初衷，其結果只能是事倍功半。
目標治理是企業績效考核的基礎。無疑，實施目標治理可以有效的促進企業的經營治理，加強企業團隊建設，激發和調動員工的工作的積極性，只要能科學的運用，做到與時俱進，不斷完善，也不失為一種有效的治理工具

G. 企業文化

制度文化與精神文化之間的協調是民營企業文化建設的主要困惑
文化務虛，制度務實，這兩者之間的關系是長期困擾中國企業治理的主要問題。管太嚴會管死，管太松會失控，到底採取什麼樣的治理模式比較適合，是企業家最關心的問題。中國民營企業由以前的人治治理向法治治理轉變過程中，通常會有以下兩大傾向：一是過度強調制度建設而導致機制疆化，二是過度強化人性治理而導致組織失控。過度強化制度建設的企業一般會認為，西方的治理模式之所以成功，是他們什麼都通過制度來治理，通過寵大的制度體系來管人，所以人的因素在治理當中占較少比例，這正是當前大部分民營企業家所嚮往的。多年的市場拼搏讓他們感到疲憊不堪，通過制度化平台，引入職業化經理人，復制西方治理模式成為他們的理想。但他們忽略了中國民營企業治理平台與西方成熟企業治理平台之間的差距，這種差距不僅僅體現在治理體系、治理技能、治理能力的差距上，更重要的是在治理理念上的差距而形成的治理文化差異。因此過早將西方治理制度復制到企業治理中很輕易產生治理不適應，例如ERP、人力資源BSC等治理模式的導入，經常會因為企業治理體系不到位而造成最終結果失敗。而過度強化人性治理的企業則過分強調中國文化的非凡性而經常給自己找理由，認為中國式治理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎，以老闆駕馭人的權謀能力為榮，導致制度治理流於形式，甚至出現公司政治主導的文化治理模式。
這兩種情況形成了部分民營企業將企業文化虛化，認為企業文化是給別人看的，企業要以制度治理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創新性缺乏的局面。而另一種情況則是視制度治理而不顧，認為文化能夠解決所有問題，將企業存在的所有問題都歸結到企業文化身上，而形成精神至上的誤區。
經盛治理咨詢認為，在企業文化治理模式中，制度建設是基礎，文化治理是導向，我經常說的一句話是：制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓想犯錯的人不願意犯錯！
二、中國民營企業文化建設發展趨勢猜測
經盛治理咨詢認為，文化是因治理而生，為治理服務，以治理績效為最終檢驗標準的高級治理模式，因此企業文化的發展趨勢必須是如何與治理結合，支撐治理而又提升治理的。中國民營企業文化發展趨勢有它的客觀規律和內在特點，我們總結有以下幾個方面：
1、企業家的文化變革決定了企業文化變革的關鍵因素
從相當長時期來說，民營企業家的文化性格決定了民營企業文化的關鍵因素，企業文化的變革其實質是民營企業家的變革，是生意人還是企業家？是個人成功經驗還是企業成功經驗？這將是民營企業文化變革的關鍵取決因素。心胸與眼光、長期與短期、物質與理想，這將是企業家必須做出正面回答的問題。在此過程中，將逐漸會出現兩種傾向，一種是有夢想、重治理、眼光長遠、心胸廣闊、關注人性的企業家以及在他們帶領下而形成的企業文化，這將是中國民營企業文化的標桿。另一種是以關注短期利益、胸懷狹窄、表裡不一、狂傲自大的企業家以及在他們影響下形成的企業文化，這種企業文化將導致企業逐漸走向絕路。從這種意義上說，民營企業文化是：優秀的老闆不一定能形成優秀的企業文化，但優秀的企業文化一定需要一個優秀的老闆。
2、職業經理人融入的文化因素成功與否決定了企業文化升級的最終結果
一個人的企業還是一幫人的企業，一個人的精神還是一幫人的追求，一個人的治理還是一幫人的制度，這是民營企業文化升級的必答題。建立職業化、制度化、規范化、科學化的治理平台，融入更多人的理想，搭建平台帶團隊，這是新時期民營企業文化建設的趨勢。方向是明確的，道路是坎坷的。當然，中國職業經理人的團隊素質，職業化道德水平，也是這場變革的另一個關鍵因素。不要先提出問題，而要先找到解決問題的辦法；不要先挑毛病，而要看到原有企業與人員的優點；不要太急於求成，而要先學會融入；不要採取一刀切的治理辦法，而要採用逐步過渡；不要光批評人，而要學會提攜人。或許這才是中國式治理的真正內涵吧。

H. 組織架構的本質可以從哪兩個方面理解 A：人力資源B企業文化 C治理結構 D內部機構

組織復架構的本質:
組織制架構存在的原因：為了利益最大化。
組織架構的概念：為了高效解決產生利益事務而存在的團隊
組織架構的作用：謀取更大的利益。
組織架構的本質：A,人力資源（不能產生利益的一切人力資源都是成本）
C,治理結構（解決產生利益事務而存在的團隊）
以上是一點管理經驗，分享