牽頭落實整改

Ⅰ 6S工作推進計劃怎麼寫

1
推行組織成立
2
前期准備
3
宣傳教育展開
4
樣板區域選定
5
樣板區域6S推行
6
樣板區域階段性交流會
4．說明及教育
要想推行好6S管理，首先必須解釋到位。說明及教育是推行6S管理的第四個重要步驟。很多企業都邀請一些專家或老師去講課，但是，能夠聽課的畢竟是企業中的少數人，絕大多數現場的一線工人沒有機會聽課。
因此，企業應該通過各種有效途徑向全體人員解釋說明實施6S管理的必要性以及相應的內容。例如，企業可以利用晨會的時間進行說明，還可以通過宣傳欄、板報等多種形式進行宣傳教育。
5．前期的宣傳造勢
推行6S管理的第五個步驟是前期的宣傳造勢。6S管理實際上是為了營造一種追求卓越的文化，營造一個良好的工作氛圍。因此，適當的宣傳造勢活動是必不可少的。很多成功企業在推行6S管理的過程中，最常見的宣傳造勢活動形式是：請幾個樣板區的車間主任或部門經理在全公司的大會上宣誓。
6．導入實施
推行6S管理的第六個步驟是導入實施。前期作業准備（責任區域明確、用具和方法准備）、樣板區推行、定點攝影、公司徹底的「洗澡」運動、區域劃分與劃線、紅牌作戰、目視管理以及明確6S管理推行時間等，都是導入實施過程中所需要完成的工作。
導入實施的各項內容包括很細致的規定。以區域劃分與劃線為例：主通道的寬度、區劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法，都需要推行辦公室與各個車間進行協商，最後由推行辦公室制定出統一的規則。
【案例】
某企業在推行6S管理過程中對區域劃分與劃線的規定如下：主通道線寬度8～15cm、區劃線4～10cm；紅色表示不合格品區或異常狀況、黃色表示一般區域、綠色表示合格品區與正常狀況；實線表示固定物放置區，虛線表示流動物放置區。
下列照片展示了該企業實施6S管理後機加車間的樣板區，非常干凈、整齊。通過設置這樣的樣板區，全企業的部門和員工都可以來參觀學習。這樣，每個部門不僅能效仿樣板區，還可以通過創新將本部門的管理水平提高到樣板區的水平之上。
7．考評方法確定
在確定評估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評標准，並在不同的系統內因地制宜地使用合適的標准：對企業內所有生產現場的6S考評都依照同一種現場標准進行打分，對辦公區域則應該按照另一套標准打分。
對某些污染很嚴重、實施難度很大的車間，僅靠一套標準是不合理的。這時候可以考慮採用加權系數：根據各個區域的差異情況設定困難度系數、人數系數、面積系數和修正系數，將這四個系數加權平均後得到各個部門的加權系數，各個部門的加權系數乘上考核評分就等於這個部分的最終得分。加權系數經驗公式如下：
其中，K1、K2、K3、K4分別指困難度系數、人數系數、面積系數、修正系數，各個系數的具體數值應對企業生產管理現狀作最初評估後確定。
8．評比考核
要想使評比考核具有可行性與可靠性，制定科學的考核與評分標准就顯得十分重要。有的企業制定的考核標准難以量化（如「垃圾桶不能太滿」等），從而使標准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企業制定一套具有高度可行性、科學性的6S管理考評標準是非常必要的。
9．評分結果公布及獎懲
6S管理推行的第九個步驟是公布評分結果，並進行相應的獎勵和懲罰。每個月進行兩次6S考核與評估，並在下一個月6S管理推行初期將成績公布出來，對表現優秀的部門和個人給予適當的獎勵，對表現差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產生改進的壓力。圖5-2舉例展示了某企業對6S管理考評結果的公布過程。
圖5-2 6S管理評分結果示例
10．檢討修正、總結提高
6S管理推行的第十個步驟是檢討修正進而總結提高。問題是永遠存在的，每次考核都會遇到問題。因此，6S管理是一個永無休止、不斷提高的過程。隨著6S管理水平的提高，可以適當修改和調整考核的標准，逐步加嚴考核標准。此外，還可以增加一些質量控制（QC）七手法與工業工程（IE）工程改善的內容，這樣就能使企業的6S管理水平達到更高層次。
11．納入定期管理活動中
通過幾個月、甚至一年的6S管理推行，逐步實施6S管理的前十個步驟，促使6S管理逐漸走向正規之後，此時就要考慮將6S納入定期管理活動之中。例如，可以導入一些6S管理加強月（包括紅牌作戰月、目視管理月等）：每三個月進行一次紅牌作戰，每三個月或半年進行一次目視管理月。通過這些好的方法，可以使企業的6S管理得到鞏固和提高。
【自檢】
培訓是6S管理順利推行所必不可少的環節，企業必須動員和鼓勵員工積極參與6S知識的培訓。但是，在6S培訓過程中常常可以發現，很多員工對此興趣並不濃厚，主動參與感不強烈。那麼，應該採用什麼樣的培訓方法來改變員工的觀念，使其積極參與到6S活動中去呢？如果你作為6S活動的推動者，你打算如何做？請簡單敘述之。
見參考答案5-1
全方位有計劃地進行6S管理過程式控制制
全方位的過程式控制制
企業的6S管理要獲得預期的效果，首先要具有一個良好的、全方位的過程式控制制。如圖5-3所示，對於公司來說，要成立6S推行委員會、6S推行辦公室，要有計劃性目標，要宣傳並進行骨幹培訓，要設立樣板區，進行定點攝影、6S競賽以及紅牌作戰等；對於部門來說，要成立6S推行小組，同時也需要進行部門內部的宣傳教育；對每一個人來說，要填寫6S日常責任表。只有這樣，才能使得6S管理的推行過程得到全方位的控制。
