家族企業治理模式研究

㈠ 家族企業治理模式的國際比較及啟示論文好寫嗎

畢業論文是畢業生總結性的獨立作業，是學生運用在校學習的基本知識和基礎理論，去分析、解決一兩個實際問題的實踐鍛煉過程，也是學生在校學習期間學習成果的綜合性總結，是整個教學活動中不可缺少的重要環節。撰寫畢業論文對於培養學生初步的科學研究能力，提高其綜合運用所學知識分析問題、解決問題能力有著重要意義。
畢業論文在進行編寫的過程中，需要經過開題報告、論文編寫、論文上交評定、論文答辯以及論文評分五個過程，其中開題報告是論文進行的最重要的一個過程，也是論文能否進行的一個重要指標。

㈡ 家族模式的企業該如何管理

對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應從私營企業的發展軌跡制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新涌現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。

一、家族制企業管理模式評

中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段， 扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展， 因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：

（1）建立規范化的經營管理機制；

（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；

（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

二、家族制企業管理模式發展趨勢

對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比公有制企業更有效率和競爭力。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，家族企業管理的四條基本原則：

（1）家族成員一般不宜在企業里工作；

（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；

（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；

（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。

結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：

1．完全的現代企業制度

所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼並和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本對現有的資產進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2．第二形態的現代企業制度

所謂第二形態的現代企業制度是家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨占的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關繫上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。

3．家族企業群模式

在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。溫州民營經濟就是典型的集群經濟。

4.維持模式

當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。

當然，家族企業管理，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。

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論家族企業可持續發展的治理模式

內容摘要：中國家族企業發生發展的階段性,是中國私營經濟發展的主體形態。家族企業封閉式的管理模式，阻礙了家族企業的可持續發展。本文從分析我國家族企業治理模式的弊端入手，探究完善家族企業可持續發展的途徑，提出一種家族企業可持續發展的治理結構理論：委託-代理制。
關鍵字：家族企業 可持續發展 委託-代理

引 言

黨的「十六大」報告指出，「必須毫不動搖地鼓勵、支援和引導非公有制經濟發展。」「充分發揮個體、私營等非公有制經濟在促進經濟增長、擴大就業，活躍市場等方面的重要作用。」家族企業是私營企業中的主要組成形式，它在我國社會經濟生活中扮演著越來越重要的角色。在中國加入WTO之後，家族企業也同其他企業一樣，面臨著新的國內經濟政策環境和全球化的國際競爭環境。
從國內環境看，上個世紀80－90年代，家族企業的成長有兩個基本的前提條件：一是政策環境，即改革開放，農村家庭經濟成長和商品經濟的發展及管制政策的放鬆；二是經濟環境，即短缺經濟，國有企業和集體企業提供的產品滿足不了日益增長的市場需求。前者使我國家族企業從誕生之日起就小心翼翼，注重政策環境的變化和市場機會，尋求產權保護；後者則造就其粗放式經營和傳統的管理方式。現階段，這兩個前提均發生了重大變化。從政策環境看，向「制度經濟」的轉變為家族企業提供了巨大的發展空間。從經濟環境看，我們已告別了「短缺經濟」，家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
一、 家族企業治理模式的弊端
家族企業又稱「古典企業」是企業組織形式中最古老的一種。但並不能說明它已經過時，相反，家族企業現在在世界上隨時隨處可見。即使最保守的估計也認為由家族所有或經營的企業在世界企業中佔有65％至80％。但是，只有3/10的家族企業能夠生存到第二代，1/10的生存到第三代，這些企業的平均壽命為24年，正好和創業者與企業維持關系的時間一致。機遇與挑戰並存，這就是家族企業的處境。據中國私營企業研究課題組的抽樣調查表明：私營企業家族化管理相當普遍，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。在所有管理人員中，26.7％由投資者擔任，16.8％由企業主或投資者的親屬擔任，5％是他的鄰居或同鄉。當然，我國家族企業實行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業具有很強的親和力和凝聚力。企業成員能自覺服從家長〔老闆〕的權威、勞動積極性高，能夠互相信賴、團結一致、甚至不計報酬，從而減少交易費用。這些功能和作用，恰好適應了家族企業主初創時期的發展要求。大量的事實證明，家族式管理是家族企業早期積累的最有力的支撐，也是企業活力和生命力之所在。
盡管家族式管理在特定的企業發展階段有其合理性，但是隨著企業規模的擴大，市場競爭的加劇，技術進步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益顯現，成為家族企業進一步發展的障礙。具體表現為：
其一、家族式集權管理模式降低了決策的科學性。隨著企業規模的擴大，管理范圍越來越寬，單單依靠個人力量或家族成員來監督，困難越來越大。此時無論是從技術、產品，還是從市場、融資等方面，均超出了管理者本人或家族成員所擁有的經驗積淀和知識准備，其結果是企業主的決策往往脫離實際，以致造成企業經營效率的重大損失。
其二、任人唯親不唯賢，阻礙了優秀人才的進入。由於社會欺詐現象的存在，法制、信用體系及市場秩序的不健全，作為家族企業的掌門人非常敏感。他們對外人，能人總有戒備之心理，考慮自家企業的安全，甚至比發展還重要。因此家族企業經常錄用家族成員或親朋擔任高、中層管理者，導致任人唯親，用人唯親。一方面會使管理混亂，原有的規章制度流於形式；另一方面又會使一些同家族沒有關系但有才能的人，對企業失去信心，紛紛離去，使企業面臨人才危機，阻礙了企業的發展。
其三、最重要的是企業有了相當積累之後，家族成員之間利益矛盾日益加深，利益誘惑增大，謀取屬於自己所有資產的沖動會逐漸超過對企業法人資產的關心。特別是事先企業產權在自然人之間未加嚴格界定的條件下，摩擦將會更大。隨著企業內部利益矛盾的凸現，原有那種親情、人情、鄉情等變得脆弱和不堪一擊，家族成員反目為仇，四分五裂。「中國人容易共患難，卻不能共富貴」。一旦企業發展壯大，原來的人際關系網路不足以處理企業管理的各種復雜關系。尤其是如何決策，如何分享企業發展成果的沖突，隨之接踵而來。很多家族企業在最關鍵的時候卻是一種欲舉無力，欲罷不能的境地，最終走向衰落。
大量案例表明：家族式管理會帶來的負面效應主要體現在兩點：一是企業的萎縮，二是企業的分化。家族規則有利於創業，不利於發展。
二、完善家族企業治理結構是家族企業持續發展的重要途徑
目前，家族企業普遍存在著家族化的治理結構和管理方式。隨著企業的發展，外部市場經濟條件和社會生活等方面的變化，其不適應性越來越明顯。家族企業要走向公司制，建立現代企業制度，還必須在明晰產權的前提下，擺脫家族式管理模式，進行企業內部治理結構和管理制度的創新。
企業治理結構，是當前企業理論研究中的核心問題，也是近些年來西方理論界爭論的一個熱門話題。一般可以把企業治理結構界定為一整套制度安排，這些安排決定了企業的目標、行為，以及在企業眾多的利益相關者當中，由誰來控制企業，怎樣控制企業，風險和收益如何在不同主體之間分配等。企業治理結構的本質，是一個關於企業所有權的契約，企業所有權包括企業控制權和剩餘索取權已成為企業治理結構的客體。

