治理績效意思

1. 績效考核中考核關系如何設置

競爭永遠是推動企業治理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自於國內消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的治理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效治理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多治理者的關注。在我們與企業的交流中，建立有效的績效治理體系總是最能打動企業家的一個方面。在幫助客戶建立績效治理體系的實踐當中，我們感覺到，企業績效治理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關系。績效治理與人力資源治理1 `4 u0 N' t* e- {. m% Y0 ]8 i7 ~
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在探索建立績效治理制度的過程中，由於績效治理與戰略性的人力資源治理的選、育、用、留等環節，尤其是「用」的環節，有密切的關系，很多企業直覺地將績效治理作為人力資源治理的一個部分，交由人力資源治理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效治理流於形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的治理者將績效治理等同於績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效治理的一個部分而不是全部。績效治理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略治理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基於企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，並確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，並使員工得到發展。5 p2 h! y, I5 T/ H0 u

" b2 ]( P( a7 Z& ? R |& T* J從嚴格意義上講，企業的人力資源治理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源治理政策的治理者。顯然，績效治理的功能超出了人力資源治理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級治理人員。人力資源治理部門在績效治理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。- [. Q8 W9 p2 p3 r& o8 L3 n2 t

! R7 P. I: L" T3 r" D績效治理的考核辦法
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7 [* R8 e! Y j: p7 R8 w$ l1 V5 d績效治理體系中考核方法的選擇，是一個要害而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由於已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效治理體系的企業，機械的套用上述辦法，很輕易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，並不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、治理者的素質等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，並納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效治理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，並認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

2. 散煤治理績效如何讓位於民生急需

12月7日，兩條消息引發社會關注。一則是環保部向京津冀及周邊地區部分城市下發特急函，提出堅持以保障群眾溫暖過冬為第一原則，「沒有完工的項目或地方，繼續沿用過去的燃煤取暖方式或其他替代方式」；另一條是針對媒體報道北方一些學校尚未供暖、學生被凍傷的情況，國務院教育督導委員會辦公室向有關省份下發督辦通知單，要求高度重視、迅速查明、快速解決。

治理是系統的工程、復雜的命題，提升治理能力尤需總結經驗、累積智慧。當類似環境保護等著眼於長遠利益的公共政策，與老百姓眼前的現實利益產生一定程度的矛盾時，究竟該如何取捨？在落實具體改革措施之時，除了重視目的和效果，又該如何優化策略與方法？因「煤改氣」等項目引發的問題、輿情啟示我們，重大公共政策和改革措施，即便長遠於國於民有利，也要考慮當前影響，特別是對公眾生活的影響。「煤改氣」長遠看也是民生，但遠民生不能替代近民生，保障和改善民生的好事更要想周全。實施前充分預案、實施時循序漸進、實施後評估反饋，充分考慮社會承受度、充分體現人文關懷，治理績效應該讓位於民生急需，真正把好事辦好。

3. 用什麼變數測試企業治理對績效的影響

對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做「正確的事」，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標准，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。
績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。
績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平台，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平台。
績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