圖5-3 全方位的過程式控制制
有計劃的過程式控制制
6S管理的推行還需要一個有計劃的過程式控制制，從前期造勢到選定樣板區域，再逐步將6S活動日常化，最後形成實施慣性。如圖5-4所示，從明確組織責任、明確方針目標計劃、宣傳造勢、樹立樣板區直到個人禮貌素養的提升，要通過不斷的PDCA循環，達到全方位、有計劃的過程式控制制，最終獲得良好的實施效果。
圖5-4 有計劃的過程式控制制
6S管理活動的實施，關鍵在於企業人員的意識改革與過程式控制制。企業領導者和普通員工能夠全面、准確地理解6S活動的意義，是推行6S的前提條件。此外，在6S管理的具體推行過程中，執行者還應該注意掌握一些有效推進6S管理的工具，有針對性、有策略地開展6S活動，從而收到事半功倍的效果。本講將介紹推進6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰和定點攝影。
紅牌作戰
紅牌作戰經常貫穿應用於6S管理的整個實施過程中，對於預先發現和徹底解決工作現場的問題具有十分重要的意義。因此，企業的管理者應該掌握紅牌作戰的實施方法，在6S管理的實施過程中加以靈活運用。
紅牌作戰的概念
1．什麼是紅牌
所謂紅牌，是指用紅色的紙做成的6S問題揭示單。其中，紅色代表警告、危險、不合格或不良。6S問題揭示單記錄的內容包括責任部門、對存在問題的描述和相應的對策、要求完成整改的時間、完成的時間以及審核人等，如表6-1所示。
在紅牌作戰的整個過程中，往往由執行辦公室來牽頭貼紅牌，相關部門在要求的時間內進行整改，最後由執行辦公室驗收合格後再將紅牌撤銷。每次紅牌作戰都要進行詳細地記錄：第幾次紅牌作戰、在哪個部門發行的紅牌等。
表6-1 問題揭示單
責任部門
要求完成時間
問題描述：
對策：
完成時間
審核人
編制人
驗收結果：
驗收日
審核人
編制人
2．紅牌作戰的目的
在6S管理中實施紅牌作戰，就是不斷地尋找出所有需要進行改善的事物和過程，並用醒目的紅色標牌來標識問題的所在，然後通過不斷地增加或減少紅牌，從而達到發現問題和解決問題的目的。
因此，紅牌作戰側重於尋找工作場所中所存在的問題，一旦發現問題，即使用相應的紅牌進行醒目的標記，防止由於時間的拖延而導致問題被遺漏，並且要時時提醒和督促現場的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。
【案例】
某民營企業在推行6S管理的過程中，四個月內在裝配車間、機加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發放了1815張紅牌（如下表所示），其中1733個問題得到了解決，解決率高達95.5%！哲學上有一種觀點：量變達到一定程度就會產生質變。事實正是如此。這家企業通過推行6S管理，推行紅牌作戰戰略，有效地強化了企業的「體質」，提高了企業的適應能力。
車間
問題點登錄
已解決數
未解決數
解決率
裝配車間
510
500
10
98%
機加工車間
425
420
5
99%
熱處理車間
623
560
63
90%
辦公室
18
17
1
95%
1號庫
143
141
2
98.5%
調試車間
55
54
1
98%
外協區
41
41
0
100%
總計
1815
1733
82
95.5%
紅牌作戰的實施
紅牌作戰的實施沒有一定的定勢。每個企業應該結合自身的實際特點與企業文化來推行紅牌作戰，具體確定本企業紅牌作戰的實施對象和實施方法。
1．紅牌作戰的實施對象
紅牌作戰的實施對象是違反「三定原則」（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設備、搬運車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產品、空間等），有油污、不清潔的設備以及衛生死角。
2．紅牌作戰的實施方法
紅牌作戰策略是貫穿於整個6S活動的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養這六大步驟中都能夠得到很大的應用。在6S的各個階段中，紅牌作戰策略的具體內容是有所區別的，簡單介紹如下：
整理
在整理的過程中，應該能夠清楚地區分出要與不要的物品，留下最有必要要的，堅決徹底地拋棄不要的物品，並能夠從中尋找出需要改善的事情、地點和物品。在這一過程中，應用紅牌作戰的主要目的就是尋找工作場所中可以改善之處。
整頓
在整頓的過程中，需要按照「定物、定位、定量」的基本原則，針對需要改善的事情、地點和物品，分別用「紅牌」標示。這樣就能很直觀地看到工作場所中不合理的物品擺放的狀況，提醒工作人員加以改善。
清掃
清掃過程就是針對「紅牌」問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少「紅牌」的數量。清掃時要特別注意對以下場所和物品重點給予「紅牌」標示：有油污的、不清潔的設備；藏污納垢的辦公室死角以及辦公室、生產現場中不該出現的物品。
安全
設備損害、人身傷害等突發事件不但會給工廠正常的生產秩序帶來負面影響，還會給企業掛上沉重的經濟包袱。因此，如何保證工作現場的安全是所有企業，特別是製造型企業需要重點關注的問題。在6S中，通過定期的安全審查，對存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發生。

