治理績效感

⑴ 卓越績效的組織治理和社會責任屬於哪個條款

卓越績效准則是建立在一組相互關聯的核心價值觀的基礎之上的，這些核心價值觀是為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識，它貫穿於卓越績效准則的各項要求之中，應體現在全體員工，尤其是的高層管理人員的行為之中。

⑵ 用什麼變數測試企業治理對績效的影響

對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做「正確的事」，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標准，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。
績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。
績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平台，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平台。
績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

⑶ 散煤治理績效如何讓位於民生急需

12月7日，兩條消息引發社會關注。一則是環保部向京津冀及周邊地區部分城市下發特急函，提出堅持以保障群眾溫暖過冬為第一原則，「沒有完工的項目或地方，繼續沿用過去的燃煤取暖方式或其他替代方式」；另一條是針對媒體報道北方一些學校尚未供暖、學生被凍傷的情況，國務院教育督導委員會辦公室向有關省份下發督辦通知單，要求高度重視、迅速查明、快速解決。

治理是系統的工程、復雜的命題，提升治理能力尤需總結經驗、累積智慧。當類似環境保護等著眼於長遠利益的公共政策，與老百姓眼前的現實利益產生一定程度的矛盾時，究竟該如何取捨？在落實具體改革措施之時，除了重視目的和效果，又該如何優化策略與方法？因「煤改氣」等項目引發的問題、輿情啟示我們，重大公共政策和改革措施，即便長遠於國於民有利，也要考慮當前影響，特別是對公眾生活的影響。「煤改氣」長遠看也是民生，但遠民生不能替代近民生，保障和改善民生的好事更要想周全。實施前充分預案、實施時循序漸進、實施後評估反饋，充分考慮社會承受度、充分體現人文關懷，治理績效應該讓位於民生急需，真正把好事辦好。

⑷ 績效考核中考核關系如何設置

競爭永遠是推動企業治理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自於國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的治理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效治理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多治理者的關注。在我們與企業的交流中，建立有效的績效治理體系總是最能打動企業家的一個方面。在幫助客戶建立績效治理體系的實踐當中，我們感覺到，企業績效治理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。績效治理與人力資源治理1 `4 u0 N' t* e- {. m% Y0 ]8 i7 ~
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在探索建立績效治理制度的過程中，由於績效治理與戰略性的人力資源治理的選、育、用、留等環節，尤其是「用」的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效治理作為人力資源治理的一個部分，交由人力資源治理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效治理流於形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的治理者將績效治理等同於績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效治理的一個部分而不是全部。績效治理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略治理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基於企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，並確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，並使員工得到發展。5 p2 h! y, I5 T/ H0 u

" b2 ]( P( a7 Z& ? R |& T* J從嚴格意義上講，企業的人力資源治理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源治理政策的治理者。顯然，績效治理的功能超出了人力資源治理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級治理人員。人力資源治理部門在績效治理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。- [. Q8 W9 p2 p3 r& o8 L3 n2 t

! R7 P. I: L" T3 r" D績效治理的考核辦法
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7 [* R8 e! Y j: p7 R8 w$ l1 V5 d績效治理體系中考核方法的選擇，是一個要害而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由於已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效治理體系的企業，機械的套用上述辦法，很輕易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，並不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、治理者的素質等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，並納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效治理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，並認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

⑸ 為什麼要進行社區管理的績效評估

為什麼要進行社區管理的績效評估？
答：客觀地、科學地進行社區治理績效的評估非常回必要。進行社區治理答績效評估其根本目的在於全面系統地對社區的各項工作，按照一定標准做出客觀、公正的評價，以推動城市社區治理工作不斷躍上新台階，同時，通過評估的信息反饋，能及時改進社區治理工作中的問題和不足，為進一步提高管理效果找准突破口，不斷提高社區成員對社區工作的滿意度。
具體可以從社區治理績效評估對實現社區治理目標的意義、對社區居民的意義、對社區治理機構和管理工作者的意義、對社區資源利用的意義等方面進行論述。

