家族企業治理模式選擇

1. 如何改變家族企業管理模式

如果民營企業真的想跳出家族式企業管理模式，需要做以下工作：
一是經營權版和所權有權分離：家族只保持所有權，經營權交給職業經理人；
二是家族成員，堅決避免參與企業經營；
三是建立企業現代規范標準的管理制度；
四是對職業經理人進行科學合理准確的定期考核；
五是設計合理的經營激勵措施。
大多數民營企業的快速發展，都是由於在上述方面做得很徹底，所以才得到了經營的大改觀。

2. 如何改變家族企業管理模式

簡而言之就是：
1.引入制度———現代企業制度。
2.引入人才———家族之外回的專業管理和答技術人才。
不少家族企業的領導人已經清醒地認識到，不進行第二次創業，企業就不能生存，更談不上繼續發展了。因此，他們把在原來的家族企業中建立現代企業制度看成當務之急，而其核心就是將企業的所有權和經營權分離。值得推薦的做法是，家族成員只進董事會，公司的運作管理交由專業人士去做，即引入人才。在這方面，一些日本的家族企業的經驗可以借鑒，如豐田公司、三井公司等均聘請知名專業人士執掌企業管理大權，且真正做到有職有權，大多數中、下層管理職位也外聘專業人士擔任，所以一些日本老牌家族企業中老少三代人都為同一家公司打工。這些員工早已視企業為自己的家，這樣就順理成章地完成了由家族企業向企業家族的演變。中國的民營家族企業要克服企業發展到一定程度後出現的再難有突破的瓶頸，必須痛下決心，任人絕不唯親，踏踏實實走上從家族企業到企業家族之路。

3. 如何跳出家族式企業管理模式

如果民營企業真的想跳出家族式企業管理模式，需要做以下工作：
一是經回營權和所答有權分離：家族只保持所有權，經營權交給職業經理人；
二是家族成員，堅決避免參與企業經營；
三是建立企業現代規范標準的管理制度；
四是對職業經理人進行科學合理准確的定期考核；
五是設計合理的經營激勵措施。
大多數民營企業的快速發展，都是由於在上述方面做得很徹底，所以才得到了經營的大改觀。

4. 家族企業的管理模式

家族式企業管理，抄本身襲就是非常人性化的管理。個人覺得家族式企業最大的弊端在於：太注重人情味，制度可有可無，而且制度大部分都流於形式。--這也是我們公司很大的一個問題。
不同的家族企業的管理方式以及所謂的解決弊端的方式必然也是不一樣的，不過如果能從源頭上制定相應的規范以及獎懲制度，並有相應的監督稽核部門進行督導，相信一定程度上是可以解決問題的。

5. 家族企業管理模式改革從哪些方面入手

管理模式改革，這個話題很大哦。
顧名思義，家族企業內部存在比較多的家族成員，專占據了關鍵屬的管理崗位。這樣的狀況，要改革或者打破一些成規，首先要看的是企業老總的意識、決心、遠見等層面的東西。沒有這些東西，想要改革，那隻能是一種幼稚的願望。

6. 家族企業治理模式的國際比較及啟示論文好寫嗎

畢業論文是畢業生總結性的獨立作業，是學生運用在校學習的基本知識和基礎理論，去分析、解決一兩個實際問題的實踐鍛煉過程，也是學生在校學習期間學習成果的綜合性總結，是整個教學活動中不可缺少的重要環節。撰寫畢業論文對於培養學生初步的科學研究能力，提高其綜合運用所學知識分析問題、解決問題能力有著重要意義。
畢業論文在進行編寫的過程中，需要經過開題報告、論文編寫、論文上交評定、論文答辯以及論文評分五個過程，其中開題報告是論文進行的最重要的一個過程，也是論文能否進行的一個重要指標。

7. 家族模式的企業該如何管理

對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應從私營企業的發展軌跡制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新涌現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。

一、家族制企業管理模式評

中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段， 扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展， 因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：

（1）建立規范化的經營管理機制；

（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；

（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

二、家族制企業管理模式發展趨勢

對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比公有制企業更有效率和競爭力。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，家族企業管理的四條基本原則：

（1）家族成員一般不宜在企業里工作；

（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；

（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；

（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。

結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：

1．完全的現代企業制度

所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼並和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本對現有的資產進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2．第二形態的現代企業制度

所謂第二形態的現代企業制度是家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨占的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關繫上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。

3．家族企業群模式

在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。溫州民營經濟就是典型的集群經濟。

4.維持模式

當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。

當然，家族企業管理，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

8. 家族企業管理模式應採用集權還是分權

一般採用集權
家族企業的典型特徵是家族打在企業的所有權、治理和管理方面的烙印。比如在專被調查屬的3286家家族企業中，有69.9%的股東中有家族成員，而且超過一半的家族成員參與董事會，遠遠高於非家族企業。

這組數字很容易讓人聯想到兩個字：集權。企業的最高決策人是誰？董事長或者總經理。一個公司里哪些是真正的實權部門？財務和采購。

在家族企業中，由企業主或家族成員擔任總裁、總經理的企業佔92.1%。在受訪的3286家家族企業中，有38.0%的企業選擇家族成員擔任財務負責人，其中由配偶、父母或子女的近親擔任的更是達到了25.7%，另有40.1%的企業選擇家族成員擔任采購負責人。

這表明，在目前外部治理環境不完善的情況下，家族企業會像類似集權分治一樣，較多依靠家族內部的信任來解決對企業關鍵資源的控制。

9. 家族企業管理模式

小型家族企業只能搞一言堂，但此人應當是懂管理、能管理的全才。大中型家族企業當然就應當按現代企業管理模式進行管理，可參照ISO9001質量體系標准模式進行。