治理績效

⑴ 散煤治理績效如何讓位於民生急需

12月7日，兩條消息引發社會關注。一則是環保部向京津冀及周邊地區部分城市下發特急函，提出堅持以保障群眾溫暖過冬為第一原則，「沒有完工的項目或地方，繼續沿用過去的燃煤取暖方式或其他替代方式」；另一條是針對媒體報道北方一些學校尚未供暖、學生被凍傷的情況，國務院教育督導委員會辦公室向有關省份下發督辦通知單，要求高度重視、迅速查明、快速解決。

治理是系統的工程、復雜的命題，提升治理能力尤需總結經驗、累積智慧。當類似環境保護等著眼於長遠利益的公共政策，與老百姓眼前的現實利益產生一定程度的矛盾時，究竟該如何取捨？在落實具體改革措施之時，除了重視目的和效果，又該如何優化策略與方法？因「煤改氣」等項目引發的問題、輿情啟示我們，重大公共政策和改革措施，即便長遠於國於民有利，也要考慮當前影響，特別是對公眾生活的影響。「煤改氣」長遠看也是民生，但遠民生不能替代近民生，保障和改善民生的好事更要想周全。實施前充分預案、實施時循序漸進、實施後評估反饋，充分考慮社會承受度、充分體現人文關懷，治理績效應該讓位於民生急需，真正把好事辦好。

⑵ 為什麼要進行社區管理的績效評估

為什麼要進行社區管理的績效評估？
答：客觀地、科學地進行社區治理績效的評估非常回必要。進行社區治理答績效評估其根本目的在於全面系統地對社區的各項工作，按照一定標准做出客觀、公正的評價，以推動城市社區治理工作不斷躍上新台階，同時，通過評估的信息反饋，能及時改進社區治理工作中的問題和不足，為進一步提高管理效果找准突破口，不斷提高社區成員對社區工作的滿意度。
具體可以從社區治理績效評估對實現社區治理目標的意義、對社區居民的意義、對社區治理機構和管理工作者的意義、對社區資源利用的意義等方面進行論述。

⑶ 什麼是指一種良好的治理主要指治理能夠獲得良好的績效

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

⑷ 如何建立地方政府治理績效評估體系

建立地方政府治理績效評估體系步驟：
1、培育政府績效管理的生態環境與企業績效管理
2、確立政府績效評估的目標取向
3、完善公共部門績效管理的配套體系
4、構建政府績效評估的自身體系

具體如下：
1、培育政府績效管理的生態環境與企業績效管理
我國政府的績效管理至今在很大程度上還停留在理論探討上，推行績效管理之所以舉步維艱，其中一個重要原因是還沒有形成一個有利於政府和公共組織機構實施績效管理的社會生態環境。

2、確立政府績效評估的目標取向
任何績效評估都有確定的目標取向，即評估主體必須預先要清楚地知進實行績效評估究競要達到什麼目的這種目標取向一般可分為兩個層面:一個層面是持續的，長久的目標；另一個層面是階段性的其體的目標。前者是保證績效評拈的穩定性，後者是保證績效評估的權變性。

3、完善公共部門績效管理的配套體系
公共部門的績效管理必須在一個合適的良好的生態環境中才能孕育，發展外，還需要有一個與實際的績效管理相輔相成的支撐體系。這里所講的支撐體系特指有利於政府部門開展績效管理的配套管理系統。

4、構建政府績效評估的自身體系
政府的績效評估本身也是一個體系完備的，動態的，權變的政府績效評估是系統和過程的統一從系統的角度來思考績效評估，它包含一系列評估要素及其相互間的關系，其中較為重要的要素有績效戰略，個人及其團隊和組織的績效計劃，績效考評，績效申訴，績效激勵，績效培訓等。

⑸ 用什麼變數測試企業治理對績效的影響

對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。
對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做「正確的事」，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。
績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標准，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。
績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。
績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平台，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平台。
績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

⑹ kpi績效考核的績效管理

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優點是標准比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標准難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。
KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。
·T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標的特定期限。 關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標准，以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種：
一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；
二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；
三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。 使用KPI的最終目標是企業組織結構的集成化，是以提高企業的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。KPI確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，KPI的設定並不是越多越好，而需要抓住績效特徵的根本，科學的設定KPI的考核指標。華恆智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指標強調對企業業績起關鍵作用的指標，而不是與企業經營管理有關的所有指標。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指標績效管理，通過關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向。
建立崗位績效指標時，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業的戰略目標為起點，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門級KPI和崗位的KPI，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素 。KPI作為關鍵績效指標，企業在制定時，需要確實能體現KPI中關鍵和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多餘的人力和精力。所以，制定指標不在於數量，而在於關鍵性，真正能反映企業成功要素的。
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同。 上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。 平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。 下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先後順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。
下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。 確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
（一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），評價指標體系。
（三）分解出個人的KPI。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標准。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
（五）審核關鍵績效指標。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
指標體系確立之後，還需要設定評價標准。最後，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

⑺ 2019年為什麼要全面實行績效考核

績效考核的作用
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅專對結果的考核。它是將屬中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

⑻ 什麼是土地綜合整治績效評價

主要指土地綜合整治效益評價,可以從經濟效益\社會效益\生態效益三方面進行評價

⑼ 如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價

主要是看他的管理指標完成情況。舉個例子，質量副總，那麼一年中肯定有規內定他完成的質量指容標是多少，如不合格品率降低0.5%，那麼實際完成多少，你就可以進行評價了。技術副總，一年要完成的技術研發指標多少個，完成情況如何等。都可以去評價的。對高層領導的績效評價一定要有數據說話，不能憑個人感情的，那樣的話，如果你不是總經理，你會死的很慘的。