盡管目前大多數的家族企業都不存在所有權與經營權相分離，但家族企業即使不僱傭高級管理人員，也普遍存在著僱傭中級管理人員，以及需要激勵約束經理人員的問題。因而家族企業也應建立完善的治理結構，並且隨著家族企業的發展其治理結構也將不斷完善。
家族治理模式是指企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置的一種治理模式。在這種模式下，企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經營管理權由家族成員把持，企業決策程式按家族程式進行。主要投資者直接參與企業的經營管理，掌握企業決策權、經營管理權等。一般說來，集權管理具有摩擦少、效率高，對捕捉到的各種市場信息反應快等優點，這在企業創業之初或許是合適且是必要的。但當企業經營規模進一步擴大，企業的發展走出所有者直接控制的范圍，或企業產權主體變為多元時，企業所有者直接經營管理企業就難以達到有效。此時，聘請外部的專業經營管理人員對企業進行管理和運作，實行所有權與經營權的分離已成大勢所趨。這是世界許多成功企業的發展經驗，也是我國家族企業實現可持續發展的必由之路。
三、阻礙家族企業可持續發展的治理原因分析
1、「位置觀」的存在，致使家族成員難以讓出管理「權力」
根據現代企業制度的框架和管理結構，把管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，對企業的監督由守法化轉為市場化。實現「經理革命」，將是一個痛苦而又困難的過程。所謂困難，是由於這是對企業管理權力的重新配置，要讓部分企業初創時期的「功臣」讓出自己的權力，交由專業人土進行管理，本能地會產生抵觸，從而增加權利轉移的成本和風險。所謂痛苦，不僅僅是指一般家族成員失去在企業管理權網路中的位置，而產生的痛苦，更主要是企業的核心人物能否超越自我，自覺地從企業發展的需要出發，合理地確定自己的位置，自覺地將管理企業的權力交給更能勝任者去掌握。戰勝家庭、家族的親情遠比戰勝一般人際關系中的人情困難，而戰勝自我又遠比戰勝親情艱辛。
2、約束機制的不完善，導致對代理人的信任危機
西方企業信奉「人之初，性本惡」的人性假設，承認人的利己性，但「委託－－代理」制在西方企業卻頗為盛行，這說明人的利己性並不構成企業對職業經理人的信任危機。原因在於西方企業在肯定了人的利己性的基礎上，構築了有效的防範制度，塑造了只有利他才能利己的行為方式，從而使企業目標與個人目標在相互滿足的前提下達成一致，實現制衡。而我國家族企業在意識到別人的利己性的同時，對家族外的人員的不信任感卻隨之被強化了。
在市場經濟體制正在形成的過渡時期，社會道德約束較為軟弱，個人資訊情況無從獲取，在家族企業產權保護不夠完全的情況下，作為代理人的經理和所有者的目標函數通常是不相同的，存在著利益上不一致和資訊的非對稱性，必然導致委託人對代理人監督成本增加。在我國現階段，這種監督成本會特別昂貴。因為委託人〔所有人〕與代理人〔經理人〕既沒有血緣、親緣關系的維系，又沒有與代理人相匹配的專業能力；既沒有共同一致性的利益目標，又沒有完整的仁義君子上的志同道合，監督成本自然很高。約束手段的缺乏，代理成本的攀升意味著委託－－代理制失去了現實的實行依據。
3、「經理市場」的不成熟，難以有效地選擇代理人
中國市場經濟發育的歷史階段性，使得中國的人才市場，特別是經理市場極不完備，極具發展中的不統一、不規范、不成熟的特徵。這就使得只能通過市場尋找代理人的家族企業缺乏有效的選擇機制。這種經理市場的不完備和無序，給家族企業尋找代理人至少造成兩方面的困難：一是缺少市場渠道，多數情況下經親朋好友的推薦，缺乏選擇比較的社會性、程式性、難以保證代理人的適宜性，二是缺乏競爭性的統一經理市場，經理人可以逃避市場監督和市場處置，這無疑給家族企業選擇代理人的有效性和可監督性帶來極大的困難。
4、深刻的社會文化影響，給「委託－－代理」制埋下道德風險
第一，中國傳統中的人際交往可以用「關系式」概括，人與人之間主要靠情感維系，愛面子、講情面。在社會活動中，中國人優先考慮，「仁慈、人道、友情」，其次才是「習慣、傳統、理性思考」，最後才是「規則和法律」。所以，人們普遍不願意受雇於人，而更多願意自己做老闆，「自己能幹何必給別人打工」的情緒成為潮流。
第二、由於種種歷史和現實、制度和道德上的原因，道德投機現象較為普遍，一些代理人不僅缺乏敬業精神，而且缺乏權利與責任對等的觀念，對「免費搭乘」情有獨鍾。因而在經理人之間，道德投機成為時尚。這種狀態反應在企業委託－－代理制上，自然是引發人的貪婪和不負責任的「放縱」，為有序的代理制度埋下了深刻的道德風險。
第三、受儒家文化的影響，有些家族企業寧肯高負債，也不出讓股權，寧肯管理效率低，也不聘請外人進入，寧肯放棄市場選擇人才的諸多機會，也要努力培養自己的子女接班等等。這些文化上的因素都成為制約中國家族企業採取委託－－代理，實現專業化管理的條件。
深刻的文化傳統，殘酷的現實、高昂的成本、巨大的風險等等，已成為阻礙中國家族企業實行委託－－代理的障礙。當然，要克服這一障礙需要一個漫長的漸進過程。
四、構建家族企業可持續發展的治理模式
隨著家族企業的發展，家族企業的治理模式也在不斷發展著。對中國的家族企業來說，所有權與經營權是否分離並不重要，重要的是保證家族企業高效率的運行。現代企業理論認為，出資者利潤最大化是企業最重要的目標，作為出資者的股東是企業的所有者，擁有企業所有權而成為委託人，經理人員只是其代理人，這樣難免存在著經理人追求自身利益而損害委託人利益的代理問題。因而「如何在不改姓的前提下實現發展？」這才是家族企業關注的核心問題，也是家族企業有效推行委託－－代理制的難點所在，為此：
1、完善企業內部的組織機構及其運行機制
家族企業公司化管理是指產權是家族成員的，而管理是建立公司治理結構，實行公司化管理。公司制家族企業要依法建立股東會、董事會、監事會和經理班子，使其權力結構、決策機制、監督機構和執行機構既互相獨立、職責分明、各司其責，又相互協調、形成合力。這四種機構的權責和工作方法工作程式要界定清楚，其中關鍵是要明確和董事會作為企業決策中心的職能。董事會成員可以在知識上、智慧上和資訊上實現互補，提高決策的質量，使決策更具有權威性。同時董事會的組成、運行要嚴格按照公司章程規范運作。經理班子作為執行機構，全面負責企業生產經營活動，並對董事會負責。這樣可以避免企業主個人獨斷專行，也可以擺脫家族成員的干擾。
2、健全經理人員的擇優機制
著名管理專家錢德勒曾指出：「指導各級工作的執行經理這一職業，變得越來越技術化和職業化。」「當許多單位工商企業在規模和經營多樣化方面發展到一定水平，其經理變得更加職業化時，企業的管理就會和它的所有權分開。」也就是說隨著公司制家族企業的發展，不僅所有權分散到許多股東之中，而且管理權和所有權也發生了分離。公司的股東喪失了對財產的控制權，出現了專門負責企業經營管理的經理階層，這就是人們說的「經理革命」。我國家族企業的發展需要這種「經理革命」。面向市場聘用職業經理人員，是家族企業沖破家族式管理必須邁出的一步。引進職業經理管理企業將會改變出資人既是所有者又是經營者，既是決策者又是執行者的狀況。同時，它為原有家族式企業管理人員與出資人之間設置一道屏障，改變原有管理的人情化和隨意化。
當然，在我國目前尚未形成規范的職業經理人市場的情況下，要積極發揮企業協會的作用，由企業協會對經理人實施個人信用評價。另外藉助產品市場競爭的力量，通過市場指標強化職業經理人的職業使命，以達到降低企業成本的目的。
3、健全企業的激勵約束機制
現代公司企業高層經理人員的報酬激勵是多元化的。通常包括固定收入〔工資〕、風險收入〔獎金、股票等〕、遠期收入〔股票、期權〕等。工資或薪水是預先確定的，並在一定時期內保持不變。獎金通常由董事會根據企業家的短期業績來確定。這些都是對職業經理的短期激勵，有利於激勵經理人員提高企業經營業績，但容易導致短期行為。長期激勵主要是通過股票贈予與期股制和期權制等形式讓經理人員持有公司的股票，以一種產權制度的安排把所有者和經營者的利益「捆綁」起來，以激勵經營者提高企業資產經營效益和資產質量，從而減少代理人的道德風險。目前，我國家族企業要逐漸建立並完善這種多元化的報酬激勵機制，作為構造現代企業制度的一項重要措施。
4、加強文化建設，彌和價值理念差異
制度和法律再完善，也有失效的時候。在我國積極倡導以德治國的今天，加強家族企業的文化建設顯得尤為重要。因為，在資訊不完全的情況下，經理人對企業的損害是暗中進行的，法律、制度此時就顯得蒼白無力。但企業文化的力量可以使經理人自動修正侵害企業的行為。當職業經理人與企業抱有共同價值信仰時，不僅可以大大降低監督成本，而且可以通過文化的滲透力鞏固家族的控制力，確保家族企業的持續發展。
5、更新用人觀念，正確處理企業與員工的關系
人是企業成敗的因素之一。家族企業必須擺脫「任人唯親」，血緣、地緣關系的束縛，代之以「任人唯賢」的新觀念。大膽引進德才兼備的優秀人才，並給予發揮才乾的寬松環境。在企業與員工的關繫上，要視員工為社會人而非純粹經濟人，變單純的僱用關系為親切的合作夥伴關系，給員工予信任與尊重。因而，家族企業應建立合理的薪酬體系和公平的績效評估制度，使員工在獲得物質報酬的同時，業務水平也得到相應提高，使員工與企業組成一個非血緣關系的命運共同體，這將是推動家族企業前進的無形動力。
6、按照現代企業制度要求，進行產權結構調整
家族企業應按照現代企業制度的要求進行產權結構的調整，由產權單一的獨資企業向產權主體多元化的股份制企業轉變。要敢於給外人股份，積極吸引外部資本進入企業，家族成員之間也可以實行產權多元化。一方面分散企業的經營風險，為企業進一步發展提供更多的資金保證；另一方面，可以從根本上改變「一家一戶」「家族化」的企業治理結構。
7、進行管理思想的創新
思想為行為之先導。成功企業一個重要經驗在於思想觀念的創新。沒有新思想、新觀念，也就沒有企業的管理創新。而我國家族企業的管理基本停留在傳統的經驗或管理階段，缺乏新的管理知識和新的管理思想，已經成為家族企業走向現代企業制度的嚴重障礙。在知識經濟時代，知識成為企業經營活動中最重要的資源，人對知識的掌握和駕馭以及由此而帶來的企業創新，使得人在經濟活動中的地位和作用比以往任何時候都顯得突出和重要。這就要求家族企業樹立「以人為本」的觀念，建立起每一個員工都有施展才華的激勵機制，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，激發員工的工作熱情、想像力、創造力、增強員工對企業的認同感，從而提高企業的管理效益。