⑹ 公司業績和公司績效一樣嗎公司治理結構對公司業績的影響

績效是個包括業績以及其他方面在內的一個更廣闊的概念。公司治理結構:是一種聯系並規范股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架。簡單的說，就是如何在公司內部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到決定性的作用。

⑺ 高管精英治理模式能夠提升企業績效嗎

摘要：激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在管理實踐中有著重要的指導作用。介紹了幾個典型的激勵理論，並探討其對企業管理的啟示，最後，總結了企業管理中常用的三種激勵方式。
關鍵詞：激勵；激勵理論；激勵方式

1、激勵理論
激勵產生的根本原因，可分為內因和外因。內因是由人的認知知識構成，外因則是人所處的環境。為了引導人的行為達到激勵的目的，管理者可在了解人的需要的基礎上，創造條件促進這些需要的滿足，也可以通過採取措施，改變個人的行動環境。對需要以及人內在動機和環境的激發。形成各種各樣具體的激勵理論，一般可將激勵理論分為激勵的需要理論、激勵的過程理論。
1．1 激勵的需要理論
(1)需要層次理論。
馬斯洛1943年出版了《人的動機理論》一書，提出著名的需要層次理論，他認為人有五個層次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、歸屬需要，尊重需要，自我實現需要。這五個層次，是一個由低到高逐級形成並逐級得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實現需要稱為高級的需要。
(2)雙因素理論。
雙因素理論是美國的行為科學家赫茨伯格提出來的。2O世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。保健因素與工作條件和工作環境有關，其內容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環境、人際因素等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，並不能帶來強烈的激勵作用。

2．2 激勵的過程理論
(1)公平理論。
公平理論是由美國心理學家亞當斯提出來的。公平理論的基本內容包括三個方面：
①公平是激勵的動力。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什麼而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。
② 公平理論的模式(即方程式)：Qp／Ip-Qo／Io式中，Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投人的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。
③不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在心裡會產生苦惱，呈現緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現逆反行為。
(2)期望理論。
弗魯姆認為，某一活動對某人的激勵力量取決於他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成該結果的期望概率。用公式可以表示為：
M = V E
其中：M-一激勵力量，這是指調動一個人的積極性，激發出人的潛力的強度。
V—— 目標效價，指達成目標後對於滿足個人需要其價值的大小。期望值，這是指根據以往的經驗進行的主觀判斷，達成目標並能導致某種結果的概率。

2、激勵理論的啟發
2．1 激勵必須考慮員工的需求
依據馬斯洛的需要層次理論，激勵必須要考慮人的需求，別人需要什麼，我們就給予什麼激勵，這樣的激勵才是真正有效的。打個比喻說，如果一個瀕臨餓死的人你就是給他十座金山都沒有用，還不如給他一個麵包更直接、更有效。需要層次理論要求管理者在管理中能正確認識被管理者的需要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的需要結合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時，必須要考慮員工各種各種的需求，並有針對性地給予激勵。
2．2 激勵也要注意公平
不公平、不合理會帶來心理挫傷。中國古代就有「不患貧，患不均」的說法。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避免職工產生不公平的感覺，企業往往要採取各種手段，在企業中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。
2．3 激勵目標的設置
在激勵方面，期望理論啟示管理者不要泛泛地採用一般的激勵措施，而應當採用多數組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數人受益，最好實際概率大於平均的個人期望概率，並與效價相適應。
2．4 制定有效的激勵制度
在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調查，並制定一份詳細的清單。然後將公司可以滿足和不能滿足的部分分開，劃掉那些不能滿足的部分。對可以滿足的那部分進行認真研究，找出滿足的途徑，並將這些途徑流程化(可操作化)。上述工作完成後，激勵政策就有了雛形。下面，就要制定具體規則，即：得到某個激勵等級的員工需要滿足什麼樣的條件。另外，在每個激勵等級上，都要設計幾種不同的選項，員工可以根據自己的個人需要選擇燕中的一種。．比如說，在某個激勵等級上，有技術培訓，公費旅遊，休帶薪假期等多個選項。員工可以根據自己的需要選擇其中一種。
激勵政策本身也有一個完善的過程。這需要管理者在工作中不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，這樣才能使政策能夠保持持續的有效性。