4. 優先績效是什麼意思

1 護理人員績效考評的定義
護理人員績效考評就是對各級護理人員工作中的成績和不足進行系統調查、分析、描述的過程。護理人員績效評價需要獲得的信息包括被評價人員在工作中取得了哪些成果；取得這些成果的組織成本投入是多少；以及取得這些成果對組織的經濟效益和社會效益帶來多大影響。換而言之，就是考核和評價護理人員工作的效果、效率、效益。
2 護理人員績效評價在醫院護理治理中的作用
2.1 人事決策作用 通過業績評價，有利於護理治理者對護理人員做出客觀公正的評價，為醫院和部門正確識別人才和合理使用護理人員提供了客觀依據。 2.2 診斷作用 通過對工作業績的評價，治理者可以發現護理人員的素質、實際工作知識和技能與崗位任職要求之間的差距，並進行原因分析，確定培訓目標和內容，制定有針對性的培訓計劃，對提高人員培訓的有效性、促進培訓內容與實際工作內容緊密結合、優化護理隊伍結構起到積極作用。
2.3 激勵作用 獎優罰劣是在護理人員治理中起重要作用的激勵和約束機制，對調動人員的積極性具有促進作用。業績評價結果可以幫助治理人員確定護士對組織的貢獻，以此作為組織獎懲決定的依據。根據客觀的考核結果對成績優異者給予獎勵，對工作低劣者進行懲罰，是保證獎懲公正性的根本措施。
2.4 教育和治理作用 護理人員績效評價的主要目標是促進與維持組織的高效率。通過對護理人員的工作評價，治理部門可以採取人員調整、培訓、轉崗、留聘等多種措施，以保證用較少的人力資源獲得較大勞動成果，使各護理崗位的人員更加合理，更加有效。
3 績效考核指標及程序績效考評是一個系統的過程。
一個有效的績效治理系統一般由三部分組成：確定績效標准，即界定績效的具體考核指標以及各指標的內容和權重；考評績效，即制定出有效、可操作性強的考評方案並實施的過程；反饋績效，即部門或治理人員與被考評者溝通績效考評效果的過程。
3.1 以工作說明書和組織目標為依據確定績效標准 護理人員的績效評價必須與某一個固定的標准相比較才可能得出較公正的結果。護士的工作標准越明確，績效評價的結果才可能有效。標準的制定以工作崗位的基本要求為依據。績效評價標准一般包括兩類基本內容：（1）工作職責、工作的質和量以及一些相關指標。（2）明確被評價者做到什麼程度，其相應的指標有具體的工作要求和工作表現標准。由於各項評價指標對工作的影響存在程度上的差異，因此，應給予每項崗位職務的各項評價指標以不同的權重數，以反映各個工作要素的相對重要程度。一般將考核項目分為7大項：專業資歷10%，學習能力10%，業務能力25%，工作業績25%，專業創新能力10%，醫德醫風10%，榮譽稱號10%，具體內容可視各單位情況而定。
3.2 考評績效 在有各級護理人員績效評價標準的基礎上，將具體護理人員或護理治理人員的實際工作表現與所制定標准進行比較，並加以分析評估。
3.3 反饋績效 一旦績效評價工作結束，對治理人員來說，一件重要的工作就是將結果告訴護士。反饋績效的目的除了讓被考評護士了解自己的工作情況外，還可促進治理者與護士一起分析工作中存在的不足以及確定改進措施。由於評價反饋時治理者必須傳遞表揚和建設性批評兩方面的信息，這對護理治理人員和護士來說都是一個考驗。因為信息反饋方式不當或提法不妥，將會給下屬帶來消極的影響，對今後的工作極為不利。治理者的重點是既強調護士工作表現中的積極方
面，同時必須就護士在工作中需要改進的方面進行討論，並共同制定改進計劃，以提高今後的工作績效。 4 護理人員績效評價的方法