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㈣ 如何做好家族企業治理

亞洲有超過半數上市企業都是家族企業。數個世紀以來，家族企業對中國商業始終至關重要。在新的商業時代，家族企業的變革和發展，必將成為中國經濟的重要驅動力。
全世界的家族企業都具有兩個特徵：一是企業的所有權由單一家族所控制，二是兩位或更多的家族成員能夠擔當諸如管理/治理的角色，所有權以及家族的關系在很大程度上影響企業的發展方向。
眼下，中國不少家族企業面臨交棒的關鍵時刻，家族企業的發展和延續受到考驗。在哈佛大學商學院聯合清華大學經濟管理學院推出的家族企業管理中國課程(Families in Business-China) 的課堂上，哈佛大學商學院工商管理高級講師約翰 ·戴維斯從家族企業的治理結構、體系等多方面，分享了家族企業的優勢和如何做好有效治理。
家族企業壽命更長
過去十年對於家族企業的研究結果令人驚訝。很多商業媒體、商界、商學院對於家族企業有著根深蒂固的偏見，覺得相對於非家族企業，家族企業不夠專業化，不夠進步和創新，但是這樣的偏見是錯誤的。約翰 ·戴維斯介紹，根據在歐洲、南美和美國研究得出的結果表明，無論是上市還是非上市公司，企業規模大還是小，家族企業的平均績效表現優於非家族企業，而且壽命更長。至於為什麼會出現這種情況，研究者經常提到的有以下幾個因素：

㈤ 家族式的企業如何進行管理

轉載以下資料供參考

家族企業可持續發展的路徑
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族式企業的三大弊端
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的 相關書籍
；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。 從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。 家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。

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一、導言

總存在這么一個時刻,當家族企業發展到一定階段,僅僅依靠資本所有者個人的經營管理能力或家族合力,無法使得資本得到進一步增值時,就面臨轉換經營管理模式的可能。轉換經營管理模式是指企業的生產經營管理規模、方式、人員以及企業資產構成發生根本性的變化。界定家族企業轉換經營管理模式的臨界點,並不是以衡量家族企業資產的多少或規模的大小,而是以企業所有者個人經營管理能力或家族合力,已不能滿足企業發展的需要為標志。一般能夠作出選擇的有以下幾條路徑模式:

1.降低企業發展速度,將企業的發展規模與個人的經營管理能力或家族的合力相一致,保持家族企業性質不變,即努力維持企業現狀。

2.將家族企業的資產或不同職能部門化整為零,並分別交給家族內最親近的人各自進行經營管理,即俗稱分家。

3.在企業或社會中,選擇已通過長期觀察具有良好道德品質並具有一定生產經營管理能力,或值得信賴的機構、朋友推薦的人來經營管理企業,即聘請職業經理人。

4.對企業進行現代企業制度改革,將家族企業改造成公司治理結構。

二、家族企業不同階段經營管理模式的比較分析

選擇適宜家族企業不同發展階段的經營管理模式,對家族企業的發展具有十分重要的意義。

家族企業創業伊始,因其親緣關系,人員目標高度一致,內部管理結構穩定,交易成本低廉,信息傳遞迅捷,失真度小等特點而得到迅速發展,這是家族企業創業及發展初期階段所顯示的最大原動力。分家,可以有效把握企業經營管理自主權,激勵家族企業其他成員努力行動的積極性,分散企業經營管理決策風險,但仍不能從根本上解決企業持續發展和有效規避市場風險的問題。

家族企業發展到中期階段,以聘請職業經理人,利用其知識、信息優勢,達到有效提高企業經營管理決策能力,降低企業市場經營管理決策風險的目的,但由於代理人與企業目標的不一致和因信息的不完備,將產生代理成本。

家族企業發展到高級階段,就是針對自身發展需要,通過有效吸納社會資本,並結合職業經理人的知識、信息優勢,在社會范圍內,尋求既能有效激勵職業經理人積極行動,又能有效防止職業經理人因目標不一致出現道德風險,保障資本所有者權利的廣泛適用的企業經營管理模式,以制度化手段降低監督、激勵成本,這是企業尋求繼續發展的再動力,而公司治理結構為企業提供了這種發展可能的必要條件,同時,公司治理結構也賦予職業經理人在制度框架下更大的經營管理決策的權力。

三、影響家族企業轉換經營管理模式選擇的主要因素

在經營管理模式選擇中,家族企業主要圍繞生存和發展進行,而影響和決定企業選擇的主要因素有:

1.目標沖突下的風險收益分析

當只有在知識、信息資源占優時,同量權力資源配置才能得到最佳利用,因此,家族企業經營管理模式最佳選擇,是將生產經營管理決策權轉移給具有知識、信息優勢資源的外部人,以減少因知識、信息不足導致決策失誤成本的增加。因此,知識、信息的增量就是決策效益的增量。

選擇外部具有知識、信息優勢的人,決策失誤的成本大大降低,但外部人與家族企業目標不一致導致的成本會隨之增加,代理人會因信息的不完備,有隱藏決策信息和行動動機,出現道德風險,選擇要麼不太努力而出現偷懶行為,要麼從中謀取有利於自己而不為他人所知福利的決策。因此,目標一致的增量就是決策效益的增量。

由於目標沖突,當決策受內、外部不確定性因素的相互影響和作用時,就難以判斷結果是因努力程度還是因外部因素所決定。而越是涉及企業生存和發展的決策,就越具有不確定性。當代理人因信息不完備一旦跨越道德風險屏障,那麼給予家族企業的生存和發展造成的影響將是致命的。

實證中,職業經理人為提高自身福利大多都是通過不斷跳槽而得以實現。因此,當知識、信息的增量和目標一致的增量迭加時,其知識、信息的增量給予決策效益的增量是遞增的;而目標不一致給予決策效益的增量卻是遞減的,並存在突變的可能。因此,決定家族企業決策效益增量的是目標一致的程度,而調校代理人目標,就必須依靠委託人監督和激勵力度。

2.監督激勵機制下的效率分析

一種假說:某區域里的百姓為抵禦失犯者的侵害,自願提供費用僱用衛隊以防禦和打擊任何來犯之敵。因此,百姓安全福利的增量取決於衛隊的有效防禦和打擊力度的增量。由於信息的不完備,衛隊有隱藏行動的動機,僅僅依靠衛隊的自律將直接導致有效防禦和打擊力度的增量遞減。百姓提高安全福利,取決於監督的力度。但只有當百姓安全福利大於監督成本,監督才具有實際意義。

家族企業對代理人的監督,如同村民為提高安全福利自願出錢僱用衛隊模式一樣,由於信息的不完備將引發代理人動機產生道德風險,使得監督始終是必要且是最大的。但是監督的意義卻在於可以觀察到代理人行動選擇的更多信息,提高被觀察到行動的概率,從而降低代理風險。但考慮監督的邊際收益等於邊際成本,特別是當監督完全不可能時,基於效率需要出發,百姓必須給予衛隊必要的激勵,而激勵的意義在於當代理人具有知識、信息優勢,使得監督成本堅挺或監督不可能時,以一種激勵制度安排,誘惑(強迫)代理人採取積極主動的行動,以達到自我激勵的目的。激勵的方法有兩種:
(1)正面激勵:當失犯者來犯時,衛隊能及時有效的打擊而獲得激勵,即獎勵。當失犯者進行嚴重失犯時,衛隊能給予更嚴厲的和及時有效的打擊,從而獲得更大的激勵,即更大的獎勵。

在正面激勵下,百姓福利增量取決於衛隊的努力程度,衛隊努力程度又取決於百姓的激勵增量,衛隊為獲得激勵,總存有這樣的動機,希望失犯者對百姓不斷失犯,這就使得衛隊對失犯者的打擊力度有所保留,讓失犯者有再次來犯的可能,甚至在防範措施上有意留給失犯者來犯的機會,從而增加對激勵力度討價還價的能力,使自己未來的福利得到不斷改善。因此,正面激勵是激發衛隊隱藏行動和信息,導致打擊失犯者力度有下降趨勢,失犯者失犯次數有上升趨勢,百姓安全福利有下降趨勢。正面激勵低效。

(2)負面激勵:只要有失犯者來犯,就給予衛隊激勵,即懲罰。當失犯者進行失犯時,衛隊不能及時有效的打擊,將給予衛隊更大的激勵,即更大的懲罰。

在負面激勵下,百姓福利增量取決於衛隊的努力程度,衛隊為免受激勵,總存有這樣動機,希望失犯者不對百姓失犯,以避免和減少激勵而加強防範措施和加大打擊力度,因而沒有隱藏行動和信息的動機。因此,負面激勵沒有激發衛隊隱藏行動和信息,使得衛隊打擊失犯者的力度有上升趨勢,失犯者失犯次數有下降趨勢,百姓安全福利有上升趨勢。負面激勵高效。

家族企業對代理人激勵,其有效性是負面激勵。但是,當代理人不斷受到外部負面激勵,其積極性將不斷下降,又會使得負面激勵低效。特別是當代理人面對任何不確定性決策,為免遭負面激勵,都會採取規避風險態度,使家族企業的決策收益始終維持在低水平上。因此,負面激勵成立並提高負面激勵績效的條件,就只能使外部人擁有決策收益的剩餘索取權,達到目標一致的目的。