3、激勵方式：
有效的激勵，必須通過適當的激勵方式與手段來實現。按照激勵中誘因的內容和性質，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類：物質利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。
3．1 物質利益激勵
物質利益激勵是指以物質利益為誘因，通過調節被管理者物質利益來刺激其物質需要，以激發其動機的方式與手段。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同願望，它決定著員工基本需要的滿足情況。
3．2 社會心理激勵
(1)目標激勵。即以目標為誘因，通過設置適當的目標，激發動機，調動積極性的方式。
(2)教育激勵．具體包括政治教育和思想工作。
(3)表揚與批評。是管理者經常運用的激勵手段．
(4)尊重激勵。管理者應利用各種機會信任、鼓勵、支持下級，努力滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。要包括以下三方面內容。
①員工參加管理。所謂職工參加管理，是指在不同程度上讓員工和下級參加企業決策以及各級管理工作的研究和討論。處於平等的地位商討企業的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益和企業發展密切相關而產生強烈的責任感。
②榜樣激勵。運用榜樣激勵，首先要樹立榜樣。選擇
榜樣時要注意榜樣的行為確實是企業中的佼佼者，這樣才能使人信服；其次要對榜樣的事跡廣為宣傳，使企業的員工都能知曉，使學習的目標更加明確。
③競賽(競爭)激勵。在企業里為了提高員工的工作效率，很多時候都要制定競賽來激勵員工。要注意目標不能太高或者太低，這樣員工才會為這個目標去努力。要精心選好獎品，比較公平和公開的進行競賽，而且競賽完了一定要公布出來，才能達到最後激勵員工的效果。
3．3 工作激勵
按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自於工作本身，因此，管理者必須善於調整和調動各種工作因素，搞好工作設計，千方百計地使下級滿意於自己的工作，以實現最有效的激勵。日本著名企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出，「工作的報酬就是工作本身」，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的重要性。
工作激勵是通過促進員工工作的豐富化來調動員工工作積極性的一種激勵方法，其實質就是讓工作本身成為激勵因素。優秀的企業不僅給員工發工資，還給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴大工作范圍，允許他們經常調換工作，調劑他們的工作強度，促使他們對工作產生強烈的樂趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發揮聰明才智、干勁和熱情。工作激勵方法很值得我國企業運用和借鑒。現在國內發展型企業，多半還屬於勞動密集型企業，工序技術性不高，專注面窄，重復性強，容易導致工作乏味和無聊，影響生產效率，如果能夠合理地安排工人輪換工序，使他們的生產操作從單調枯燥趨於豐富多彩，也許有些工人會從工作輪換中發揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己興趣的、自己真正喜歡乾的工序來，這樣他們一定會更願意長久地在企業紮根，做更多的事來體現自己的工作價值。

4、結語
激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在管理實踐中有著重要的指導作用。激勵，對於管理者來說是一門學問，科學地運用激勵理論，可以有效地激發員工的潛力，使企業目標和個人目標在實踐中達到統一，進而提高企業的經營效率。

⑻ 什麼是指一種良好的治理主要指治理能夠獲得良好的績效

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

⑼ 如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價

主要是看他的管理指標完成情況。舉個例子，質量副總，那麼一年中肯定有規內定他完成的質量指容標是多少，如不合格品率降低0.5%，那麼實際完成多少，你就可以進行評價了。技術副總，一年要完成的技術研發指標多少個，完成情況如何等。都可以去評價的。對高層領導的績效評價一定要有數據說話，不能憑個人感情的，那樣的話，如果你不是總經理，你會死的很慘的。