護理人員績效評價方法取決於績效考評目的。為了達到評價目的，評價方法必須具備可信度。評價方法的可信度是指績效評價結果的可靠性；效度是指評價達到所期望目標的程度。雖然由於目的、條件、實際情況等因素的不同可採用不同的評價方法，但護理治理人員在選擇評價方法時應注重符合保證績效評估有效性的一些基本要求。選擇的評價方法應體現組織目標和評價目的；評價能對護理人員的工作起到積極正面引導作用和激勵作用；使用的評價方法能較客觀真實地評價護理人員的工作；評價方法簡單有效，易於操作；評價方法節約成本。下面分別介紹目前運用的幾種績效評價方法。 4.1 考核清單法
4.1.1 簡單清單法 即將護理人員標准績效用菜單方式列舉出來，再將被考評護士的績效與之對照，把相符者勾選出來。績效評估者則根據勾選出的項目對被考評者做出評定。例如：（1）工作中顯示出厭倦懈怠神態與行為；（2）工作可靠，總能按時完成所布置的任務；（3）與同事合作協調、相處融洽。
4.1.2 加權總計清單法 是指將護理人員績效按各種維度評分，再根據各維度績效在總績效中的重要性確定其權重，最後加權總計（見表1）。
4.2 排序法 又稱分級法。這種評價方法是指評價者把同一科室或護理單元中的所有護理人員按照每人績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。即排出全體被考核護士的績效優劣順序。這種方法的特點是簡單、省時、省力、便於操作。其主要局限是當護士業績水平相近時難以進行排序。
4.3 敘述法 這種評價方法是評價者用簡明扼要的文字描述護理人員業績的評價方法。這種方法側重於描述護士在工作中的突出行為，而不是日常業績。其內容、形式不拘一格，沒有維度、刻度，也沒有數據、格式，簡便易行，因此至今仍普遍使用。但是由於純定性式的評語，難免帶有評估者的主觀印象，因此難以做出准確評價和比較分析。
4.4 要害事件法 這種評價方法是將護理人員的最有利和最不利的工作行為記錄下來作為評價依據的方法。當護士的某種行為對部門或組織的工作和效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，護理治理人員應當及時把它記錄下來，這樣的事件稱為要害事件。在業績評價後期，評價者應綜合這些紀錄和其他資料對護士業績進行全面評價。
4.5 目標治理法 「目標治理」的概念是治理大師德魯克1954年在其名著《治理實踐》中最先提出的。目標治理法非凡重視和利用護理人員的貢獻。它也是一種有效評價員工業績的方法。運用目標治理評價可以將評價關注的重點從護理人員的工作態度轉移到工作業績方面，評價人的作用則從傳統評價法的公斷人轉表1 加權總計清單法工作績效評估表（略）換成工作顧問和促進者；被評價護理人員在評價中的作用也從消極的旁觀者轉變成積極的參與者。現舉例說明運用這種方法的程序：護士與其直接上級護士長一起討論制定工作績效目標，在如何達到這些目標方面，護士長給予護士一定的自由，並在此過程中給予必要的支持與指導。在評價後期，護士和護士長要進行評價討論，護士長首先檢查預定目標是否實現以及實現的程度，然後與護士一起討論解決遺留問題需採取的措施。在評價面談時，解決問題的討論僅僅是另一種談話，其目的是根據計劃幫助護士在工作中進步。同時，為下一個評價建立目標，並重復上述評價過程。總之，明確績效考評的重要性將有助於護理人員和治理者正視績效考評，並以積極的態度參與這項工作。績效考評主要服務於治理和發展兩個方面，目的是為了增強組織的運行效率，提高護理人員的職業技能，推動護理工作的良性發展。績效考評體系的有效性還對醫院整合人力資源、協調關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考評，不會起到正的、積極的激勵效果，反而會給人力資源治理帶來重重障礙。因此，不管是治理者還是普通護理人員，都應該看到績效考評的意義所在。