3.剩餘索取權邊際收益的控制權博弈分析

對代理人負面激勵的有效條件是:代理人期望效用最大化的行動選擇來自於委託人的負面激勵,並從自己的決策行動中獲得最大收益。雖然,在理論上已證明在信息不完備下,代理人擁有剩餘索取權後的行動積極性最大,但在實證中仍無法提供或以產權形式或以契約形式將各自的利益統一起來或明確各自的責、權、利、職,代理人就一定會與企業目標完全一致,從而達到監督成本投入最小,實現各自福利最大的目的。

代理人一旦或以產權或以契約形式獲得剩餘索取權,實質上,就是委託、代理雙方圍繞產權或契約,在既有的法律和市場規則制度安排下,明晰企業各項權益的劃分及責任的分擔,通過建立科學合理的經營管理控制組織運行機構,將日常的和突發的經營管理活動事件以盡可能的程序化制度安排,實現組織剩餘最大化和有效防範代理人因信息不完備出現道德風險的目的。公司制就是採取產權為紐帶的分權的法人治理結構,並根據人類的經濟行為,在信息不完備下,圍繞目標沖突,採取有效的監督、激勵制度性安排,以達到知識、信息資源結構與同量權力資源結構配置最優的目的。

雖然,在公司治理結構下委託權最優安排應當是資本僱用勞動,因為,資本與勞動相比較資源更稀缺,信息更清晰,但對資本的貢獻,勞動對資本的貢獻更大(柯布—道格拉斯生產函數歸納總結了勞動對資本的貢獻要大於資本對資本的貢獻)。特別是在具體經營管理活動事件中,由於市場信息的不完備,更是由於代理人具有知識、信息的優勢而作用著資本,當監督成本堅挺或監督不可能時,使得勞動僱用資本成為可能。這種相互作用,實質上,反映的是資本與勞動在經營管理控制權上的博弈過程,其博弈結果決定了是資本還是勞動取得剩餘索取權的控制權,它與事件的信息收集及監督成本有關,與產權無關。

當法人治理結構的股本高度分散時,由於存在搭便車的心理,更為取得了經營管理控制權的一方,尋求最優的自利行為提供了便捷條件。因此,無論是產權還是契約形式,委託、代理雙方都會在信息不完備下出現道德風險,任何一方取得經營管理控制權,就不是計算能夠獲得多少魚,而是能夠在多大程度上擁有捕魚的能力。典型的山東四砂股份公司作為上市公司,被內蒙的艾史迪公司控股後,大股東通過控制董事會將企業資產向銀行抵押,獲取數千萬元貸款後攜款外逃。因此,取得了企業經營管理控制權,就有效地降低了自身利益風險,提高了剩餘索取權的邊際收益能力。

4.法律、制度信用的經濟效率分析

至此,無論是委託人還是代理人取得經營管理控制權,都不會是帕累托最優的合作博弈。因此,在產權或契約形式下,委託、代理雙方的利益增量,將取決於法律、制度、規則等對合法產權和契約的保障程度。當市場機制不能有效建立和運行以保證委託、代理雙方合作博弈信用時,法律、制度、規則的強制性、完整性、有效性、及時性和經濟性,應發揮其再信用的作用。其作用是雙重的,一方面對受到傷害的好人們給予及時有效的安撫;另一方面對失犯者給予及時有效的打擊,而對准備步入的失犯者產生威懾效應。其有效性取決於好人和壞人的守法和違法的邊際收益和邊際成本的比較,以及能被觀察到的可能性。

就我國目前轉型過程中,人們有意或無意的失犯所引發人們運用法律、制度、規則來保障自身的合法權益,已造成消費數量急劇增加。一般地,法律、制度、規則作為公共產品,不會因多一個人消費而增加它內在成本,但當消費數量增加到一定時,就會造成法律、制度、規則「擁擠成本」的增加。當消費者因消費成本增加到一定限額時(不同消費事件和消費者有不同的消費限額),既當時間、精力、財力不能通過法律、制度、規則得到公正、及時、足額補償時,好人就會規避法律、制度、規則,以其他方式保障自身利益,甚至變成壞人。目前,江蘇的華西村,重慶的力帆等就以放棄資本進一步增值的可能而堅守企業的經營管理控制權,這從一個側面給予了我們更多的思考。

5.傳統文化與現代企業制度文化的融合分析

企業文化對家族企業的經營管理模式選擇的影響是不能忽視的。企業需要塑造一種企業文化,一種文化規范著人們的一種行為,但是,當企業發展到一定階段時,原來塑造的企業文化就難以適應企業的進一步發展,就需要重新塑造一種能夠適應企業發展的新的企業文化。因此,企業文化的作用具有雙韌特徵,一方面,能夠規范人們按照約定俗成的方式去思考、協調、解決工作和生活中出現的各類問題;另一方面,當一切都成為約定俗成的習慣時,原來習慣的一切又會反過來阻礙人們新的發展和創造。

現代企業制度需要注入全新的文化理念,需要調校和改變人們一些固有的價值取向和行為標准,這樣一來,就不可避免地要與原有的家族企業文化相碰撞,改變企業以往依靠親緣處理和解決企業所出現的生產經營管理問題,用制度化的手段肢解親情,並推動和保證企業發展。但是,在中華民族的社會價值觀念中,親緣關系始終是作為人際關系第一主體,圍繞親、疏決定對他人的態度,並且泛化到各種領域將其成為利益需要和價值標准,家族企業也不例外。

因此,以制度肢解親情在中國傳統觀念中是大逆不道的,但在現代企業制度推行中又必須是革命性的,當兩種截然不一樣的企業文化進行強烈碰撞時,必然是短兵相接,刀光劍影。在一個組織中,一種文化(包括表層的形式、中層的制度、深層的理念),如果不能改變另一種文化,那就只能被其改變或同化。若要改變原有組織的形式、制度、理念,其力量對比,新的形式、制度、理念的力量必須要遠遠大於原有的形式、理念、制度。就兩種文化在中國對人們的影響,傳統文化源遠流長,而現代企業文化制度僅僅是短短的一瞬。當人們一旦習慣了過去的一切,就沒有什麼不可以忍受,而一旦要改變這種習慣,那就什麼都無法忍受了。因此,原有形式、制度、理念佔有先機的優勢是絕不能僅僅依靠一種熱情和願望就輕易抹平的,特別是根植在靈魂深處的圖騰。

四、結論:效率選擇的理性思考

家族企業轉換經營管理模式實為兩難選擇,它是在效率激勵和效率風險之間分擔的矛盾。一方面,要有效提高資本增值能力,就要適當讓渡剩餘索取權,甚至經營管理控制權;另一方面,適當讓渡剩餘索取權和經營管理控制權,又要盡一切可能防止代理人因目標沖突出現道德風險。實證中,考察代理人產生道德風險的各種可能變數因素時,親緣關系越近可能性越小,因為,親情最難以割裂,最可托以信任和忠誠;產權越清晰產生道德風險的可能性也越小,因為資產所有者追究代理人責任的積極性最大;企業規模越大,發展趨勢越好,代理人與企業目標一致的程度越高,產生道德風險的可能性也越小,因為多數人面對長期而穩定的收益是規避風險的,當然,監督的作用越顯得重要;法律和市場規則的保障機製程度越高,產生道德風險的可能性也會越小,因為,違背法律和市場規則的懲罰成本最大。因此,就目前我們並不主張,家族企業的經營管理模式選擇以轉換關鍵的親緣、地緣關系而依靠外生變數的保障機制來尋求企業的發展,其理由如下:

