如何整改鋪張浪費

① 鋪張浪費原因剖析

一、形式主義方面

我認為公司的形式主義主要體現在幾個方面:

一是工作作風不實。文山會海，「以會議落實會議，以文件落實文件」的現象還一定程度地存在。廣東公司工作多、事情多、項目多，每天的文件都很多，因此更應注重突出重點、提高效率。但是我也看到，有些文件材料空話多、套話多、字數多、頁數多，有的文件甚至上百頁，根本沒辦法仔細看，但是實質內容少、有效舉措少、重點不突出。有的工作甚至直接轉發上級文件，沒有本地化的落地舉措。還有些地市公司反映省公司召開的會議頻次高、時間長、材料多，特別是省公司部門級會議多，讓地市公司疲於應對。而且會議解決問題的效果差，效率低。有的時候工作議而不決、說而不做、落而不實的現象還有存在。

二是走過場的東西多。比如公司的決策會，領導實際決策的餘地很小，單純就是舉個手、走過場。大量項目就只能說Yes或No，對結果決策多，對過程的決策少;決策項目多，決策選項少。甚至有些集團集採的項目連No都不能說，更是屬於上會走過場。有些項目只有分管領導清楚，其他領導也不太了解，看起來沒有太大問題就舉手通過，屬於陪著走過場;甚至還有個別項目先斬後奏，事後補決策的情況。

三是表面功夫比較多。造勢的東西多，禮節性的東西多，浪費時間和精力。比如有些活動，單純為了提高規格，邀請公司管理層參加，但實際內涵少，不能對工作帶來實質性幫助，耽誤管理層的時間。有的單位為了搞政府關系或形象工程，資源投入了很多，但對業務發展的作用很小。

四是工作前瞻性有待提升。從調研反映的情況來看，有些地市反映公司的一些戰略不清晰，缺乏長遠規劃，有時候甚至出現搖擺，讓地市公司感到無所適從，比如寬頻的發展策略、四網協同的策略、投資規劃的策略等等。有時候是看似有戰略，其實沒戰略，戰略表述面面俱到、左右騎牆，怎麼理解都可以，最後上面的領導永遠是正確的，風險和錯誤永遠在下面。有些單位只唯指標不唯發展，指標完成就萬事大吉，甚至為當期指標犧牲長遠發展(如用未來折扣換取當期收入)。

這些形式主義的產生，我想主要有幾方面原因:一是由於公司過往出於高速發展期，在行業中出於絕對的領導地位，業績達成壓力較小，部分幹部自信心膨脹，表面功夫做得多，實際內涵想的少，政績觀錯位。二是一些幹部能力不足，只好照貓畫虎，依葫蘆畫瓢，所以形式套路的東西比較多。三是怕承擔風險，不敢越雷池一步。

二、官僚主義方面

我認為公司的官僚主義主要體現在幾個方面:

一是領導脫離群眾，管理脫離一線的現象比較突出。很多地市公司反映省公司部門多，市公司一個部門要對口省公司很多個部門，造成基層會議多、指標多、匯報多。有些部門習慣於簡單分解任務、層層指標加碼。比如，在指標方面，公司目前的指標體系有三類，一是KPI，二是公司通報指標，三是部門通報指標。目前雖然KPI指標不多，但過程類、關注類指標較多，有的線條甚至通報100多個指標，基層壓力很大，也不知道如何取捨。有些部門給市公司下的指導性意見不接地氣、不切實際，沒有充分考慮地域差別，市公司根本沒法執行。有的時候只下指標和要求，不下配套資源。職能部門對一線支撐不足，市公司反饋上來的問題和需求則流程長、解決慢，影響市場一線的工作開展。比如大數據支撐的問題，地市公司普遍反映想開展大數據分析，但基本的數據源不足，向省公司提需求，響應速度慢，等待的時間長。再比如全業務的支撐方面，以深圳為例，專線從簽約到驗收完成歸檔需在13個系統(其中9個為省管系統)、454個欄位錄入資料，平均23個工作日完成，而電信僅需5個工作日。

二是本位主義的現象還是存在。有些部門缺乏全局觀點，從本部門的工作和利益出發，很少考慮其他部門或全局考慮。指標主義情節嚴重，與自己相關的指標別人碰不得，與自己無關的指標則不聞不問。跨部門協調機制還沒有建立起來，工作協同不順暢，線條之間互相考慮的不夠充分，工作上推諉扯皮的現象仍然存在。有些工作因為沒有人負責，就沒有人想辦法解決。比如電費問題，沒有部門進行全省統籌管理，缺乏全省的用電管理系統和相應的管理規范(比如:機房空調的溫度設定和送風方式等缺乏規范)，有些地方跑冒滴漏的現象還比較普遍，有些基站被人偷電也沒有得到很好的管理。

三是有些同志執行集團公司和監管部門的指示比較僵化，不從實際出發，存在等、靠、要的情況。由於過度僵化，對業務的開展缺乏靈活性，一旦風向和政策變化又措手不及，錯失發展良機。比如4G的發展，我們有先發優勢，但是由於未獲集團公司或監管部門允許，就一直沒有把優勢變成有效的競爭武器和企業利益。又比如采購的二次談判問題，有時候我們過於聽話，對集團集採的東西被動接受，為公司主動爭取的利益比較少。

四是選人用人的機制還不夠科學。部分員工反映公司幹部任免及員工晉升等缺乏透明度，員工對選優配強等晉升機制不了解，部分競聘結果爭議較大。公司的人力政策也不夠穩定，有些員工反映按照以前的規則去努力，結果到晉升的時候規則又發生變化，讓員工感到無所適從。幹部交流的機制不完善，部分幹部長期擔任同一崗位，出路不開闊。員工晉升通道有限，「大H」通道有待完成，部分工作年限較長的員工因觸到天花板而缺乏動力。幹部員工淘汰機制不完善，除非明確發現其有問題，否則只升不降、只進不出。