清潔
清掃過程中已經針對不合理的事物和地點進行了「紅牌」標示。因此，在清潔過程中就要分析具體的「紅牌」問題，尋找問題產生的根源，進而提出根本的解決方法，盡量減少工作場所中的「紅牌」數量。
素養

在培養素養的階段，紅牌作戰的方法依然是很有效的實施手段。紅牌作戰可以幫助企業員工養成良好的工作習慣，提高自身的素質，在工作中能夠時時刻刻注意尋找需要增加「紅牌」的事物和場所，同時要想盡一切辦法減少「紅牌」的數量。
3．紅牌作戰的實施要點
一方面，紅牌作戰遇到的某一類問題是可以迅速有效地得到解決的。這些問題一旦得到解決，就應該及時將工作現場的「紅牌」摘掉。例如，剔除了不整齊的擺放、清除了設備的油污、修復了損壞的辦公桌椅以後，現場的員工應該立即將原來標示的「紅牌」摘除，防止出現新舊紅牌的混雜。
另一方面，紅牌作戰過程中遇到的一部分問題並不能立刻得到解決。因此，紅牌作戰是一個持續的過程。對此，管轄區域內出現紅牌的部門就應該立即商量對策、採取行動，直至將紅牌摘除。企業的紅牌作戰策略是隨著6S的推行不斷推進的。
【自檢】
請您閱讀案例並回答問題。
某企業主要承接重加工業務，其工作場地很狹窄，產品往往需要經過多個部門的加工才能完成，但常常由於半成品堆積過多，產品難以發出去，造成工作場所的雜亂和擁擠，經常引發事故，在很大程度上影響了工作效率的提高。
如果你作為企業的管理者，你會如何在該企業推廣6S活動?如何運用紅牌來解決生產現場中所遇到的困境。請簡單敘述你的想法。
見參考答案6-1
定點攝影
什麼是定點攝影
定點攝影主要是通過對現場情況的前後對照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。僅僅將定點攝影簡單地理解為拍照是錯誤的，這表明推行者並沒有掌握定點攝影的精髓。
如圖6-1，在定點攝影的運用過程中，每個車間、每個部門只需要貼出一些有代表性的照片，並在照片上詳細標明以下信息：車間主任是誰、現場的責任人是誰、違反了6S管理的什麼規定。這樣，就能將問題揭露得清清楚楚，這對存在問題的部門產生的整改壓力是相當大的。改善前的現場照片促使各個部門為了本部門形象與利益而採取解決措施，而改善後的現場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進一步改善的動力。
圖6-1 定點攝影公布欄舉例
定點攝影實例
定點攝影充分利用了各部門與員工的競爭心理和面子心理，能夠有效地改善生產現場的臟、亂、差等不良狀況，從而減少產品的不合格率與錯誤發生幾率，保證現場的工作效率與現場安全。
圖6-2中列舉了一些定點攝影的圖片集，從照片中可以看出：通過定點攝影並經過改善後，現場物品擺放得井然有序，現場的空間增加了近三分之一。可見，定點攝影是6S管理推行中必不可少的重要工具。
圖6-2 整改前後的現場定點攝影對比
【自檢】
請您閱讀案例並回答問題。
浙江某企業的老總決定在自己的企業內推行6S管理。但是，推行三個月之後發現效果並不好。於是，這位老總決定向專家求助。6S管理專家到現場後發現，這家企業確實使用了「定點攝影」：企業的車間、職工食堂內密密麻麻地貼滿了上百張照片。但是，每個員工經過的時候也僅是看一眼就走了。
您認為這家企業在6S管理推行過程中存在什麼問題？該企業對定點攝影的運用為什麼效果不好？如果存在問題，應該如何改進？請簡單敘述您的想法。