1.從家族企業經營管理模式選擇的因素分析,當圍繞產權或契約建立科學合理的經營管理控制組織運行機構,表面上看是為提高剩餘索取權的邊際收益,而最後決定企業效率的不是經濟因素,而是法律、制度、規則的強制性、完整性、有效性、及時性和經濟性,這是震懾和扼守博弈雙方可能出現道德風險突變的最後屏障。

2.家族企業資本的一一對應,其交易時間和費用最省,合作效率最高,最有發言權,最能反映市場經濟的本質。當交換主體雙方資本明晰,則產生交易的內生變數和外生變數的道德風險最小;當交換主體雙方資本都不明晰,則產生交易的內生變數和外生變數的道德風險最大;當交換主體一方資本明晰,則極易為交換資本不明晰的一方提供外生變數的條件而出現內生變數的道德風險。因此,一切模糊的不清晰的市場交易行為,都不能給予市場的最高效率。

3.以現代企業制度轉換原有的家族企業文化,其親緣的「拆不開、打不爛、偷不去、帶不走、學不了」的企業文化精髓,仍然無法被現代企業制度所替代。現代企業制度文化與家族企業文化在同一企業共存,不但使得原有家族企業文化核心競爭力的特點喪失了,而且現代企業制度文化優勢也沒能充分有效地發揮出來。

因此,家族企業的現代企業制度轉換,應是外部條件成熟,內部發展需要的自然而然的過程,其效率選擇應與企業的不同發展階段和市場的不同發育階段相一致,任何以「催熟」方式鼓勵家族企業轉換現代企業制度,其結果必將影響和遲滯現代企業制度在我國企業的推行。當家族企業在轉換經營管理模式過程中,任何一個代理人的道德風險事件,都將弱化家族企業的現代企業制度轉換的信心,重新回到「打虎還得親兄弟,上陣還需父子兵」的傳統經營管理理念的選擇上來,不利於市場經濟的逐步深入。

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本文轉載自《北京工商大學學報》

㈦ 國外家族企業的成功之道，管理方面的

國外家族企業治理結構
摘要：家族企業由於其所有權結構的相對或絕對集中、參與對象的多重角色與利他主義等行為特徵，使家族企業的治理與一般的公司治理存在較大差異。研究者在認識到家族企業治理結構的特殊性之時，對其構成要素進行了探究，並對其治理機制進行了剖析。在家族企業治理結構的理論架構逐步搭建起來之後，對於家族企業與非家族企業的績效比較，家族企業治理結構與企業績效關系的經驗研究開始興起。本文主要從家族企業治理結構的特殊性、構成要素、治理機制及其對企業績效的影響等方面，對國外家族企業治理結構近十年來的研究進行梳理和總結。
論文關鍵詞：家族企業；治理結構；企業績效
主流經濟學對於公司治理的研究是從所有權和控制權相分離的基礎之上來詮釋如何通過一整套有效的制度安排、機制設計來保護股東利益。這些研究大都基於委託—代理關系、所有者—經理之間的利益沖突的分析視角，構成了公司治理研究的主流範式。但事實卻是，大量的企業包括上市公司都是由大股東控制的，而且其中大部分都是由家族所有和控制的，因此，有學者認為除英美模式和德日模式以外，還存在以家族控制為基礎的企業治理結構[1]。
合理的治理結構是家族企業永續發展的關鍵。美國學者沃德（Ward,1998）指出，擁有有效治理實踐的家族企業更有可能去做戰略規劃和繼任計劃。一般來說，這類企業成長地更快，存續時間更長[2]。在現有關於家族企業的文獻中，不少國外學者是從企業治理結構這一視角來研究家族企業。研究者在認識到家族企業治理結構的特殊性之時，對其構成要素進行了探究，並對其治理機制進行了剖析。在家族企業治理結構的理論架構逐步搭建起來之後，對於家族企業與非家族企業的績效比較，家族企業治理結構與企業績效關系的經驗研究開始興起。家族企業治理結構的特殊性、構成要素、治理機制及其對企業績效的影響究竟如何，本文通過對國外家族企業治理結構近十年來的研究進行梳理和總結。

一、家族企業治理結構的特殊性

一般認為，家族對於企業的所有和控制是家族企業的本質特徵，家族成員擁有企業全部或大部分股權，掌握了重大經營決策權，企業管理系統和家族關系系統相互融合。家族企業由於其所有權結構的相對或絕對集中、參與對象的多重角色與利他主義行為特徵[3],使家族企業的治理與傳統的公司治理存在較大差異，凸現了家族治理的特殊性，其具體表現為親緣關系、家族信任、家長權威和利他主義。因此，在家族企業治理結構中，除傳統意義上的公司治理結構之外，還包括對家族內部、家族成員與企業間關系、家族成員與非家族成員間關系的治理等方面的內容，即家族企業治理結構包括正式的契約治理和非正式的關系治理[4]。
由於家族和企業的目標不同，一方面，家族看重感情，他們把注意力集中在成員內部，通常抵制變化。另一方面企業要想繼續生存發展，企業系統必須採取相反的態度———完成任務，把眼光投向外部環境、想辦法利用變化[5]（P6）。因此，「家族企業治理結構的設計必須通過確保企業的增長和連續性，以及促進家族和睦和幸福來維護家族股東的長期利益。這意味著不管是家族還是企業都需要治理」[6]（P363）。

二、家族企業治理結構的構成要素

學術界有關家族企業治理結構的研究首先從董事會入手，討論董事會的功能、規模與組成等問題，強調非家族成員董事及外部董事在家族企業治理中的重要作用[7][8],卻忽視了治理體系中的其他要素，如家族及其相應的組織機構和高管團隊在治理中的重要地位和作用。由於家族企業的優勢和成功有賴於治理結構中各方的協調合作，一個更為廣闊的視角（或系統的觀點）更適用於家族企業治理結構的研究。
較早以系統的觀點來探討家族企業治理結構的學者首推紐鮑爾和蘭克（NeubauerandLank,1998）。他們把企業治理結構定義為指揮和控制企業並對其負責的一個系統，並認為家族企業治理結構的構成要素應包括以下三個方面：家族及其相應的組織機構、董事會和高管團隊[2]。大部分研究者都認為在家族企業還處於創業的初始階段，家族治理的問題較少；隨著企業的發展和家族成員的增加，家族有關企業發展的目標、戰略和利益分配就會出現意見分歧，這時應當從規范家族關系入手，通過對家族的治理來規范家族在企業中的角色，增進他們的組織承諾，並通過達成共識的原則和規章來協調家族與企業的關系，保證企業的正常運作和連續性。家族治理主要包括家族制度，如家庭或家族協議、家族憲法和家族機構，如家族會議、家族理事會以及其他家族機構。
根據系統論的觀點，家族企業的治理結構應包含家族企業內所有的利益相關者以及他們之間在體系內的相互作用，如家族與董事會的關系，不同利益相關者和董事會的動態關系，家族和經營者之間的關系，家族、董事會和管理層的多重關系等。珀扎指出，家族企業可以通過來自董事會、顧問委員會、家族理事會、家族集會、年度股東大會和高層管理團隊的適當貢獻來加強公司治理的作用[9]（P148）。