5. 什麼是指一種良好的治理主要指治理能夠獲得良好的績效

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

6. 為什麼要進行社區管理的績效評估

為什麼要進行社區管理的績效評估？
答：客觀地、科學地進行社區治理績效的評估非常回必要。進行社區治理答績效評估其根本目的在於全面系統地對社區的各項工作，按照一定標准做出客觀、公正的評價，以推動城市社區治理工作不斷躍上新台階，同時，通過評估的信息反饋，能及時改進社區治理工作中的問題和不足，為進一步提高管理效果找准突破口，不斷提高社區成員對社區工作的滿意度。
具體可以從社區治理績效評估對實現社區治理目標的意義、對社區居民的意義、對社區治理機構和管理工作者的意義、對社區資源利用的意義等方面進行論述。

7. 如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價

主要是看他的管理指標完成情況。舉個例子，質量副總，那麼一年中肯定有規內定他完成的質量指容標是多少，如不合格品率降低0.5%，那麼實際完成多少，你就可以進行評價了。技術副總，一年要完成的技術研發指標多少個，完成情況如何等。都可以去評價的。對高層領導的績效評價一定要有數據說話，不能憑個人感情的，那樣的話，如果你不是總經理，你會死的很慘的。

8. 什麼是企業績效函數

在廖曉的企業績效函數中，公司治理是作為一個外生變數加以考慮的，假設其對企業的績效沒有影響，因此將企業的績效函數視為在一定環境假設情況下由戰略管理和運營管理二個變數所決定的。這符合古典經濟學企業生產技術性的假說。

但是，事實上，企業的績效跟公司治理有很大關系。公司治理概念定義為兩權分離條件下的委託代理關系治理，就是解決激勵與約束問題，解決股東會、董事會和總經理之間的權責利制度規定。然而，這是市場的常態，不是全部。比如中國大多數的民營企業不是兩權分離的。廖曉的研究表明，把公司治理的契約性本質與企業的生產技術性本質結合將十分關鍵。企業是契約的集合，更是資源要素所有者、也就是要素產權所有者之間的契約集合。資源要素是企業價值創造的源泉，也是價值分配最終落腳點。資源要素所有者必須從價值創造後的價值分配中得到一定的份額。這個份額可以是由固定契約規定的，是產權所有者從不合作博弈到合作博弈的均衡。某種意義上，這是一種靜態制度均衡。

廖曉認為，鑒於企業資源要素產權所有者的產權地位在不同性質的企業和企業的不同生命周期等情況下會發生變化，從而帶來產權比較優勢的變化，進而往往帶來誘導式的制度變遷。但是原來公司治理具有路徑依賴性。這種路徑依賴性與誘導式制度變遷不一致，於是就產生了治理轉型問題。

同樣，當公司引進新的股東或外來資本，公司上市後面臨來自市場的控制權的壓力，這也許帶來強制性制度變遷。比如王志東在風險資本引進後被董事會踢出局就是一個例子。

無論是誘導式或是強制式的制度變遷，還是公司治理，它們本身就是一個不均衡狀態，都涉及到一個問題，就是公司治理是關於價值來源和價值分配的問題。而權責利的分配中，利益分配是最終根本。也就是說所有董事會、股東會的權責制度安排都是最終實現股東利益或者利益相關者最大化的手段和工具。

因此，企業的績效應該是兩個方面決定的：一是作為價值創造的管理，另外一方面是作為價值來源和價值分配的公司治理。前者是解決如何做大蛋糕問題，後者是解決如何分配蛋糕問題。蛋糕分不公平，沒法做大蛋糕；蛋糕做不大，也分不到多少蛋糕，。對企業來說，戰略管理和運營管理是涉及到資源配置實現價值創造的問題，也就是做大蛋糕問題；而公司治理就是分蛋糕的問題。兩者共同決定企業的績效。因此我們將企業的績效函數拓展為Y=f(x,y,z)。其中，Y是企業績效假設為利潤，z為公司治理，x和y分別是戰略管理與運營管理。

任何企業的績效將主要由這三方面決定。公司治理是要分蛋糕，戰略管理與運營管理是要把蛋糕做大。任何一方面出現問題都將導致企業績效的降低。這就是廖曉將闡述的企業轉型三部曲：戰略轉型、管理轉型和治理轉型。任何企業如果無法有效轉型，將失去競爭力。

9. 卓越績效的組織治理和社會責任屬於哪個條款

卓越績效准則是建立在一組相互關聯的核心價值觀的基礎之上的，這些核心價值觀是為實現卓越的經營績效所必須具備的觀念和意識，它貫穿於卓越績效准則的各項要求之中，應體現在全體員工，尤其是的高層管理人員的行為之中。