Ⅱ 整改牽頭人是什麼級別

整改牽頭人是什麼級別

答：從職業角度，是指企業建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。

Ⅲ 市局蹲點督導社區矯正及整改方案

各村黨支部、村民委員會：
為切實抓好省、市蹲點調研督導組督導通川脫貧攻堅工作反饋意見的整改工作，確保2016年我鄉285人貧困人口順利脫貧奔康，經鄉黨委、政府研究，現制定如下整改落實方案：

一、加強組織領導、落實整改責任

經會議研究，對省、市蹲點調研督導組督導通川脫貧攻堅工作反饋意見的整改，鄉黨委書記王剛、鄉長李博為第一責任人，牽頭領導為羅小舟、杜澤蓮、鄧長勇、桂小偉同志，牽頭部門為鄉扶貧開發中心。牽頭領導和牽頭部門要針對反饋意見，制定整改方案，研究和推進整改措施的落實。貧困村第一書記、駐村工作組及各村聯系村幹部、書記、主任要切實履行整改落實的具體責任，抓好反饋意見的整改落實。

二、省反饋問題、整改措施、責任人及時限

問題一:關於脫貧攻堅政策宣傳工作進一步加強的問題。

整改措施：一是制定精準扶貧知識宣傳手冊，分發給每位鄉、村組幹部，要讓幹部職工了解和熟悉政策，以便更好的宣傳和解釋政策。二是加大對貧困戶的宣傳力度，通過標語、展板、圍牆、公示欄、宣傳手冊、一對一講解等多種方式加大扶貧政策的普及力度。

牽頭領導：羅小舟

責 任 人：李興林、魏婷婷、張鍾、彭川、楊冬、各村聯系村幹部、書記、主任

整改時限：2016年10月底

問題二：關於養成好習慣、形成好風氣的措施應進一步加強的問題。

整改措施：一是盡快建立健全村規民約，通過村民自治，形成互相提醒、互相監督的良好氛圍；二是加大培訓和宣傳力度，讓貧困戶充分認識到「養成好習慣、形成好風氣」的重要性，以及該怎麼做的問題；三是建立獎勵評比機制，通過評選和獎勵講衛生、講文明、尊老愛幼、孝敬父母、友善鄰里等先進村民，讓看得見、摸得著的先進人物和模範事跡影響帶動形成好作風、養成好習慣。

牽頭領導：鄧長勇

責 任 人：張鍾、彭川、楊冬、各村聯系村幹部、書記、主任

整改時限：2016年10月底

問題三;關於檔案資料管理欠規范的問題。

整改措施：組織村幹部和扶貧辦人員已到脫貧攻堅工作先進村學習，借鑒資料裝卷歸檔等先進模式，進一步加強檔案管理的完整性、統一性和系統性。

責任領導：羅小舟

責 任 人：李興林、魏婷婷、張鍾、彭川、楊冬、各村聯系村幹部、書記、主任

整改時限：2016年9月底

問題四;關於脫貧攻堅經驗做法宣傳推廣不夠的問題。

整改措施：一是在平時脫貧攻堅工作開展中要創新思維，並有意識的總結可