三、治理機制

研究者普遍認為適用於公眾公司的有效治理結構並不能直接被移植到家族企業中來。由於股權集中及直接的經營控制使得家族成員有著強烈的使命感，追求長期目標，善於自我分析，能及時適應重大變化，更富創造性。傳統的公司治理往往關注建立邊界，界定決策權力的分配。與此相反，家族企業治理更重視在系統內建立富有成效的、程序性的工作。我們分別從控制機制和信任機制加以說明。
（一）家族控制治理機制
家族企業主要通過集中的股權、在關鍵崗位安排家族成員和親信、泛家族化等方式來實施控制，這種控製表現出節儉主義、特殊主義和人格化權威的傾向和特徵[10]。鑒於家族企業中所有者和經營者身份的融合，風險及機會的承擔者是同一主體，有利於克服傳統委託代理模式中代理成本和監督成本高昂的困境。這個利益聯盟可能會由於眾多家族參與其中而削弱，但比起其他形式的所有者和經營者完全分離的企業組織形態來講，集中的所有權使所有者有激勵去監督管理者，從而減少代理成本，降低監督成本[11]。而且家族企業為確保資本得到最充分、有效的配置，往往嚴密控制非生產性成本。蓋洛（Gallo,2004）等人的研究表明，家族企業的經營性支出顯著低於非家族企業，這可能是由於家族企業的研發費用、廣告費用和咨詢費用較少[12]。
家族企業往往依靠家族權威和內部忠誠來實現對企業的控制。在典型的家族企業中，決策權都操在一家之主手中。家族企業內部存在尊重權威的傳統，權威代替了協調，易於取得下屬部門對企業決策目標的認同和主動配合，減少決策中不同利益者的矛盾和摩擦。韋伯認為，合法的權威有三種形態，即傳統型、魅力型和法定型權威[13]。傳統型權威來自於習俗、慣例、經驗、祖訓等，其本質是順從；魅力型權威是建立在非凡人格、英雄氣概、創業奇跡的基礎上，其本質是敬仰；法定型權威是建立在相信規章制度和行為規范的合法性基礎之上，其本質是理性。家族權威大多是基於尊重、忠誠，而不是理性，具有人格化的特性。正是人格化權威使得家族能將其願景融入到企業中[14]。
隨著家族企業經營管理權向下一代傳承，前一代家長的權威也同時賦予下一代接班人，但與前一代的家長相比，下一代接班人的絕對權威往往有所降低，這也是家族企業在第二代或第三代出現沖突和矛盾的根源所在。
（二）信任治理機制
福山認為「所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬於那個社團的角色」[15]
（P35）。由於家族企業一方面體現了企業本身所必須追求的經濟目標，另一方面又體現了家族成員之間的倫理關系，所以信任作為一種經濟倫理，對於家族企業內部組織關系具有特別的意義。信任能夠降低交易成本並促進管理協調、企業內部的合作和適應性組織的出現，並防範機會主義行為的產生。它是層級治理的替代，也是交易夥伴之間的黏合劑。如果交易雙方存在足夠程度的信任，即使正式契約不完整，交易對手有投機的機會，交易還是能夠持續進行，因為交易者相信對方不會採取投機行為，即使他們有機會[16]。斯梯爾（Steier,2001）指出基於信任的治理機制是家族企業的競爭優勢，其主要觀點是：有些家族企業基本上依賴於信任治理機制，大大降低了交易成本，提供了重要的戰略優勢資源；在家族企業發展初期，信任是其治理結構的突出特徵；隨著企業的演進，信任仍然持續作為一種治理機制，但其效率取決於對此治理機制的投資力度；由於不能引入與發展階段相適應的新的治理機制，家族企業的發展將會受到影響；家族企業在初創期形成的行為模式可能融入企業制度和企業文化，使新的治理機制難以引入到企業中，如正式的契約治理；家族企業治理結構中主要參與人之間的信任程度決定了治理結構的表現形式[17]。
如何維持信任對家族企業的發展意義重大。珊德拉莫希（Sundaramurthy,2008）借鑒組織行為和社會心理學對信任的研究成果，並結合家族企業實踐，認為家族企業初始階段的人際信任要通過結構和過程來不斷強化和提升。她根據家族企業的發展階段，把信任分為人際信任、能力信任和制度信任三種類型，並指出由於家族成員基於親緣關系、熟悉度和共同的經歷，這些共性為人際信任提供了認知和情感基礎，家族企業在起始階段擁有較高程度的人際信任。隨著家族企業的成長，所有權和管理權在家族成員中逐漸分散，一些家族成員也從日常的經營中脫身。那些不參與日常管理的家族成員更傾向於信賴有能力的人來經營企業，此時向外部有經驗和知識的人開放有利於增強能力信任；而隨著家族企業進一步的發展，適用於家族和企業透明且連續的規章則有利於提升制度信任；此外，當家族企業中有超過一代人以上時，高質量的交流和溝通是促進人際信任的要素[18]。

