施工企業成本制度整改措施

Ⅰ 如何加強施工單位成本管理

工程項目成本控制是現代企業制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業制度，使成本控制管理科學化。 近年來，企業之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。 一、一些企業在實際工作中主要存在以下三方面問題 （一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。 （二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。 （三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。二、項目成本管理的對策 （一）投標環節的成本管理應做好三個建立 建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。 blog.mypm.net建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。 建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。 （二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作 企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准 。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。 項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。 項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。 在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及 施工組織設計 優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。 在項目評估中應注意三個問題：一是本企業無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。 （三）施工生產環節應抓好五個必須 1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。 2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。 3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。 4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。 5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。 （四）建立系統的成本分析機制 平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。 （五）完工後的成本考核與獎懲 一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。 因此，項目成本管理是建築企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。

Ⅱ 施工成本管理有哪些措施

為了取得施工成本管理的理想成果，應當從多方面採取措施實施管理，通常可以將這些措施歸納為組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等四個方面。
（1）組織措施
組織措施是從施工成本管理的組織方面採取的措施，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。施工成本管理不僅是專業成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什麼費用，運用得當可以收到良好的效果。
（2）技術措施
技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題是不可缺少的，而且對糾正施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此，運用技術糾偏措施的關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案，二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。在實踐中，要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析論證。
（3）經濟措施
經濟措施是最易為人接受和採用的措施。管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。對施工成本管理目標進行風險分析，並制定防範性對策。通過偏差原因分析和未完工程施工成本預測，可發現一些潛在的問題將引起未完工程施工成本的增加，對這些問題應以主動控制為出發點，及時採取預防措施。由此可見，經濟措施的運用絕不僅僅是財務人員的事情。
（4）合同措施
成本管理要以合同為依據，因此合同措施就顯得尤為重要。對於合同措施從廣義上理解，除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與業主和分包商之間的索賠之外，還應分析不同合同之間的相互聯系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等。
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Ⅲ 施工企業成本控制中存在哪些問題，該如何解決或避免

施工企業為了能在激烈的市場競爭中取勝，必須進行成本控制，採取各種措施降低成本，以低於競爭對手的價格進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。
在我國的施工項目中，很多項目上卻簡單地將成本控制看做是財務人員、計劃人員的責任，而忽視了其他部門的責任。實際上，施工項目財務人員只能說是成本控制的組織者，而成本控制的主體，卻是各個部門人員聯合起來，共同參與完成的。只有加強各部門人員的成本控制意識，才能搞好工程成本控制。
成本控制應該是動態的全過程的控制，而目前很多企業都不能實現施工前准備階段控制、施工期間控制、施工竣工階段控制三者之間的聯系和整合，而是比較注重事中控制而忽略了事前決策和結算總結，這就使得施工項目施工不能對項目實現全過程的成本控制。
我國的施工項目在設計階段，成本的隨意性往往變動較大。而設計是工程建設和投資控制的關鍵，是全過程造價控制的重點，直接影響工程投資和工期長短。
但大部分設計人員對工程項目的技術與經濟深入分析的不多，在設計中重技術輕經濟，設計階段成本管理積極性不高，造成設計與造價控制脫節的現象，以致無法通過優化設計方案來控制總造價。
工程竣工結算階段缺乏對成本的有效控制。施工單位普遍存在高估冒算，高套定額單價，高套取費用標准等提高成本的現象。
很多施工企業多個工程項目同時進行，項目地點也很分散，施工技術人員和組織管理人員的能力也有差別，即使預算做得很好，也會有成本偏差。個別項目經理全局觀念差，考慮個人和本部門利益多，認為規范的財務管理反而束縛了其管理的靈活性。
目前，很多施工企業都有自身的一套財務管理辦法，但是管理內容卻比較單一，往往將成本費用支出、審批程序等一些會計基礎工作當做重點，而對於預算管理、資產管理、收入管理、財務分析等卻沒有充分地體現出來。
一些事關企業權力集中在管理層，監督制約機制等不夠健全，也就導致了財務監督職能的弱化，給企業造成了一定經濟損失。現場施工也只是滿足對進度、安全和質量等指標的考核，卻很少考慮資金的安全性和高效、實用性，從而無法實現經濟效益最大化這一目標。
由於對內部控制的認識不夠，企業人員都不重視，內部控制制度的建設缺乏系統性，相關的配套措施都需要進一步完善。組織管理分散，各部門都只考慮自己的中心任務，譬如財務部門就只從資金上進行成本控制，而物資設備部門則只考慮材料的質量，采購是否方便等，技術部門則從施工質量、安全等角度考慮，各部門之間缺乏溝通，不能形成一個整體，都是為自己部門的任務考慮，難免不產生矛盾，忽略了成本控制的整體性，它應該是貫穿於整個項目管理中的每一道工序，大家需要共同協作，全面考慮，不論是事前、事中還是事後，一起做好成本控制。
施工組織設計是關鍵，必須遵循科學合理合法的原則，明確各部門職責的同時，也要做好整體控制，完善風險評估系統，施工企業必須要建立起完備的內部控制組織體系，形成成本控制的有機整體。