四、家族企業治理結構和企業績效

對於家族企業治理結構的相關研究最終落腳於治理結構與企業績效之間關系問題的研究。有關家族企業治理結構近十年來出現了一些基於微觀企業大樣本數據的經驗研究，這些研究比較了家族企業與非家族企業之間的不同結構特徵與相應的企業績效。捷斯基維察和克萊恩（Jaskiewicz&Klein,2005）對55篇（其中14篇的樣本是非上市家族企業，41篇的樣本是公開上市的家族企業）關於家族企業績效研究的分析表明，其中46%的研究認為家族企業績效高於非家族企業，20%的的研究認為兩者之間的績效沒有差別，只有8%的研究認為家族企業低於非家族企業，另有26%的研究認為是外部因素決定了企業績效[19]。學者們普遍認為決定家族企業績效的因素主要是產業、企業特徵、治理結構和管理特徵（尤其是初創企業企業主的個人特徵）。已有的文獻主要是基於家族所有權、管理權和控制權這一視角來分析家族企業治理結構對企業績效的影響。其中家族因素對企業績效的影響主要是從家族或企業目標、家族關系和家族性資源或家族資本這幾個維度來進行分析和闡述的。他們分別運用代理理論（AgencyTheory）、資源基礎觀（Resource-basedView）和管家理論（StewarshipTheory）,提出家族中的某些因素能夠降低代理成本並且是家族企業所特有的資源，這些因素形成了家族企業的競爭優勢，提升了企業績效，而同時另外一些因素則會增加代理成本，損害企業績效。值得一提的是，米勒和勒布力多尼-米勒（Miller&LeBreton-Miller,2006）發展了一個融合代理理論、管家理論和企業能力理論的模型，說明家族治理如何影響企業績效。他們分別從家族所有和控制、家族管理、家族成員的參與和代際傳承這四個維度考察了家族治理，這些治理則分別會影響代理成本和職責態度，進而直接或間接地作用於企業績效[20]。
總的來說，截至目前學術界對家族企業治理結構與企業績效之間的關系並沒有一致性的結論，可以說這個問題是懸而未決的。有學者指出，當前學術界關於家族企業與非家族企業之間治理結構和績效之間研究的差異並不一定真實，這種差異可能是由於對家族企業的定義不同而造成的。再者，樣本的選擇也是一個問題，有的是上市公司，有的是非上市的或中小型家族企業。最後，對於績效的衡量也不盡相同。在已有的研究中，學者們主要用收益率、托賓Q和生產率作為刻畫企業績效的指標，它們之間有著重要差別。收益率主要是反映已有的經營成果，托賓Q主要是反映市場對未來的預期，而生產率則反映了生產中全部投入的產出效率。我們以表格的形式來總結近年來的一些經驗研究，盡管各位研究者沒有得出確定性的結論，他們對某些問題還是取得了一些共識。首先，有足夠的證據表明家族企業的績效並不遜於其他類型的企業，甚至高於他們。之所以家族企業有較好的績效表現，有賴於耐心的財務資本、審時度勢的決策機制和適當的市場定位。其次，創業者參與企業管理對家族企業的績效有重要的提升作用，而其後代則不然，原因可能在於大部分的創業者富有企業家才能，而其後代往往會陷入管理塹壕。再次，不加限制的家族涉入對企業績效會產生負面的影響，尤其對於已經走出創業階段的企業。最後，在投資者法律保護較好的國家，如美國和西歐等國家，家族所有能提升企業績效，而在法律體系不完善的國家和地區，如東亞，家族控股股東往往會侵害小股東的利益，從而損害企業價值。

五、簡要評述和未來研究的方向

綜觀現有國外家族企業治理結構的研究，筆者認為，首先，鑒於家庭或家族關系系統，使家族企業成為比一般意義上的企業組織更為復雜的組織形態，加之它是一個包羅萬象的群體，從夫妻店到跨國集團，既包括剛成立的家庭小作坊又包括歷經幾代傳承的百年老店，這些因素使得以往基於分散所有權結構的公司治理理論並不適於直接移植過來用於分析家族企業的治理結構。其次，文獻回顧表明，家族企業治理結構問題隨著研究的推進不斷深入，從最初的只關注單一的治理主體和重點突出家族企業中董事會的作用到強調一個相互影響、整體的治理系統。最後，從治理結構和企業績效的文獻來看，現有的研究缺乏可比較性。第一，治理結構包括了多重角色，當探討治理結構和績效時，很難將某一因素隔離開來。第二，對績效的不同界定進一步限制了經驗研究結果的可比性。第三，治理實踐和績效的衡量隨著不同的行業、企業規模和法律環境而變化。
國外對家族企業治理結構研究的主要貢獻在於：
彌補了傳統公司治理理論在家族企業這種經濟組織形式方面的研究空白；突出了治理結構對家族企業績效的作用，並對其進行了一些經驗研究。在研究方法上學者們不僅運用了委託代理理論，同時還吸收了其他相關學科———管理學、社會學和人類學的相關理論，如戰略管理、管家理論、正式的契約治理和非正式的關系治理、社會網路理論和文化、制度環境分析。而不足之處是，相關研究成果還比較零散，沒有形成一個主導性的理論分析框架和富有延展性的研究主題。此外，研究者未來還可以就以下幾個方面的問題進行拓展：
第一，治理不僅存在於企業內，也存在於企業之間。大多數的研究針對的是單個企業，對於家族企業間的關系，如企業集團和企業網路間治理結構對績效的影響並沒有涉及，這類治理結構也是非常值得研究的。
第二，雖然基於不同樣本的實證研究結論並不一致，卻代表了家族企業治理結構相關研究的趨勢，對治理結構和家族涉入進一步的深入細化將提升實證研究的可靠性和有效性。另外，基於大樣本的跨地區和國別的比較研究有利於將外部市場、經濟制度、文化等范疇納入到研究框架之中。
第三，現有研究大多從市場價值和財務指標來衡量企業績效，但企業績效並不僅僅局限於此，很多研究表明家族企業的目標是多元化的，如為家族成員提供工作機會；為顧客提供高質量、專業化的服務；家族聲譽和核心價值觀的傳承等。如果不考慮企業的目標，對企業績效的分析則是欠妥的。如何全面、多維度地考察家族企業的績效是擺在學者們面前的問題。
最後，需要指出的是家族企業治理結構本身也在不斷變化和發展，想要為治理結構的本質和效率問題給出一個清晰明確的回答，還需假以時日。家族企業治理結構是一個有待深入研究而又錯綜復雜的研究領域，期望我們的工作能夠為國內的相關研究提供思路借鑒。中國學術論文網為您代寫學術論文，專業誠信！詳情請咨詢本站客服
參 考 文 獻
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希望能幫助到你。。。

㈧ 家族式企業的管理優缺點，，，，，

家族式管理模式的優缺點

無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、台及在東南亞久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家，他們的管理理念和經營成功的文化底蘊就是中國傳統文化。同時，華人在海外的創業環境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為准則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在：

一是企業的員工多實行終身僱傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。

二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身僱傭和年功工資制使員工不願離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。

三是內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解僱工人等惡性事件。

四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。

五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著「知恩圖報」的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為准則，則會引起公眾的指責，有時很難在社會上立足。

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然而，若管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。因而這類企業當成長到一定規模後，其弱點非常明顯，常導致企業不攻自破。

家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標准，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現「成也蕭何，敗也蕭何」的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象，造成企業一段時期內處於無組織狀態。

家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生「自己人」和「外人」的差別，造成「打仗親兄弟，上陣父子兵」的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成「你群」和「我群」的派系。有時為保護「外人」的利益他們會團結起來與管理者或「自己人」抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要麼凝聚力很強、人際關系融洽，要麼內部四分五裂、派系紛爭。

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㈨ 家族式企業如何管理

對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應從私營企業的發展軌跡制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新涌現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。

一、家族制企業管理模式評

中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、默認、合法化三大階段， 扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然家族制它本身具有一些缺陷，如：決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展， 因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。

當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：

（1）建立規范化的經營管理機制；

（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；

（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。

二、家族制企業管理模式發展趨勢

對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比公有制企業更有效率和競爭力。對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供復制。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多態之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有它的管理規律和規則可循，家族企業管理的四條基本原則：

（1）家族成員一般不宜在企業里工作；

（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；

（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；

（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。

結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：

1．完全的現代企業制度

所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從台前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼並和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本對現有的資產進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被媒體稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。

2．第二形態的現代企業制度

所謂第二形態的現代企業制度是家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：全面打破家族產權一股獨占的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關繫上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。

3．家族企業群模式

在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連接起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。溫州民營經濟就是典型的集群經濟。

4.維持模式

當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。

當然，家族企業管理，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出台，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。